A mente é o alvo a atingir

A batalha do posicionamento trava-se na mente dos consumidores. É um campo saturado de inimigos e de contra-informação. Siga as tácticas do estratego Jack Trout para que a sua mensagem acerte na mouche
Por Jack Trout Hoje, o último cenário de guerra no marketing é a mente. O objectivo é o de coloca na mente do consumidor uma identidade, clara e específica, de um determinado produto ou serviço. Eis dois exemplos de empresas que se posicionaram com sucesso na mente do consumidor: quando se fala em Kodak a primeira coisa que vem à cabeça é fotografia. De igual forma, o nome Xerox é imediatamente associado a fotocópias.

Sendo a mente o alvo a atingir, essa tarefa é dificultada pela actual sobrecarga da informação. Há algumas estatísticas que ilustram este problema:

Nos últimos 30 anos produziu-se mais informação do que nos 5 mil anos anteriores;

Todos os dias são editados mais de 4 mil livros no mundo inteiro;

Em 1975 existiam 300 bases de dados on-line. Hoje o seu número ascende a 7900, armazenando biliões de bits de informação;

Uma edição do New York Times tem mais informação do que aquela que um inglês médio do século xvii depararia em toda a sua vida.

A nossa mente não consegue acompanhar o ritmo e, por isso, cria um mecanismo de auto-defesa contra esta torrente de informação. Isto significa que o sucesso dos esforços de marketing está dependente da compreensão de cinco afirmações acerca dos elementos mentais no processo de posicionamento. A mente é:

Limitada — Tem uma limitação fisiológica de não conseguir processar um montante infinito de estímulos;

Avessa à confusão — A memória é a forma como retemos informação ao longo do tempo. A melhor maneira de ser recordado é simplificar a mensagem;

Insegura — A mente tende a ser emocional, não racional;

Imutável — Uma vez que o mercado tenha decidido acerca de um produto, é inútil tentar alterar a sua mente;

Passível de desnorte — Quantas mais variações de um produto (trata-se aqui de extensões de linha) tiver, maior a possibilidade da mente se dispersar.

As armas defensivas da mente

Os homens do marketing gostam de preparar argumentos favoráveis aos seus produtos ou serviços, invocando razões, benefícios e factos. Mas, no meio de tanta informação que a mente do consumidor recebe, quanto mais detalhado esse argumento de marketing, menor a probabilidade de ele ser notado. É demasiada informação para os consumidores digerirem. Repeguemos no exemplo do New York Times: ninguém lerá a edição de domingo de uma ponta a outra. O leitor passa os olhos pelas páginas e lê o que lhe salta à vista e desperta o seu interesse. Os consumidores fazem exactamente o mesmo com a torrente de informação que diariamente lhes chega. Escolhem o que lhes interessa e deitam fora o resto. A este fenómeno os sociólogos chamam os três anéis de defesa. São eles:

A exposição selectiva — Os consumidores escolhem expor-se ou não à informação. Por exemplo, decidem não ler uma determinada revista ou jornal;

A atenção selectiva — Expostos à informação, os consumidores escolhem prestar-lhe atenção, ou não. É o que acontece quando no intervalo de um filme mudam de canal para não verem a publicidade;

Retenção selectiva — Trata-se da escolha de reter e recordar determinada informação. Podem ver um anúncio e ignorá-lo. Ou tomar nota mentalmente para comprar esse produto publicitado, tomando assim a decisão consciente de reter a informação.

A função do marketer é fazer a mensagem transpôr estas três barreiras de defesa e implantar-se na mente do consumidor. Por outras palavras, posicionar o produto na mente do consumidor.

As tácticas para as derrubar

Atacar pelo lado emocional — Nada derruba as defesas da mente como a emoção, porque as mentes são pouco racionais. Um conjunto de estatísticas não terá o mesmo impacte de uma imagem emocional. O anúncio com bebés da Michelin é o exemplo perfeito de como usar a emoção para tocar a mente dos consumidores. Os pneus são desinteressantes e esquecem-se facilmente. Mas a segurança dos bebés é algo a que todos os pais darão atenção e se recordarão. Outra forma de usar as emoções é apelar à experiência pessoal. Quem sofre de dores de cabeça prestará atenção a um anúncio em que figure uma pessoa nas mesmas circunstâncias.

A simplicidade como aliada — A complexidade leva à confusão e esta origina a rejeição. As pessoas desligam de uma mensagem complexa. Por exemplo, a maioria dos americanos acreditava na necessidade de fazer alguma mudança no sistema de saúde. Mas não foi difícil à oposição convencer as pessoas a rejeitarem o Helth Security Act. Se o presidente Bill Clinton não tivesse feito um documento com 1342 páginas, talvez tivesse conseguido fazer as mudanças.

O erro fatal da complexidade — Como a mente desconfia e rejeita a confusão, os consumidores são mais receptivos a produtos simples. Muitas empresas, no entanto, erram neste domínio. Por exemplo, o AT&T Personal Comunicator é, simultaneamente, telefone celular, fax, correio electrónico, organizador pessoal e computador pen-based.

Conceitos confusos, má estratégia — As pessoas não só rejeitam produtos complicados, como também conceitos complexos. Por exemplo, a Mennen introduziu um desodorizante de vitamina E. As vitaminas são seguramente populares, tal como os desodorizantes. Mas aliar os dois cria confusão — e rejeição. Por isso, o produto falhou o alvo.

Os segredos de um tiro certeiro — Para o fim deixámos a melhor forma de entrar na mente das pessoas, a supersimplificação. Alguns dos programas mais poderosos baseiam-se numa só palavra. A Volvo, por exemplo, resume-se a segurança. Quando tenta comunicar a sua mensagem não diga a história inteira. Escolha um atributo e leve-o à mente dos consumidores. Assim que tiver esse atributo bem interiorizado na mente do consumidor terá conseguido posicionar a sua empresa ou produto com sucesso.

Como vencer o assalto final

Não subestimar o poder da mente — Uma empresa que tenha posicionado com sucesso o seu produto de uma forma, terá dificuldades em que o consumidor pense nesse produto de outra forma. A Volkswagen, por exemplo, não foi capaz de convencer os consumidores de que também era capaz de produzir carros grandes, caros e rápidos. Tal como a Coca-Cola não conseguiu convencer os consumidores a mudarem para a nova cola. Eles preferiram a fórmula original.

Um posicionamento de sucesso não é garantia de êxito no futuro. Muitas empresas estão a perder a posição sólida de que beneficiavam. Este fenómeno ocorre devido a uma de duas razões:

Quando as empresas batem em retirada — Hoje, muitas empresas estão a afastar-se dos seus core-businesses, entrando em novas áreas de negócio. Muitas vezes são mal sucedidas, caindo na ratoeira da extensão de linha. Primeiro, porque o mercado desconfia da capacidade de a empresa entrar em novas áreas, sem qualquer relação com os seus produtos tradicionais e, por isso, as vendas desses novos produtos são baixas. Em segundo, porque frequentemente os novos produtos enfraquecem a imagem da empresa na mente dos consumidores. Neste caso, eles deixam de aliar a empresa a um produto ou área de negócio com sucesso. Por exemplo, a entrada da Xerox nos computadores pessoais foi um desastre. Para os clientes, a Xerox era fotocopiadoras, não computadores.

As empresas estão a aprender uma lição: a de que a melhor forma de ancorar uma imagem na mente dos consumidores é regressarem à simplicidade, à área de negócios na qual construiram o seu nome. A Xerox abandonou os computadores e está a reposicionar-se como The Document Company, regressando à ideia que define a empresa na mente dos consumidores.

Quando o céu e a terra mudam de lugar — Se é o mercado, e não a empresa, que muda, esta só tem uma via: mudar. É o que acontece quando os desenvolvimentos tecnológicos tornam o produto obsoleto ou quando as preferências dos consumidores se alteram. Manter-se agarrado à simplicidade é importante se o produto básico ainda é viável. Mas se o mercado muda, manter-se ligado a um produto antigo é a via mais rápida para ser derrotado. O desafio do reposicionamento é fazer com que os consumidores sigam a empresa no seu novo posicionamento. As boas notícias são que, após terem perdido a sua posição num mercado em mudança, algumas empresas conseguiram reposicionar-se com sucesso.

Jack Trout regressa ao seu tema predilecto, o posicionamento. Desta vez, mostra como responder à mudança. O que fazer quando os consumidores mudam a sua mente? O que acontece quando a tecnologia ou os hábitos dos consumidores tornam o seu produto obsoleto? Como reagir quando um concorrente rouba a sua posição? A resposta a estas interrogações é simples: se o mercado muda, a empresa também tem de mudar. Mais difícil é fazê-lo, mas Trout ensina como e ilustra a explicação com casos de empresas que conseguiram, com sucesso, reposicionar-se. Jack Trout escreve sobre posicionamento — a ele se deve a cunhagem do termo — desde 1969. Em parceria com Al Ries, co-assinou as obras Marketing de Guerra, Marketing de Guerra 2 — A Acção, Horse Sense, Positioning e As 22 Consagradas Leis do Marketing. O livro The New Positioning teve a colaboração de Steve Rivkin,com quem trabalhou durante 15 anos, até que este fundou a sua própria consultora.

Título: The New Positioning - The Latest on the World's #1 Business Strategy
Autores: Jack Trout, com Steve Rivkin
Editora: McGraw-Hill, Inc.
Páginas: 173

Lotus

A Lotus foi pioneira e dominava o mercado das folhas de cálculo. Até que apareceu a Microsoft com um novo sistema operativo, o Windows, e uma folha de cálculo que se tornou famosa, a Excel. O Lotus 1-2-3 estava a perder e a solução foi mudar o campo de batalha, expandindo-se para outros tipos de software como processadores de texto e gráficos. Mas dois problemas perseguiam a empresa: estas categorias eram já dominadas por outras empresas; e a própria Lotus sofria de um problema de identidade — para os seus trabalhadores, Lotus era o nome de uma empresa, mas para o mercado significava uma folha de cálculo.

A empresa apostou, então, num conceito novo, o Groupware, considerado pela Business Week como o produto do futuro. Entre o software que a empresa desenvolvera estava o Notes, uma aplicação que ligava vários computadores em rede. O Notes era um dos produtos de groupware mais avançados do mercado, tendo levado 15 anos a ser desenvolvido. Uma estratégia de reposicionamento passa por apelar a algo que já esteja interiorizado. A Lotus estava ligada às folhas de cálculo e, por isso, a mensagem de reposicionamento relacionou-se com o que era já familiar: “Lotus Development Corp. Primeiro a folha de cálculo. Agora o groupware.”

Alcançar o posicionamento actual foi um processo doloroso, que implicou o abandono de 12 vice-presidentes. Mas a tenacidade de Manzi, o responsável número um, em manter a sua visão intacta foi recompensada. Sinal de que estava na direcção correcta é o facto de a IBM ter desembolsado 3,5 mil milhões de dólares para comprar a Lotus.

Repsol

Quando a petrolífera pública espanhola foi privatizada, a empresa que daí resultou, a Repsol, tinha três marcas de gasolina. A Repsol era o novo nome, Campsa era a marca familiar herdada pela privatização e Petronor uma marca regional para o Norte do país. A empresa comercializava, em condições de igualdade, todas estas três marcas, até que o seu responsável, Oscar Fanjul, chamou Jack Trout. Com base em estudos de mercado, o consultor reposicionou as três marcas de acordo com conceitos simples. Para a Repsol pôs-se o acento tónico na inovação e tecnologia: “o melhor para o seu carro”. Trout aconselhou a que a empresa mantivesse um enfoque nos automóveis através de acções como produtos para os automobilistas à venda nas estações de serviço e o patrocínio de uma equipa de racing. O marketing da Campsa, por seu turno, enfatizava a herança de 60 anos de serviço ao país, o que era reforçado com a publicação de um guia do condutor, muito popular. A Petronor, que não tinha um posicionamento prévio em que se apoiar, foi reposicionada como uma gasolina de baixo preço à venda em estações de serviço em self service.

O melhor esforço de reposicionamento pode fracassar. Eis as razões mais comuns por que o desenvolvimento e manutenção de uma estratégia de posicionamento podem correr mal:

O factor óbvio — Muitos conceitos de posicionamento são tão óbvios que são evitados pelos estrategos. O posicionamento óbvio da Coca-Cola é The Real Thing. Ela inventou a categoria e sempre fez todas as outras parecerem imitações. O seu mais recente slogan, “Sempre Coca-Cola”,, não passa de um sonho, porque em termos de vendas nos supermercados, metade das vezes é sempre Pepsi. Infelizmente, nas mentes dos homens do marketing, o óbvio é demasiado simples e, como funciona durante muito tempo, consideram-no pouco excitantes. O problema é que eles não confiam tanto no senso comum como nos seus complexos estudos. Não tema ser óbvio;
O factor futuro — Muitas empresas querem uma ideia que possa acomodar um plano futuro, ainda não formulado. E, assim, esquecem o presente, não se adaptando ao que o mercado quer hoje. Acredite, se não criar um nicho na mente do consumidor, as suas opções futuras estarão limitadas;
O factor ser engraçado — Não há nada pior que ver uma empresa surgir com uma ideia de posicionamento que depois é destorcida pelos criativos, com piadas. As ideias mais poderosas são simples e directas: Volkswagen: ”Think small”; Avis: “We try harder”; Volvo: “Conduza com segurança”;
O factor dos que querem ser heróis — Muitos colaboradores pensam primeiro no que é bom para eles: será que vou ser notado, dar-me-ão os créditos, se fracassar como serei encarado? Um novo executivo pode até rejeitar uma boa ideia só porque foi pensada pela gestão anterior. Este tipo de pessoas é subjectivo. Os bons marketers são objectivos. Este tipo de atitudes produz pensamentos do interior para o exterior, quando os posicionamentos com sucesso baseiam-se no que se passa no exterior, no mercado;
O factor números — Quem vive pelos números morre pelos números. O posicionamento é um pensamento de longo prazo. Muitos negócios rentáveis levam tempo a gerar dinheiro. Lançar infindáveis extensões de linha apenas para ter maiores números apenas serve para abrir a porta à concorrência especializada. Implemente correctamente o seu posicionamento e os números acabarão por vir. Mas tem de ter paciência para esperar por eles;
O factor mexer em tudo — Muitos marketers, quando designados para uma nova tarefa, gostam de começar por mexer nalguma coisa. Muitas vezes criam conceitos irrealistas, quando não destroçam ideias bem sucedidas. Mas o posicionamento tem de estar alinhado com as percepções na mente das pessoas, não ir contra elas. Aquilo que na empresa é percebido como um melhoramento causa confusão na mente dos consumidores.