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INSTITUTO DE VIVIENDA Y EQUIPAMIENTO DE BARRIOS DEL MUNICIPIO PALAVECINO DEL ESTADO LARA

La vivienda y el equipamiento de los barrios son sectores tremendamente dinámicos en continua transformación, por tanto las instituciones que lo componen deben estar en continua expectativa de cambio. Cambio que es necesario planificar como una de las principales garantías para que este no supere sus posibilidades de adaptación.

Esta labor de planificación tiene como objetivo principal el poder anticiparse, previendo el futuro y por tanto disponiendo de las líneas de actuación que permitan que el Instituto de Vivienda y Equipamiento de Barrios se prepare conveniente para asumir y orientar dicho cambio. Indudablemente esto sólo será posible si creemos que este futuro no es determinante, sino por el contrario que puede construirse el futuro deseado. El instituto puede prepararse un futuro haciendo que las cosas sucedan, adelantándose a los acontecimientos en vez de sentarse y esperar a ver lo que sucede. Si a través de su formulación conseguimos acertar en nuestras decisiones, y si además estas decisiones las asumimos y las llevamos a cabo en un ambiente de participación y corresponsabilidad interna y externa al instituto, éste y todos nosotros contaremos con el reconocimiento social y el liderazgo necesario para afrontar el futuro con confianza.

Con este convencimiento y por instrucciones de la Cátedra Planificación y Política Empresarial, surge el Plan Estratégico del Instituto de Vivienda y Equipamiento de Barrios del Municipio Palavecino del Estado Lara, y se produce en este momento como consecuencia de la confluencia de situaciones especiales, del mandato expreso del Alcalde del Municipio como consecuencia del plan de ordenación que a nivel municipal ha elaborado el propio Poder Ejecutivo Municipal, y, del convencimiento de su propia Dirección.

El instituto que conocemos actualmente proviene de 2 grandes procesos de reflexión estratégica, el que realizó el Alcalde en período de gobierno anterior y el primer Presidente del Instituto, en los pasados cinco (5) años, y el que sin duda se produjo en la década de los noventa coincidiendo con la creación del Consejo Nacional de la Vivienda. Las líneas maestras que encerraban estos proyectos se han podido ir olvidando o distorsionando con el paso del tiempo, y si a esto unimos los cambios naturales que se han producido, tanto dentro como fuera del instituto, dan como resultado la necesidad de rehacer y adecuar el proyecto a nuestro tiempo.

El equipo de Dirección del ente considera que en estos momentos el instituto se encuentra en un momento crítico por su realidad actual y por los cambios que se le avecinan, requiriendo un proyecto concreto de futuro que asegure que la política de vivienda y las actuaciones de todos sus servicios estén coordinadas y dirigidas hacia objetivos comunes. Solo así IMVIPAL podrá seguir siendo, además de un ente de alta calificación técnica, un elemento de orgullo para el Municipio Palavecino y de reconocimiento en el resto del Estado.

De la pasada transferencia a nuestro Municipio Autónomo de la gestión directa de los servicios de vivienda, que genero una lógica incertidumbre sobre el futuro de una Institución como es este Instituto. El proyecto que se persigue debe lograr que su presencia no suponga una carga financiera o presupuestaria insoportable, sino un valor a conservar, perfectamente integrado en el plan de vivienda que desarrolla el Municipio Autónomo.

Esta necesidad de cambio tan fuertemente sentida no obedece a una visión negativa de la situación global del Instituto, sino por el contrario al deseo de afianzar y mejorar una situación, y una tradición de calidad y prestigio de la que estamos fuertemente convencidos. En este sentido el Instituto debe avanzar incorporando en su presente los cambios sociales acelerados que caracterizan nuestra época, los cambios tecnológicos, los cambios por el rápido desarrollo urbanístico y crecimiento poblacional (número uno en América Latina), los cambios en los modelos de gestión y en las exigencias de financiación que continuamente se están produciendo. Debemos ser sensibles y dar respuesta a los siguientes hechos:

El instituto es un servicio público costoso sobre el que los ciudadanos depositan una gran confianza pero también un nivel creciente de exigencias. La calidad técnica de nuestro instituto goza de prestigio y reconocimiento debido al nivel alcanzado, tanto en el ámbito de la Comunidad como en el resto del Estado. Sin embargo, en el momento actual, la calidad no es solo el buen hacer de sus profesionales, los ciudadanos exigen también rapidez y agilidad en la solución de los problemas de vivienda, y en la satisfacción de su derecho básico como es la mejora de los servicios públicos. Nuestro instituto, sin desatender lo primero, debe avanzar y mejorar en lo segundo. Porque somos conscientes de ello, reconocemos que es preciso abordar cambios en nuestra organización y funcionamiento que lo adapten a estas nuevas exigencias desde un planteamiento de eficiencia económica pero también de garantía creciente de la calidad global de los servicios que el instituto oferta a la población que atiende.

La evolución y la mejora técnica de las prestaciones que ofrece la vivienda es indudable. Por tanto, para mantener al instituto con su tradición de ente altamente especializado, con indudable prestigio técnico, y en definitiva en posición hegemónica entre sus competidores por las características del Municipio, requiere orientar y profundizar los esfuerzos inversores estableciendo líneas prioritarias de desarrollo. Pero esto solo no será suficiente sino logramos que los profesionales que deben llevarlas a cabo se impliquen directamente en la gestión de aquellos procesos que dependen directamente de sus conocimientos, asumiendo su natural responsabilidad en el correcto funcionamiento del instituto como una de sus señas de identidad y de prestigio profesional, y esta premisa, que nos afecta a todos, se conseguirá si disponemos de un clima laboral interno que aumente la satisfacción y motivación de los trabajadores del instituto como garantía de compromiso real con la mejora del servicio que prestan.

Lógicamente este plan estratégico debe responder a las motivaciones anteriormente comentadas y que fundamentan la necesidad de iniciar este proyecto, pero también es importante que el plan respete en sus conclusiones determinadas coherencias con las líneas estratégicas que establece FONDUR y CONAVI que son nuestros actuales financistas; con la estrategia y planes futuros que sobre los servicios de vivienda y equipamiento urbano y el instituto en concreto tenga nuestro tercer financista: la Administración Pública del Municipio Autónomo Palavecino; con las necesidades y exigencias de atención en materia de vivienda de nuestra población; y, con la visión del instituto y que de su propio trabajo tengan los profesionales que en él trabajan.

Por todo ello, probablemente no nos equivocamos si definimos previamente los siguiente objetivos globales a cubrir con el plan estratégico: - Orientar la organización y funcionamiento del instituto para dar una mejor y más rápida respuesta a las necesidades de atención habitacional de la población del Municipio; Potenciar la calidad técnica de la atención en vivienda que se presta a los usuarios; Generar un clima laboral interno que aumente la satisfacción y motivación de los trabajadores del instituto como garantía de compromiso real con la mejora del servicio que presta el instituto; y, Respetar y potenciar la historia del instituto como un centro de especialización y por tanto de referencia estadal.

El entorno económico para los próximos cinco años se muestra muy favorable, en consideración a las expectativas de recuperación económica que se espera, una vez superada las últimas crisis de los mercados externos. Los índices de crecimiento proyectados auguran un mejor panorama para la economía nacional, presentando una gran oportunidad por abordar, si consideramos su incidencia en los requerimientos que el Instituto puede ofertar.

Los ciudadanos del Municipio Palavecino perciben una imagen favorable del Instituto. Sin embargo, en el medio ambiente laboral, los profesionales y técnicos que laboran en este instituto no han logrado el mismo posicionamiento de los profesionales que laboran en otras instancias Municipales. Esta variable constituye una amenaza.

En virtud de la vinculación de los problemas socio-económicos con la actitud de los usuarios del ente, esta variable constituye una amenaza, incidente en el normal desarrollo de las actividades de IMVIPAL.

La influencia que los medios de comunicación pueden ejercer sobre el desarrollo de las actividades propias del Instituto es tal que no puede soslayarse. La buena administración de las comunicaciones y una adecuada integración con estos medios, debe concebirse como una oportunidad para fortalecer y proyectar la imagen del instituto.

La población beneficiada por los programas de vivienda que implementa la institución y, por consiguiente, los sujetos considerados de atención especial, corresponden a grupos socioeconómicos bajos, composición que se expresa en sensibles efectos en los aspectos económicos y programáticos del Instituto.

El fuerte desarrollo tecnológico aplicado a las organizaciones regentes de la política de vivienda presenta una gran oportunidad de mejoramiento e innovación en la gestión administrativa..

Del análisis anterior es posible concluir que en virtud del ambiente favorable que se percibe en la tecnología, economía y medios de comunicación, la institución cuenta con satisfactorias oportunidades para interactuar adecuadamente con su entorno. Las variables sociedad, política y composición socioeconómica de los beneficiarios representan amenazas, si consideramos sus características históricas hasta la fecha.

En el medio estadal no existe una institución líder que prevalezca sobre sus pares. La oferta de vivienda no satisface la demanda Sin embargo, si el objetivo es captar los mejores puntajes a nivel nacional y regional, la posición de nuestra institución no está claramente diferenciada de las demás. Al respecto, se cuenta con una gran oportunidad que debe optimizarse, ya que el Municipio Palavecino está catalogado como el primer municipio en crecimiento demográfico y urbanístico de Latinoamérica.

De acuerdo con las normas que actualmente rigen la política habitacional, la barrera de acceso para nuevas viviendas es alta. Por lo tanto, el desarrollo del instituto se muestra promisorio.

Se identifican diferentes recursos necesarios para el desarrollo de las actividades de las diferentes Gerencias centradas en el mismo objeto. Estos son:

En general, la disposición oportuna de estos recursos no presenta grandes dificultades, con la excepción de los recursos económicos que dependen del presupuesto aprobado para el instituto y su distribución a las diferentes unidades.

Por constituir el recurso económico una herramienta indispensable en el desarrollo del instituto, su asignación sobre bases históricas constituye una restricción significativa.

El fortalecimiento de las instituciones de la sociedad civil (Asociaciones de vecinos y Asociaciones Pro-viviendas) ha permitido que los beneficiarios utilicen elementos de presión para satisfacer sus necesidades. Al respecto, este estamento cuenta con una fuerte capacidad negociadora en todas las instancias de la dependencia. En virtud de esta situación, la relación instituto-beneficiario debe manejarse con prudencia y resguardo de los intereses superiores de la institución.

Las instituciones alternativas con programas de vivienda no constituyen una opción competitiva en la percepción de nuestros beneficiarios ya que la institución tiene un ámbito de actuación determinado.

Es posible sostener que en el ámbito de las políticas de vivienda, en el que se encuentra inserta nuestra Institución, existen mucho más factores favorables que desfavorables.

Como resultado del análisis de la capacidad de la institución teniendo en cuenta la condición jurídica, los recursos físicos, los recursos tecnológicos, humanos, financieros y los procesos de planeación y control interno, se detectaron las siguientes como las fortalezas mas relevantes para el Instituto, ordenándose por prioridad correspondiendo 1 a la debilidad más crítica.

PRIORIDAD	FORTALEZAS
1	Misión clara y definida, con la que se ha logrado una reconocida imagen institucional por su cantidad de programas que presta y su amplia cobertura municipal.
2	RECURSO FINANCIERO: Capacidad de pago, Cartera segura, Resultados económicos buenos y el buen aprovechamiento de los recursos disponibles convierten al Institución en un excelente apoyo financiero para los programas de vivienda
3	RECURSO HUMANO: Amplia experiencia y conocimiento, Estabilidad laboral.
4	RECURSOS TECNOLOGICOS: Software especializado en el servicio de Créditos y Recuperación.
5	Dada la naturaleza de la Institución, su condición jurídica le permite ser un buen Apoyo a los sujetos de atención especial.

Como resultado del análisis de la capacidad de la institución teniendo en cuenta la condición jurídica, los recursos físicos, los recursos tecnológicos, humanos, financieros y los procesos de planeación y control interno, se detectaron las siguientes como las debilidades mas relevantes para el instituto, ordenándose por prioridad correspondiendo 1 a la debilidad más crítica.

PRIORIDAD	DEBILIDAD
1	RECURSOS HUMANOS: Inadecuado nivel de pertenencia y Compromiso, Insuficiente Recurso humano calificado, Falta de un mejor clima organizacional.
2	PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Planeación: La planeación requiere una mejor definición en su proceso e instrumentos. Información y Comunicación: La información en el Instituto requiere de la formalización como un sistema. Control Interno: Actualización de los procedimientos en beneficio de la calidad de información
3	ORGANIZACIÓN: Carencia de procesos y procedimientos documentados, Necesidad de ajustes a nivel interno y grupos de trabajo.
4	RECURSOS TECNOLOGICOS: Bajo nivel de integración del Software.
5	RECURSO FINANCIERO: No se ha definido las necesidades financieras para el crecimiento del Instituto.
6	Carencia de un plan ambiental.

Una vez analizado el entorno del Instituto en aspectos como el Económico, el Político, el Socio-cultural y el Científico, se obtuvieron como resultado las siguientes oportunidades en el futuro inmediato de la Institución:

PRIORIDAD	OPORTUNIDADES
1	Dadas las condiciones económicas, políticas y sociales del país, se puede incrementar el ámbito de prestación de los servicios.
2	Mediante Alianzas Estratégicas interinstitucionales, lograr la obtención de mejorar los precios de compra y prestación de nuevos servicios.
3	Aprovechamiento de los medios de capacitación con entidades oficiales para mejorar el nivel del talento humano.
4	Lograr aprobación de recursos para proyectos de inversión y funcionamiento ante organismos nacionales.
5	Fortalecer nuestro posicionamiento frente a otros institutos.
6	Mejorar la eficiencia administrativa con el plan de modernización del estado.
7	Difusión de la imagen y servicios del Instituto a través de los medios de comunicación del Sector Público y del Privado.

Una vez analizado el entorno del Instituto en aspectos como el Económico, el Político, el Socio-cultural y el Científico, se obtuvieron como resultado las siguientes amenazas en el futuro inmediato de la Institución y se ordenaron según el grado de incidencia en la Institución:

PRIORIDAD	AMENAZAS
1	Políticas restrictivas del gobierno en materia presupuestaria.
2	Las condiciones económicas, las políticas monetarias y la perdida del poder adquisitivo del salario afectan la prestación del servicio de créditos.
3	Políticas de administración de personal determinadas por el Gobierno Municipal.
4	El orden en las asociaciones pro-vivienda que afecta el abastecimiento de recursos para el sector vivienda.
5	Nuevas empresas para el fomento de soluciones habitacionales con malas condiciones de ubicación, productos, servicios ofrecidos y financiación.
6	El orden de prioridades establecidas por el CONAVI y las fechas de corte y su incidencia en la recuperación de cartera.
7	El exceso de normatividad en las compras que dificulta las relaciones con los proveedores.
8	Políticas de fusión o supresión de entidades nacionales.
9	La continua solicitud de informes por parte de organismos de control, afecta el normal desarrollo de las actividades en el Instituto.

La actividad del instituto está orientada a consolidar los beneficios para la sociedad asociados a la asignación y reparación de viviendas, y a promover la investigación sobre temas de vanguardia en materia urbanística y habitacional.

Resulta necesario asegurar el afianzamiento y avance del desarrollo urbanístico ordenado en el Municipio, explotando la experiencia recogida y los logros alcanzados en este campo, uno de los pocos iniciados aquí casi simultáneamente con su aparición en el mundo.

Este concepto se sustenta en la visión estratégica de mantener abierta la “opción vivienda” como componente ineludible e indispensable de nuestros requerimientos habitacionales a mediano y largo plazo, y donde IMVIPAL continuará siendo el respaldo tecnológico del sistema urbanístico del Municipio.

Desde el punto de vista técnico, para satisfacer los objetivos globales mencionados, se recupera y acrecienta las capacidades alcanzadas en áreas de su incumbencia, manteniendo las capacidades logradas en otras, aumentar el protagonismo municipal en estrecha relación con los objetivos políticos y problemas nacionales, e incrementar la eficiencia en el logro de resultados.

Las ventajas comparativas demostradas en el pasado por la interrelación de los diferentes sectores que componen la Institución, deben ser potenciadas a través de una adecuada articulación y entrelazado horizontal de tareas y responsabilidades que, en pos de objetivos seleccionados sobre la base de la misión institucional, conformarán los proyectos prioritarios del instituto.

Para la realización de sus tareas específicas, el instituto recibe una apropiada asignación presupuestaria, en base a proyectos, de entes nacionales relacionados con los programas de vivienda, aplicando a la vez procedimientos de optimización para los gastos corrientes y de capital. Asimismo, busca utilizar los recursos propios, trata de acceder a créditos para proyectos de gran magnitud y desarrollo urbanístico, y recurre a las diferentes fuentes de crédito y promoción del sistema habitacional venezolano.

A fin de consolidar la posición y capacidades municipales en el campo de la vivienda, el instituto promueve la definición de una política de Estado en la materia, en cuyo marco se sustentarán con continuidad los proyectos a largo plazo.

En este apartado se presenta el resumen de los valores que habrán de seguirse como normas de conducta y representación del accionar de los funcionarios del Instituto de Vivienda y Equipamiento de Barrios del Municipio Palavecino del Estado Lara. En vista de que no existe una definición universal sobre cada valor, se acompaña el criterio de aplicación que, en el ámbito institucional, deberá regir.

Trabajamos con apego a criterios técnicos independientes, objetivos y congruentes que provocan confianza en los sujetos de atención especial (beneficiarios de las políticas de vivienda).

Nos sentimos identificados con la institución y con lo que hacemos y tenemos cohesión de grupo.

Laboramos en un clima organizacional que permite la participación de todos los colaboradores en la consecución de los objetivos.

Estamos comprometidos con la búsqueda constante de iniciativas que generen mejores maneras de atender las funciones institucionales.

Estamos plenamente identificados con la satisfacción de las necesidades del beneficiario.

En el Instituto de Vivienda y Equipamiento de Barrios del Municipio Palavecino del Estado Lara aspiramos a ser un organismo líder a nivel del Estado Lara tanto en su infraestructura física y tecnológica, con solidez y autosuficiencia financiera, con procesos de calidad y mejora continua en todos sus ámbitos, con personal calificado y satisfecho que ofrezca a las familias Palavecinenses alternativas que satisfagan sus necesidades de vivienda de manera oportuna y segura, a fin de generar confianza y aceptación a la sociedad.

Proveer permanentemente a la sociedad Palavecinence de alternativas viables de acciones de vivienda a través de programas que atiendan preferentemente a las familias que carezcan de una vivienda digna y adecuada.

El Instituto de Vivienda y Equipamiento de barrios del Municipio Palavecino del Estado Lara es una Entidad ágil que implementa eficazmente el “desarrollo de los programas Nacionales y Municipales de Vivienda y equipamiento de barrios ordenados por el Consejo Nacional de la Vivienda el Fondo Nacional de Desarrollo Urbano y la Propia Alcaldía del Municipio”.

Contribuir al desarrollo sostenible del Municipio. Cinco (5) resultados tiene previsto obtener el desarrollo del Plan Estratégico del Instituto al final de sus cuatro años de ejecución del presente período municipal:

I.- Gerencia: Mediante la institucionalización de un Modelo de Gestión Estratégica basada en Procesos integrados a Sistemas de Información. Este resultado se deberá hacer realidad a partir de la realización de las siguientes actividades estratégicas:

· Ejecutar la planeación en todos los niveles

· Realizar el monitoreo trimestral del plan a todo nivel
· Evaluación integral del proceso de planeación
· Acompañar a las áreas en el proceso de formulación y evaluación del plan
· Institucionalizar una metodología estándar de planeación
· Establecer necesidades y disponibilidad de los recursos
· Definición y priorización de recursos frente al plan
· Recopilar, ordenar y programar las adquisiciones de recursos con base en el plan
· Organizar memoria institucional (documentación)
· Revisar e incorporar los proyectos existentes en la planeación y ejecución

· Implantar un sistema integral de información gerencial

· Controlar la calidad y oportunidad de la información
· Definir requerimientos funcionales del sistema de información gerencial
· Establecer responsables de cada área, para definir necesidades del sistema de información gerencial
· Crear un plan con su respectiva metodología de comunicación a nivel directivo

· Definir principios de dirección y colaboración

· Realizar reuniones mensuales de coordinación a nivel gerencial
· Divulgar las políticas de la entidad
· Consultar procesos de corto y largo plazo, ordenar y priorizar
· Preparar proyecto de manual de dirección
· Definirlos y darlos a conocer a nivel municipal tanto a los externos como a los internos
· Definir claramente el conducto regular para todos los procesos

· Desarrollar un esquema de seguimiento, control y evaluación de la gestión institucional.

· Avalar toda información que salga a entes de control
· Definir cuál es la gestión esperada de cada área
· Monitorear los informes de gestión
· Realizar programa integral de supervisión y control a todas las administraciones
· Unificar la información de control y evaluación de gestión
· Fortalecer la cultura del control y el autocontrol

· Implantar un nuevo sistema de desarrollo del talento humano

· Rediseñar y reimplantar un sistema de carrera que potencie el talento humano
· Crear plan de desarrollo gerencial de los jefes
· Implementar un sistema de incentivos
· Redefinir la planta de personal de acuerdo con el plan y necesidades actuales
· Implantar mecanismos de inducción a los funcionarios nuevos en un área
· Elaborar estudios para diagnosticar razones de alta rotación de funcionarios
· Reglamentar los traslados de funcionarios de acuerdo con conveniencia institucional
· Monitorear la administración del talento humano
· Crear una Cultura Ética y de Servicio
· Continuar de implantar y mejorar la formación especializada

II.- Procesos: Asegurando la calidad de sus procesos de gestión. Este resultado se deberá hacer realidad a partir de la realización de las siguientes actividades:

· Elaborar plan general de aseguramiento de la calidad

· Implementar la norma fundamental de levantamiento y normalización de procesos
· Probar el plan para verificar que no sea un freno para el funcionamiento del Instituto.
· Evaluar periódicamente que se mantenga o mejore la calidad

. Normalizar los procesos del Instituto:

· Elaborar mapas de riesgos
· Elaborar cronograma priorizado de los procesos a normalizar por área
· Diseñar manuales de procesos y procedimientos
· Implementar los mecanismos que controlen el uso de los procesos normalizados
· Involucrar otros entes externos que tengan relación con procesos a normalizar
· Asegurar que la estrategia de servicio se incorpore como insumo a los procesos

· Sistematizar los procesos de la entidad

· Identificar procesos normalizados y priorizarlos antes de su sistematización
· Identificar los recursos de Hardware y Software necesarios e incluirlos en el plan de inversiones
· Integrar los procesos automatizados con los sistemas corporativos
· Automatizar los procesos sistematizados

· Capacitar sobre los procesos normalizados

· Ajustar módulos de formación técnica especializada a la normalización
· Especializar a los funcionarios en los procesos de acuerdo a sus perfiles
· Divulgar externamente los "nuevos" procesos de IMVIPAL.

· Actualizar la normatividad de acuerdo de los procesos mejorados

· Definir mecanismos de coordinación entre la actualización normativa fruto de los procesos y la normatividad institucional.

III.- Servicios: Consolidando una cultura y una infraestructura del servicio al beneficiario de las políticas de vivienda. Este resultado se deberá hacer realidad a partir de la realización de las siguientes actividades:

· Estructurar el proyecto de Atención Amable para unificar un modelo de comportamiento Institucional.

· Definir los puntos de contacto del instituto y los usuarios y los medios (personal, telefónica, escrita, Internet)
· Simplificar los procesos y mecanismos para el cumplimiento de las obligaciones de los ciudadanos
· Establecer mecanismos sancionatorios por mal servicio
· Formar a todos los funcionarios sobre servicio
· Hacer de cada puesto de trabajo un punto de información al usuario

· Implementar la atención integrada al usuario y beneficiario:

· Actualizar y alimentar el sistema jurídico documental y sistemas de apoyo en todos los programas del instituto.
· Definir las necesidades que debe cubrir el instituto en todas sus instancias.

· Estructurar la información electrónica que le sirva al cliente en sus decisiones

· Crear mecanismo vía Internet que le permita al usuario / contribuyente conocer el estado de todos sus procesos con el Instituto.
· Responsabilizar a las áreas para que suministren información oportunamente
· Clasificar información por tipo, para determinar destino y medio electrónico

IV.- Comunicación: Realizando sus comunicaciones en forma clara, precisa y oportuna. Este resultado se deberá hacer realidad a partir de la realización de las siguientes actividades:

· Organizar el sistema de comunicaciones del Instituto:

· Fortalecer los comités de coordinación
· Definir claramente el "conducto regular" para todos los procesos internos
· Crear mecanismos que garanticen que al tomar una decisión se le informe a quienes afecta la misma
· Institucionalizar los sistemas de comunicación del Instituto.

· Fortalecer la infraestructura de comunicaciones

· Implementar la comunicación electrónica en todas las áreas
· Actualizar la infraestructura de las áreas de correspondencia

· Diseñar y ejecutar plan corporativo de comunicación

· Institucionalizar reuniones a nivel directivo, entre áreas y al interior de las mismas
· Verificar que se utilicen los conductos regulares y medios definidos para cada tipo de comunicación
· Definir claramente el "Medio de Comunicación" para cada tipo de información o documento.

5.- Producción: Integración de los macro-procesos y respondiendo efectivamente a los fines y objetivos de la Institución.

Este resultado se deberá hacer realidad a partir de la realización de las siguientes actividades:

¿ LA ORGANIZACIÓN SE ENCUENTRA LISTA PARA LLEVAR A CABO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Idealmente la organización está lista para tener un plan estratégico en efecto, por lo tanto el mismo instituto es parte importante de ese gran plan. Sin embargo, hay que estar conciente que las instituciones públicas no pueden estar impedidas de adoptar alguna otra técnica de planeamiento si no es en forma sincronizada con la organización y su plan estratégico.

El rol de la institución es proveer un servicio (programas de vivienda) para un cliente (sujetos de atención especial o beneficiarios de las políticas), esto es vital para que el funcionario público tome en cuenta la idea que la provisión de información está dirigida al cliente, y que los servicios que ofrece deben estar basados en sus necesidades y la satisfacción de las mismas a través de una efectiva difusión.

Completado este diagnóstico, si se detecta alguna debilidad que aconseje a la empresa primero subsanarla para poner en práctica o continuar en el proceso, ella podrá optar a un instrumento de asistencia técnica, como paso previo a la generación de alguna fase del plan.

Servicios de facilitación de procesos de planificación estratégica: Se ofrece el acompañamiento especializado para la elaboración del plan estratégico de la organización. El servicio consiste en la facilitación de talleres intensivos, tareas previas e intermedias.

Capacitación de facilitadoras y facilitadores: Se implementarán talleres para capacitar facilitadoras y facilitadores en la aplicación de la metodología de planificación estratégica. Estas experiencias de formación también podrán ser intensivas y permitir a las personas participantes estar en condición de prestar sus servicios en beneficio del plan.

Diseño y elaboración metodológica: A partir de la investigación y experiencia de trabajo, se diseñará una propuesta propia en el campo de la Planificación Estratégica. Este diseño se plasmará en un manual que presente de manera práctica y amigable los módulos que ordenan el proceso metodológico, Preparación para la planificación y Definición del propósito institucional.

ASPECTOS CRÍTICOS	RECOMENDACIONES
Problemas de liderazgo y protagonismo que generan conflictos y contradicciones de intereses entre personalidades, instituciones y organizaciones.	Fortalecer, desde ahora, los niveles locales de coordinación en forma amplia, definiendo roles y responsabilidades entre los diferentes actores. Garantizar que los recursos se manejen con criterios técnicos, sin injerencia política. Reforzar la capacidad técnica del instituto para consolidar su liderazgo en base a la efectividad.
Desinformación de otras instituciones locales sobre la evolución de la problemática de la vivienda en su propio ámbito.	Crear redes locales de información en base a personas capaces y confiables, y a medios de comunicación en condiciones de operar.
Desconcierto de la población ante retardo en ejecución de programas.	Desarrollar, desde ahora, campañas de difusión sobre el porqué de los retardos, e involucrar a la población desde el nivel familiar, vecinal y local en las labores ejecutivas.
Dificultad para detectar oportunamente la variación de la magnitud de los problemas de su ámbito, por factores locales o por influencia de otras zonas.	Capacitar a las instituciones y organizaciones locales en evaluación de necesidades, y en estimar la capacidad local de Respuesta.
Dificultad de los otros sectores e instituciones para responder en forma coordenada ante situaciones específicas de necesidades urbanísticas.	Realizar evaluaciones con la participación del conjunto de instituciones públicas y privadas del ámbito, establecer roles y responsabilidades bien definidos y reforzar los mecanismos de coordinación.
Desatención de áreas limítrofes y comunidades alejadas.	Identificación de áreas limítrofes y alejadas, tomar acciones preventivas en forma oportuna y establecer coordinaciones con parroquias vecinas para atender dichas áreas.
Dependencia de recursos y decisiones de las instancias centrales, impidiendo tomar las acciones respectivas en los momentos críticos.	Descentralizar los niveles de decisión y los recursos disponibles. Apoyar a las instancias regionales en la creación de mecanismos de captación de recursos: en sus ámbitos y en otros espacios (análisis de las oportunidades de recursos para las instancias regionales).
Dispersión de la ayuda y descuido de poblaciones necesitadas.	Mantener una información actualizada de las poblaciones que requieren apoyo prioritario.

Desde la perspectiva de la dirección estratégica, es decir, de la formulación, implementación y control de una estrategia, el problema estriba en conocer si la estrategia propuesta es congruente con la cultura de la empresa o, en el caso de no serlo, qué medidas debieran tomarse.

Para responder a la primera parte de la cuestión debe descomponerse el plan estratégico en sus conjuntos de acciones principales, de manera que sea posible comprobar, de un lado, el peso de cada acción en el éxito del plan estratégico y, de otro lado, el grado de compatibilidad existente entre cada acción de ese plan y la cultura de la organización.

Una metodología matricial parece ser la más adecuada para realizar este análisis. En las ordenadas se refleja el peso acordado para cada acción del plan estratégico, de acuerdo a las valoraciones clásicas de bajo, medio y alto; en las abscisas se expresa la compatibilidad que se estima tiene cada acción con la cultura actual de la organización, utilizando el mismo abanico de posibilidades: baja, media y alta.

Una vez determinadas las coordenadas peso-compatibilidad de todas las acciones estratégicas y, como consecuencia, el haber aflorado el nivel de riesgo inherente a cada una de ellas, se estará en las condiciones más adecuadas para diseñar e implementar acciones que bordeen el entorno de las barreras existentes, de manera que el plan estratégico a desarrollar pueda así sortear los obstáculos culturales detectados, o bien decidir abordar el cambio cultural de la organización en su conjunto, de manera que se asegure así el éxito del plan estratégico diseñado.

Cohesión. En realidad, cultura es la fuerza que posibilita la cohesión de una organización. Es, la «personalidad» de la empresa. Teniendo en cuenta ello, posee aspectos evidentes (o formales) y otros menos visibles (o informales).

El primer grupo está conformado por las metas de la organización expresadas de manera formal, la tecnología, las estructuras, las políticas, los procedimientos y los recursos financieros. El segundo grupo se compone de las percepciones, las actitudes y sentimientos compartidos, los valores comunes sobre las relaciones humanas y lo que puede recordar o recordará la organización.

«Una cultura organizacional sólida mejora la capacidad de una empresa para adaptarse a las demandas del entorno. Le permite percibir, interpretar y traducir señales del medio externo y aumentar su posibilidad de supervivencia, crecimiento y desarrollo», señala Pilar Quinteros, gerente de consultoría de Deloitte &Touch.

Compromiso. En una cultura fuerte los valores centrales de la organización se sostienen con firmeza y son ampliamente compartidos. Cuanto mayor es la cantidad de miembros que aceptan los valores centrales, es mayor su compromiso con esos valores, y por ello, tanto más fuerte será la cultura.

De acuerdo con esta definición, ensayada por Stephen Robbins en su libro Comportamiento organizacional, una cultura fuerte ejercerá gran influencia en la conducta de sus miembros, porque el grado en que se comparten los valores y su intensidad producen un clima interno donde existe mucho control conductual.

Elementos. De acuerdo a José Luis de Cossio, profesor del MBA de la Universidad Católica, la cultura organizacional tiene diferentes elementos o «niveles clave»: símbolos, héroes, rituales y valores. «Los símbolos son la manifestación más superficial de la cultura organizacional; y los valores, la más profunda. Los tres primeros elementos son combinados bajo la etiqueta genérica de prácticas de la cultura organizacional», sostiene.

Por lo general, es la personalidad del fundador la que configura la cultura de una organización; en muchos casos su legado llega a ser tal que su figura se convierte en un símbolo; basta recordar a Henry Ford, cuyo apellido se convirtió en una de las marcas más prestigiosas de autos, o a Bill Gates, que es mundialmente reconocido como sinónimo de talento.

Un ejemplo local lo constituye la Corporación Protter & Gamble, cuyos valores son: liderazgo, buen ejemplo, confianza-amistad, trabajo en equipo, innovación, calidad total, productividad, respeto al medio ambiente, moralidad de los actos, y solidaridad social.

1. Decisión: escoger un valor cuya implantación se desee firmemente y luego comprometerse en forma total a que ese valor se convierta en algo habitual en la empresa.

2. Estructura: crear una estructura adecuada para implantar ese valor, asignando claramente las responsabilidades y sentando pautas explícitas de autoridad.

3. Normas: definir con precisión las normas que se desean alcanzar y mantener con respecto a ese valor. Formular reglas y reglamentos específicos para imponer ese valor.

4. Sistemas: diseñar sistemas para alcanzar las normas, controlar el rendimiento y reforzar las conductas adecuadas.

5. Contratación: contratar personas con las características debidas y con las destrezas básicas requeridas para implantar el valor.

6. Capacitación: educar a los empleados nuevos para que comprendan la importancia del valor, y proporcionar adiestramiento para dotarlos de las destrezas adicionales requeridas para hacerlo realidad.

7. Coordinación: coordinar las actividades de todos los sistemas relacionados con el valor y las demás actividades del mismo nivel, para mejorar el rendimiento en lo que al valor se refiere y evitar la duplicación y los conflictos.

8 Integración: integrar las actividades afines en los niveles altos y bajos de la organización mediante sistemas eficaces que eliminen vacíos en la ejecución.

9. Comunicación: educar a los empleados de todos los niveles de la compañía a fin de que puedan apreciar plenamente la importancia que tiene ese valor para el éxito de la empresa.

10. Identificación: relacionar el valor con el crecimiento y la realización de cada individuo, de tal manera que éste llegue a identificarse con ese valor y luche por alcanzarlo en su vida personal.

Los valores y creencias más comunes que moldean la cultura organizacional incluyen: (1) la creencia de ser los mejores (o en General Electric, «mejores que el mejor»); (2) la creencia en la superioridad de la calidad y el servicio; (3) la creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva; (4) la creencia en la importancia de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo; (5) la creencia de que los clientes deben ser lo primero; (6) la creencia en inspirar a las personas sin importar su capacidad; (7) la creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la comunicación; y (8) el reconocimiento de que el crecimiento y los beneficios son esenciales para el bienestar de una compañía.

Sin embargo, aunque los temas son comunes, cada compañía los implanta de manera distinta (para que se ajusten a sus situaciones particulares), y los valores de cada compañía son las obras manuales articuladas de una o dos figuras legendarias en puestos de liderazgo. De acuerdo con esto, cada compañía tiene su cultura organizacional característica, la cual, según se cree en la organización, nadie puede copiar con éxito.

· El personal se identifica con sus funciones y conoce las distintas dentro de el instituto.

· Los procesos de selección, adquisición, registro de publicaciones periódicas sin control de entrada y salida de material.

· El instituto no tiene "input" de opinión de su personal sobre sus funciones y comportamiento.

· Aparición vertiginosa de fundaciones privadas que ofertan viviendas a crédito con intereses inexplicables.

Ambiente físico	Actuales condiciones en las que opera el instituto es el lugar físico.	Hacer del lugar lo más receptible posible, usuarios confortados.
Recursos y servicios	Información que contiene el instituto y la manera mediante la cual es accesada y diseminada.	El instituto debe evitar diseñar nuevos servicios sobre lo que está hecho, o hacer cosas de la misma manera con recursos inadecuados.
Cultura	Se relaciona con el ambiente físico, pero es más importante, es la cualidad intangible, la que trasciende en el confort, lo que hace que la gente use más el instituto.	Un significado de valor debe ser inculcado al personal para la promoción de una imagen positiva.
Comunicación	Es la red de trabajo interna orientada al: Output = el personal debe conocer cuales son sus expectativas. Input = el personal debe tener opinión de cómo es su entorno de trabajo, cómo está organizado y qué está pasando en ese ambiente.	La existencia de canales de comunicación, los cuales deben ser revisados con la visión positiva de mejorarlos dentro de una estructura menos rígida.
Flexibilidad	Es la habilidad para el cambio, es adaptarse, es la trayectoria y la adición de nuevos servicios en respuesta a las necesidades los usuarios.	El reconocimiento en el alcance de destrezas requeridas para un medio ambiente es más grande que nunca. Por lo tanto, deben ser incluidos: diseño de sistemas, computación, marketing, por ejemplo.
"Construyendo puentes"	Es una parte del proceso de comunicación, es la visión exterior. Por la relación con grupos de planeamiento de otros departamentos, el instituto debe ser integrada en las estrategias organizacionales.	El producto del instituto, la información, debería ser explotada. Burrows dice: "una de las maneras de hacer esto es involucrar a el instituto en la búsqueda y evaluación de información para la dirección y planeamiento estratégico".
Tecnología de la información	Es el medio a través del cual se maneja el instituto activamente.	Monitorear y evaluar desarrollos de tecnologías a fin de ligarlos con los objetivos operacionales de el instituto.
Staff o Personal	Es el más importante capital de el instituto.	Infundir la misión y propósito de el instituto dentro de la organización a través de educación, entrenamiento, desarrollo y compromiso.

Lo importante es construir puentes de comunicación, lo cual significa establecer fuertes enlaces con el departamento de marketing de la organización.

El último objetivo del plan sería que las operaciones realicen un autofinanciamiento, cuyos fondos iniciales se obtendrían de la venta y mejoramiento a crédito largo plazo, promoción, publicidad y propaganda.

El personal adicional sería contratado por servicios no personales, lo que no comprometería los gastos directamente.

Es necesario reclutar personal profesional especializado, por ejemplo estaría la opción de reclutar alumnos de las escuelas de ingeniería a nivel técnico o universitario de los últimos años, con la oportunidad de especializarse en materias fuera de las tradicionales, como computación, tecnología, administración e idiomas.

Una vez tomada la decisión de continuar con el plan propuesto, la estrategia debe ser apoyada por normas, las que a diferencia de los planes no son objeto de cambio, pero si ofrecen un manejo uniforme de procedimientos similares.

Hay que estar alerta ante las consecuencias de la rutina para ofrecer respuestas pre determinadas y garantizar con esto una continuidad de acción y decisión.

En este caso hipotético, si dentro del grupo de trabajo, la política estipuló el número de áreas a ser cubiertas en el servicio, el personal tendrá una clara pauta para no cumplir con demandas de información extra.

Cada objetivo debe incluir un medio para estimar su realización . La extensión del servicio del instituto con la idea de una "cuota de ingreso" es un objetivo discutible.

Se exige un análisis de costo-beneficio, la comparación del costo de llevar a cabo una actividad con las ganancias obtenidas o los beneficios producidos en esa actividad.

El uso de cuadros de responsabilidad y actividad es una forma efectiva de medir el progreso y el éxito. Cada participante tendrá un cuadro de responsabilidad, seguido por las metas y objetivos. El cuadro de la actividad será aún más específico pero a corto plazo.

Esto debe ser de continuo proceso, desde el momento de la decisión, desde el proceso de implementación del plan para que los componentes necesarios como la contribución de recursos, entrenamiento y promoción tomen su lugar tal como fue planeado. Lo más importante es la evaluación de la aceptación del beneficiario o sujeto de atención especial, para que los resultados deban ser usados para evaluar después la eficiencia del servicio, el que deberá ser cambiado o abandonado. Los resultados de la evaluación podrán contener lecciones para planteamientos futuros.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD YACAMBÚ

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO