Universidad Yacambu

Seminario de Investigación

Modelo de Control Calidad de Servicio Para el Grupo SIGESP

(Janeth C.Briceño R.)

Capitulo I

El Problema

1.1 Planteamiento del Problema

La presente investigación esta relacionada con lasa Ciencias Económicas, específicamente se relaciona con las nuevas tendencias gerenciales y de comercialización. La calidad de servicio esta sustentado bajo el criterio que supone que la continuidad y éxito de una unidad de gestión, vienen determinados en gran parte por la capacidad de esta para evaluarse así misma y corregir continuamente para mejorar

El Grupo SIGESP, está integrado por cuatro empresas: SIGESP C.A. (dedicada a la comercialización), SAI DE VENEZUELA C.A, (dedicada a la programación de software), SIGESP IMPLEMENT C.A. (dedicada a la Implantación y mantenimiento de software) y SIGESP CONSULTING C.A (dedicada a la capacitación y consultoría). El Grupo se dedica básicamente al desarrollo, implantación y mantenimiento de Software, siendo el Sistema Administrativo Integrado su producto principal y sus clientes son los organismos del sector público.

El grupo SIGESP cuenta con un amplio prestigio en el mercado donde ejerce sus actividades comerciales. Mercado que vale decir resulta bastante competido, tanto por empresas nacionales como transnacionales.

Los productos ofrecidos por el grupo tienen mas de 10 años en el mercado, durante los cuales han sufrido las actualizaciones propias del mundo informático, de igual manera, los servicios han ido apareciendo en la cartera comercial en la medida en que los clientes han manifestado sus diferentes necesidades.

La estructura organizativa del grupo es relativamente pequeña, básicamente compuesta por profesionales en las áreas informáticas y administrativas. Hasta cierto punto la empresa mantiene un perfil familiar dentro de sus empleados.

Por otra parte, las exigencias de las leyes nacionales a los organismos pertenecientes al sector público, ha permitido que estos desarrollen o implanten sistemas de información orientados al cumplimiento de las diferentes normativas, brindando además, información gerencial a los diferentes directivos que deben tomar decisiones estratégicas.

Se ha observado que en los últimos dos (2) años el Grupo ha obtenido un crecimiento sostenido en cuanto a ventas, producción y servicios por el orden de un 40%, lo que le ha permitido, entre otras cosas, ampliar su cartera de clientes. Pero dicho crecimiento no ha sido equilibrado, debido a que el recurso humano se ha mantenido intacto. Este desequilibrio ha traído como consecuencia, que no exista una respuesta inmediata y efectiva a las solicitudes de los clientes.

El servicio es quizás una de las piezas fundamentales del sostenimiento de la empresa, debido a que los software o programas son vendidos una sola vez, mientras que es el servicio el que debe mantenerlos y por lo tanto se convierte en una fuente de ganancias de importancia para el sostenimiento del flujo de caja y por tanto, del sostenimiento de la operación

El problema radica en que las solicitudes realizadas por los clientes son respondidas en forma tardía y desorganizada, es decir sin priorizar o tener un calendario de cual solicitud llego primero y cual será atendida de acuerdo a su importancia.

Por otra parte, no existe un control o medición de la satisfacción de los clientes con relación al servicio prestado, lo que impide conocer al mismo tiempo si el servicio lleno las expectativas del cliente, si el servicio fue el adecuado, si el cliente esta satisfecho con el personal (presencia, conocimientos, comunicación y compromiso), que se envió a resolver el asunto.

Además, no hay una política de servicio preventivo, es decir que evite el numero creciente de problemas de “emergencia”, que al mismo tiempo, debe estar relacionado con el servicio contratado por las diversas instituciones, las cuales adquieren un numero de horas de servicio por adelantado y no se tiene certeza que estos compromisos estén siendo cubiertos, por lo tanto, existe la carencia de estadísticas que permitan realizar nuevas ofertas de servicio a los clientes.

En fin, se hace necesario conocer en principio la percepción actual de los clientes acerca del servicios prestados, en cuanto a calidad y cantidad, así como establecer parámetros y normas que permitan otorgar lo que realmente el cliente espera recibir por lo que esta pagando, además de una medición constante de la opinión de los clientes, a fin de mantener una política de mejora continua en el proceso de servicio que la empresa presta, con el objetivo fundamental de mantener los altos estándares que ha han caracterizado ha esta grupo de empresas como confiables en el mercado en le cual compite.

1.2. Justificación

El presente estudio se justifica en la necesidad que posee el grupo SIGESP de conocer la opinión de los diferentes clientes y usuarios acerca de sus productos y servicios, de esta manera, trabajar sobre bases objetivas hacia el mejoramiento orientado hacia lo que el cliente realmente requiere y no a lo que la empresa presume.

Por otra parte, con este conocimiento se pueden mantener a largo plazo los clientes actuales, pudiendo en todo caso, aumentar el número de producto y servicio a utilizar, así mismo podría resultar de mucha utilidad al momento de diseñar estrategias de ventas, con argumentos ( beneficios), bien orientados, bajo conocimientos de causa, de lo que los clientes requieren.

Igualmente, con los datos obtenidos por parte de los usuarios se pueden desarrollar nuevos productos y servicios, así como también pueden actualizarse los productos actuales a nuevas tecnologías y ambientes que resulten adecuados a las exigencias medidas en el estudio.

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General

· Diseñar un modelo de Control de Calidad de servicio para el Grupo SIGESP.

1.3.2. Objetivos Específicos

· Evaluar los procesos organizativos y el organigrama de las empresas que conforman el grupo SIGESP , a fin de establecer su capacidad organizacional y operacional hacia la prestación de servicios.

· Establecer las necesidades reales de medición, lo cual determinará las áreas y los indicadores a ser medidos considerando al cliente interno y al cliente externo de la empresa, mediante encuestas, entrevistas y otros elementos que permitan hacer un diagnostico de los servicios prestados y la percepción de los diferentes clientes acerca de su calidad.

· Analizar y procesar la información obtenida en la aplicación de los cuestionarios y entrevistas para así estructurar la propuesta del modelo de control de calidad de servicio.

· Definir los procesos y normas para la aplicación de un programa de control de calidad de servicio. Estableciendo el que, quien, como y cuando, se debe procesar la información para su utilización en el proceso sistemático de toma de decisiones.

· Presentar una propuesta para la actualización, medición sistemática y utilización de nuevos parametros para el sostenimiento en el tiempo del modelo propuesto; acorde a la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa y acorde a la dinámica del sector en que se desenvuelve.

1.4. Alcances y Limitaciones

Con la siguiente investigación se pretende crear un modelo de calidad de servicio que permita a los socios del grupo conocer el nivel de calidad durante la prestación de sus servicios. Igualmente, el modelo le permitirá al grupo conocer si están cubriendo con las expectativas de sus clientes a nivel nacional.

Entre las limitaciones tenemos que los clientes del grupo, se encuentran a nivel nacional y a la hora de hacer el diagnóstico en cada organismo deberá hacerse a través de encuestas con preguntas abiertas y cerradas. Ahora bien, en el caso de los clientes ubicados en el Estado Lara se podrán entrevistar

CAPITULO II

2. Marco Teórico

Control, Calidad y servicio, son tres términos que deben ser definidos y tratados durante el desarrollo del marco teórico de este trabajo, debido a que se propone establecer un modelo de control de la calidad de servicio para una empresa, por lo tanto deben establecerse los parámetros teóricos que soportan cada uno de los términos.

Las organizaciones modernas han venido adquiriendo conciencia de que la calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo,.

Si se hace un poco de historia, antes de la Revolución Industrial, la calidad de los producto que eran hechos a mano la garantizaba el conocimiento del artesano, quien tenia la visión general de todos los procesos que estaban involucrados en el producto final.

La industrialización y el incremento en la producción masiva han llevado a la especialización dentro de las compañías. Cada una de las personas se concentra en su pequeña sección de la empresa y no es posible tener una visión global de esta. Se volvió imposible confiar en el conocimiento y la capacidad del empleado para evitar que los productos defectuosos salieran al mercado. La inspección se hizo necesaria e inicialmente esta era realizada por el jefe o capataz de cada sección. Las actividades de la inspección se incrementaron progresivamente con el desarrollo industrial y fue necesario relevar entonces al capataz de algunas funciones en las que estaba involucrado. Más tarde se desarrollo un nuevo grupo de trabajo, llamado inspectores, al inicio de la primera guerra mundial. Posteriormente se separa este grupo en una unidad organizacional independiente: el departamento de inspección que tuvo su inicio en los años veinte.

Durante la segunda guerra mundial se incrementó la producción masiva, pero al mismo tiempo el acceso a la fuerza de trabajo disminuyó. Para poder sobrellevar esto, fue necesario que el trabajo de inspección fuera más eficiente. Entonces se encontró que el control estadístico de la calidad era un medio efectivo para este propósito. En particular las autoridades militares en Estados Unidos se interesaron por este tipo de procedimiento e instruyeron con los métodos estadísticos a los proveedores de materiales de guerra. Posteriormente estos métodos alcanzaron una amplia distribución y al mismo tiempo se fueron desarrollando consecutivamente.

La complejidad de los productos se incrementó y por lo tanto, el riesgo de defectos en las funciones de los productos. Hubo entonces un incipiente interés en la fiabilidad de los productos, y durante los años cincuenta se inicio el desarrollo de los métodos especiales para incrementar la fiabilidad. En un principio el interés se concentró en los productos electrónicos con fines militares y programas espaciales. La técnica de la fiabilidad se utiliza principalmente en el desarrollo del producto y el trabajo de diseño.

Durante los años sesenta se empezó a hablar acerca del control total de calidad. Para poder fabricar productos con alta calidad y a costos razonables, se encontró que concentrarse en funciones aisladas no era suficiente, si no que requería de actividades planeadas de calidad que cubrieran todas las funciones. Por lo que a esta manera de trabajar de cruce funcional se le denominó control total de la calidad. Al final de los años sesenta surgió un nuevo concepto que se hizo notar, llamado aseguramiento de la calidad. Sin embargo, no existe un total acuerdo en lo referente al significado de este término.

Durante los años setenta surgieron preguntas concernientes a la seguridad de los productos y a los daños que estos producían, por lo que se puso atención a estos aspectos relevantes. Esto fue el resultado del rápido desarrollo de la responsabilidad legal de los fabricantes, distribuidores, vendedores, etc., de pagar una compensación cuando los bienes ocasionan perjuicios a las personas o daños a la propiedad, las altas compensaciones que se aplican a los fabricantes han llevado a que los principios de control de calidad sean aplicados en mayor extensión. Se ha encontrado que el control de calidad es un medio efectivo en el trabajo para la manufactura de productos sin riesgos.

En los últimos años, a partir de la mitad de los 70's, los ejecutivos y los altos directivos de las empresas empezaron a mostrar interés por la calidad de los productos. La razón de este creciente interés fue que se hizo obvio para muchos de ellos que la calidad significaba mucho para el futuro de las compañías. El reconocimiento de esto se obtuvo a través del incremento en la competitividad y a las altas exigencias de calidad por el cliente. Además la apertura económica y la globalización hicieron de la calidad un medio y un fin para alcanzar y retener clientes.

2.1. Consideraciones Generales

Existen una gran cantidad de trabajos sobre la calidad del servicio, aplicado a diversas empresas, debido a que para poder estar presente en un mercado competitivo, las empresas tienen que apostar por la calidad del servicio. El éxito de los negocios depende de vender lo que el cliente quiere comprar y saber esto depende a su vez de conocer los deseos, necesidades, actitudes y tendencias de compra del cliente. Algunos de estos trabajos son:

- Berthalice Fonseca y Juan Meléndez, elaboraron una tesis de grado sobre CALIDAD DEL SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE DE HIDROLARA C.A. (1993) donde tuvieron como conclusión que la gerencia de servicio destaca el valor del cliente, y la filosofía que ofrecer va a contribuir a revitalizar y enriquecer a cualquier organización . En el caso de los clientes de los servicios públicos administrados con exclusividad por el Estado, esos se ven indefensa ante la posibilidad de tomar otras alternativas para satisfacer sus necesidades de servicio, si embargo, esto no debe ser objeción o excusa para descuidar el servicio y la atención; pues el cliente al transmitir inconformidad, perjudica la imagen de la institución al divulgar comentarios desfavorables a otros usuarios.

La evaluación del servicio de atención al cliente realizada en dicho estudio permitió detectar necesidades de mejoras.

- Deixi Rodríguez y Xiomaixa Yañez, elaboraron una tesis de grado sobre CALIDAD DE SERVICIO DE LA EMPRESA SERVICIO AUTOMOTRIZ SANTA ANA C.A., concluyen diciendo que al a través del diagnostico de la situación de la empresa , esta posee ventajas competitivas y cuenta con una cartera de clientes fieles y satisfechos ya que cuentan con un personal altamente capacitado.

- Liliana Barrero y Jaime Mendez, elaboraron una tesis de grado sobre LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN EL SERVICIO PRESTADO POR EL BANCO DE LARA, EN EL MUNICIPIO IRIBARREN DEL ESTADO LARA, concluyeron que el grado de satisfacción de los clientes en los servicios es muy sujetivo por cuanto es una apreciación personal que va depender de la visión que éste tenga de sus necesidades individuales y de la prontitud con que éstas sean resueltas.

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Calidad

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia.

Joseph M. Juran 1951 entiende por calidad “la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso” Trilogía de Juran:

· Planeación de la calidad

· Control de la calidad

· Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

Pasos para la Planificación de la Calidad

En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo.

Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.

Edward Deming 1950, estableció que utilizando técnicas estadísticas, una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.

· Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

· Hacer constante el propósito de mejorar la calidad

· Adoptar la nueva filosofía

· Terminar con la dependencia de la inspección masiva

· Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad

· Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios, de manera constante y permanente.

· Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo

· Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.

· Expulsar de la organización el miedo

· Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.

· Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos.

· Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.

· Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo

· Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento

· Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores.

· Los Siete Pecados Mortales

· Carencia de constancia en los propósitos

· Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

· Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

· Movilidad de la administración principal

· Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

· Costos médicos excesivos

· Costos de garantía excesivo.

Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece.

· Philip B. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:

· Compromiso de la dirección

· Equipo para la mejora de la calidad

· Medición del nivel de calidad

· Evaluación del costo de la calidad

· Conciencia de la calidad

· Sistema de acciones correctivas

· Establecer comité del Programa Cero Defectos

· Entrenamiento en supervisión

· Establecer el día "Cero defectos"

· Fijar metas

· Remover causas de errores

· Dar reconocimiento

· Formar consejos de calidad

· Repetir todo de nuevo

Para Kaoru Ishikawa la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

· La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

· Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.

· Se reduce el costo.

· Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas.

· El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.

· Se establece y se mejora una técnica.

· Los gastos de inspección y pruebas se reducen.

· Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente

· Se amplia el Mercado de operaciones.

· Se mejoran las relaciones entre departamentos.

· Se reducen la información y reportes falsos.

· Las discusiones son más libres y democráticas.

· Las juntas son mas eficientes.

· Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas

· Se mejoran las relaciones humanas.

· La filosofía de Ishikawa se resume en:

· La calidad empieza y termina con educación.

· El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.

· El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.

· Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.

· El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.

· No se deben confundir los medios con los objetivos.

· Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia.

· La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad

· La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.

· El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad.

· Los datos sin dispersión son falsos.

· Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor

2.2.2. Servicio

Los servicios, a diferencia de los productos, presentan características que dificultan el proceso de verificación o inspección de estos antes que el cliente este en contacto con estos. Entre estas características se encuentran:

Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo momento en que se producen.

Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de producción.

En lo fundamental estas dos características son las que originan las dificultades para el establecimiento de un sistema de inspección en los servicios, en lo fundamental porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello se afecte la satisfacción del cliente y en consecuencia la imagen del servicio.

“Es un proceso, mientras que los artículos son objetos, los servicios son realizaciones” (Berrey Leonard, 1989).

2.2.3. Calidad de Servicio

“La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a un servicio, que permiten a los clientes percibirlo como igual, mejor o inferior que servicios similares” (calidad y Productividad pag 20).

2.2.4. Control

Es una función de relevante importancia en toda empresa. Kootz y Weihrich (1998) la conceptualizan como “la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos” (p.636).

Igualmente, Chiavenato (1993) coincide en afirmar que el control “es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados” (p.56).

La función de control consiste en verificar que todo se realice de acuerdo a lo planificado y organizado, en concordancia con las ordenes dadas, para identificar los errores o desvíos, con el fin de realizar correctivos y evitar repetir los errores.

Tanto el control como la evaluación son funciones indispensables en los procesos administrativos por cuanto constituyen un valioso elemento orientador para quienes efectúan funciones administrativas porque les permite medir el alcance del cumplimiento de las actividades asignadas a los subordinados.

Tipos de Control

Harmann y Scott (1994, p.607), en cuanto a este aspecto señalan tres (03) tipos de controles: preventivo, simultáneo y retroalimentación de control.

1. Control Preventivo: Orientado hacia la tarea de impedir que surjan desviaciones entre la cantidad y la calidad de los procesos empleados en la organización.

2. Control Simultáneo: Supervisa el desarrollo real de las operaciones para asegurar que se cumplan los objetivos. Incluye las actividades de supervisión y dirección.

3. Retroalimentación de Control: Centra su atención en los resultados finales, mediante el control de calidad, el análisis de los estados financieros y el análisis de los costos estándar.

Cabe destacar, que el proceso de control es un aspecto que presenta mayor dificultad al ejecutarlo. Por eso, es imprescindible crear un ambiente de cooperación y comunicación entre supervisores y subalternos a fin de que estos últimos acepten la ejecución del control como un proceso que conduce al bienestar corporativo de la organización.

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.

2.2.5. La gestión de calidad:

Tiene que ver con la organización interna que ejerce la determinación de los procesos productivos y de las características y cualidades de los productos, es decir es la gerencia o el manejo de los proceso productivos enfocada al mejoramiento continuo. Gestionar la calidad significa implantar una nueva filosofía cuyo objetivo es dar al cliente lo que desea. El consumidor debe percibir que los productos y servicios han sido diseñados en atención a sus necesidades, que su opinión es tomada en cuenta y en caso de surgir problemas, la empresa ofrece soluciones rápidas y efectivas.

2.2.6. Sistemas de gestión de calidad

La calidad total puede definirse como un modelo de gestión que, basado en un sistema empresarial orientado hacia la calidad, persigue la excelencia mediante la mejora continua en todas las actividades de las organizaciones. Existen diversos modelos que ayudan a las empresas a conseguir sus objetivos de calidad. Cada uno de ello pone su acento en aspectos diferentes; pero todos comparten un enfoque y una idea. El enfoque es preventivo, se trata de evitar la aparición de defectos y no de corregirlos ex post. Y la idea central es que la gestión de la calidad tiene por objeto ofrecer productos y servicios que satisfagan las exigencias del consumidor.

2.2.7. Fases en la implantación de un sistema de calidad

2.2.7.1. Análisis de la situación actual

El objetivos de la planificación es evaluar la situación actual de la empresa, definir los elementos y criterios de la gestión que van a presidir el proceso de mejora continua y averiguar con qué recursos cuenta para conseguir sus objetivos de calidad.

Para conocer en profundidad cuál es la situación de partida es preciso realizar un doble análisis. Desde el punto de vista externo sociedad, proveedores, clientes_ lo fundamental es conocer lo que piensan los afectados. Mediante técnicas diversas _ entrevistas ç, focus groups, encuestas telefónicas o personales _ hay que averiguar como es percibida la organización en el entorno empresarial y, en especial, entre sus clientes y proveedores. En el plano interno es preciso identificar los factores determinantes de la no calidad. El análisis de los objetivos, procesos, procedimientos, estrategias, estructura organizativa, así como el estudio de los sistema de información y gestión de los recursos revelará aspectos susceptibles de mejora.

2.2.7.2. Plan de calidad

El plan de calidad definirá las políticas, objetivos y estrategias de calidad que habrán sido consensuadas por la dirección de la organización. Asimismo, contendrá un plan de formación y las pautas a seguir en todo lo relacionado con la documentación del sistema. Pero la principal virtualidad de plan de calidad es definir, sobre el análisis inicial, las líneas de acción y establecer un plan correcto de actuación que individualice las acciones a desarrollar y establezca un calendario para su implantación. En efecto, el análisis de la situación inicial habrá permitido determinar las causas de no calidad.

2.2.7.3. Implantación del sistema

La implantación del sistema de aseguramiento de la calidad seguirá los criterios establecidos en el plan de acción. En función del tamaño de la organización es posible que esa implantación se realice de forma parcial, para identificar posibles defectos negativos o indeseados e introducir las medidas correctivas pertinentes. Luego, de forma progresiva, la implantación puede extenderse a otras áreas del proceso.

2.2.7.4. Evaluación del sistema

La implantación ha de ir seguida de una evaluación completa del sistema. Su objetivo es comparar las realizaciones con los objetivos propuestos, adaptando las medidas que se juzguen oportunas si se detectan desviaciones significativas. Se trata de un control que no debe ser visto como una medida de vigilancia e inspección, sino como una herramienta básica en el engranaje dinámico de mejora del proceso. El objetivo es que las medidas no sean un mero maquillaje y para ello es preciso eliminar las causas y no solo los síntomas de los problemas de calidad y prevenir su aparición.

2.2.7.5. Mejora Continua

El proceso de mejora continua no termina nunca cada medida adoptada va seguida de la correspondiente evaluación de los resultados obtenidos y de éstos se extraen nuevas metas y objetivos, corrigiendo errores y adquiriendo la experiencia necesaria para afrontar nuevos retos. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

2.2.8. herramientas de mejora de la calidad

Las herramientas de la calidad son instrumentos utilizados en los procesos de mejora continua para facilitar la resolución de los problemas. Su aplicación no precisa, por lo común, complejos conocimientos teóricos ya que la metodología a ellas asociada es bastante simple.

2.2.8.1.Características básicas de las herramientas de mejora de la calidad

Se adaptan a situaciones, funciones, aspectos de getión, tipos de actividad y organizaciones muy diversas

Son compatibles entre si , lo que multiplica su potencial.

Se basan en hechos no en opiniones

Están orientadas hacia la aplicación de los mínimos recursos necesarios para obtener resultados válidos.

Se pueden aplicar, bajo leves modificaciones en su metodología, a cualquier situación que lleve asociada la toma de decisiones.

2.2.8.2. Herramientas básicas

Según Kaoru Ishikawa, existen siete (7) instrumentos de control de calidad que pueden detectar las causas y solucionar el 95% de los problemas empresariales. inicialmente aplicadas a nivel industrial. En la actualidad se utilizan para cualquier actividad que requiera la recogida de datos, el análisis de causa y el seguimiento de los resultados, Los instrumentos son los siguientes:

Hoja de verificación : Se trata de una herramienta que se utiliza para almacenar información de forma estructurada y consistente. La importancia de la hoja de verificación esta vinculada al método científico. Para elaborar cada hoja es vital definir con toda claridad qué aspectos se pretenden recoger, qué datos son necesarios para ello y cuál es la mejor manera de almacenarlos para su posterior análisis.

Histograma: una vez recogidos los datos es preciso darles un significado estadísticos y para ello pude utilizarse el histograma, el cual permite entender la estructura estadística de los datos e interpretar su significado. El histograma o diagrama de distribución de frecuencias es una representación gráfica por medio de barras verticales. Para elaborar un histograma es necesario agrupar los datos recogidos en las hojas de verificación, determinar las segmentaciones a realizar y los intervalos de frecuencia, realizar las sumas parciales y representarlas gráficamente.

Grafico de pareto: El gráfico es un histograma en que los intervalos o valores de la variable, representados en el eje horizontal se muestran en orden de frecuencias descendentes. Para elaborar un gráfico de pareto es preciso determinar las variables que se van a estudiar, obtener los datos relativos a las mismas y representarlos gráficamente según frecuencias relativas de orden descendentes.

Diagrama de dispersión: es una herramienta gráfica que permite comprobar la existencia de relación entre dos variables y la intensidad de la misma. Para construir un diagrama de este tipo hay que recoger los datos de los dos factores y construir un conjunto de pares de datos. Estos pares de datos se representan en un plano cartesiano, lo que permitirá obtener una nube de puntos que permita analizar la tendencia de los valores y determinar la existencia de la correlación.

Gráfico de control: Se utiliza para analizar, gestionar y evaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en función de la evolución del valor de referencia medios, como el grado de capacidad del proceso para mantenerse entre los valores extremos. Ello permite distinguir entre causas puntuales y causas continuas de variación y determinar su grado de influencia sobre los procesos.

Diagrama causa-efecto: También conocido como diagrama de espina de pescado permite identificar las posibles causas asociadas a n problema estructuradas según una serie de factores genéricos.

Flujogramas o diagramas de flujo: constituyen una representación gráfica del funcionamiento y estructura de los procesos y7o sistemas, mostrando todas las fases que le constan.

2.2.8.3. Herramientas de gestión

es un conjunto de herramientas orientadas hacia la planificación y toma de decisiones que suelen ser utilizadas por los niveles medio-altos de las organizaciones.

Diagrama de afinidades: herramienta de trabajo en grupo cuyo objetivo es obtener gran cantidad de datos en forma de ideas, opiniones y temas, organizándolos en grupos según criterios afines y definiendo el aspecto genérico de gestión que identifica a cada grupo. Se trata de una herramienta asociadas a las técnicas de gestión nominal de grupos, basadas en la participación activa de todos los miembros y en la aplicación de sistemas que fomenten la creatividad en la generación de ideas. Esta técnica son de gran utilidad en situaciones muy complejas, que requieran nuevos enfoques o que afectan a varias áreas de la organización.

Diagrama de interrelaciones: Se utiliza para determinar gráficamente las relaciones que existen entre diversos aspectos asociados a un problema concreto. Se construye definiendo el tema a tratar, identificando los factores que influyen en un fenómeno desde todos los puntos de vista posibles, estableciendo relaciones causa-efecto y por ultimo, identificando las causas principales.

Diagrama de árbol: Herramienta que recoge en orden decreciente de detalle, todos los caminos y actividades necesarios para alcanzar una meta y sus submetas, permite clarificar el objetivo de cada uno de los intervienen y definir todos los aspectos a considerar, evitando que algunas tareas no sean tomas en cuenta.

Diagrama matricial: permite representar de forma grafica las relaciones existentes entre varios factores, determinando la intensidad y la dirección de la influencia entre los distintos aspectos.

Gráfico programa del proceso de decisión: Se trata de un gráfico que representa todo evento o contingencia posible que puede ocurrir durante un determinado proceso. Permite anticipar posibles desviaciones o dificultades, desarrollando los controles adecuados.

Diagrama de flechas: herramienta que se utiliza para representar de forma estructurada las diferentes actividades que forman parte de un proyecto o programa de actuación. El objetivo es conseguir un diagrama que represente de manera visual todas las actividades a realizar y nivel de prioridad.

Análisis factorial: Permite, a partir de los datos obtenidos, identificar la existencia de relaciones entre un conjunto de variables que inciden en una actividad.

2.2.9. Círculos de calidad

Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo. Está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.

2.2.10. Modelo conceptual de calidad del servicio

Un modelo de calidad del servicio no es más que una representación simplificada de la realidad, que toma en consideración aquellos elementos básicos capaces por sí solos de explicar convenientemente el nivel de calidad alcanzado por una organización desde el punto de vista de sus clientes.

2.2.11. La medición de la calidad

La medición de la calidad se revela como una necesidad asociada al propio concepto de gestión, ya que todo aquello que no se expresa en cifras no es susceptible de gestionarse, y por tanto, de ser mejorado. La gestión y la mejora de la calidad requieren identificar e implantar un sistema de indicadores eficiente y prioritario.

2.2.11.1. Indicadores internos

La información se encuentra disponible en la empresa, y lo único que hay que hacer con ella es agruparla o procesarla convenientemente para formar las medidas deseadas.

2.2.11.2. Indicadores externos

Trata de medir la opinión explícita de los clientes sobre el servicio que reciben, y por consiguiente, su satisfacción o insatisfacción con el producto o servicio recibido. Lo normal es que la empresa no disponga de los datos necesarios, por lo

2.3. Esquema Tentativo

Modelo de calidad de servicio para el grupo SIGESP

Capitulo I

1.El Problema

1.1. Planteamiento del Problema

1.2. Justificación

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General

1.3.2. Objetivos Específicos

1.4. Alcances y Limitaciones

Capitulo II

2. Marco Teórico

2.1. Consideraciones Generales

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Calidad

2.2.2. Servicio

2.2.3. Calidad de Servicio

2.2.4. Control

2.2.5. La gestión de calidad:

2.2.6. Sistemas de gestión de calidad

2.2.7. Fases en la implantación de un sistema de calidad

2.2.7.1. Análisis de la situación actual

2.2.7.2. Plan de calidad

2.2.7.3. Implantación del sistema

2.2.7.4. Evaluación del sistema

2.2.7.5. Mejora Continua

2.2.8. herramientas de mejora de la calidad

2.2.8.1.Características básicas de las herramientas de mejora de la calidad

2.2.8.2. Herramientas básicas

2.2.8.3. Herramientas de gestión

2.2.9. Círculos de calidad

2.2.10. Modelo conceptual de calidad del servicio

2.2.11. La medición de la calidad

2.2.11.1. Indicadores internos

2.2.11.2. Indicadores externos

2.3. Sistema de Variables

Sampieri (1998), acota que “una variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse” (p.57).

Según Tamayo (1995), define la variable como “un aspecto o dimensión de un fenómeno que tiene como característica la capacidad de asumir distintos valores, ya sea cuantitativa o cualitativamente” (p.84).

Es por ello, que en está investigación se manejará la variable denominada control de calidad de servicio de la empresa Grupo SIGESP C.A.

A continuación se presenta la operacionalización de la variable antes mencionada (ver Cuadro N° 1); como cuadro técnico que se busca la descomposición de los objetivos de la investigación en unidades de contenido. Al mismo tiempo, se refleja la integración de que una vez convertidos en categorías de análisis o variable, indicadores o ítemes puede servir como elementos medibles en los instrumentos para la recolección de los datos.

Variable	Dimensiones	Indicadores	Fuentes	Instrumentos
Modelo De Control de Calidad de Servicio Empresa GRUPO SIGESP, C.A.	Funcional	Objetivos	06 Gerentes Generales	Entrevista No Estructurada
		Planificación
		Estrategias
		Estructura Organizativa
		Políticas		Observación Directa
		Evaluación
		Toma de Decisiones
	Organizativo	Misión	06 Gerentes Administrativos	Cuestionario Estructurado
		Visión
		Gerencia
		Cambios Organizacionales
		Comunicación
		División del Trabajo
		Trabajo en Equipo
	Operativo	Entrenamiento	06 Administradores del sistema 12 Ususarios	Cuestionario Estructurado
		Motivación
		Capacitación
		Control
		Eficacia
		Eficiencia
Fuente: Briceño, J (2004).

CAPÍTULO III

3. Marco Metodológico

3.1. Consideraciones Generales

La elaboración de una investigación requiere de una secuencia organizada de acciones a fin de alcanzar los objetivos que se persiguen, para lograr la secuencia mencionada se precisan de elementos metodológicos que permitan ubicar la información y procesarla.

Por lo tanto en este capitulo se definen el tipo de investigación que va ha llevarse a cabo, así como: el diseño de la investigación, la población y la muestra a ser evaluadas, Los Métodos y Técnicas de Recolección de Datos a Utilizar en la Investigación, Los Procedimientos Metodológicos a Utilizar y el Cronograma de Actividades

3.2. Tipo de Investigación

En función de los objetivos planteados en este estudio referido a la implantación de un modelo de control de calidad de servicio de la Empresa SIGESP S..A, la presente investigación puede ser considerado como un Proyecto Factible.

Según la Universidad Simón Rodríguez, Proyecto Factible:

“Es una proposición sustentada en un modelo operativo factible, orientado a resolver un problema planteado, para satisfacer las necesidades en una institución o campo de interés nacional”

Para la Universidad Pedagógica Experimental Libertador 1990):

“El Proyecto Factible consiste en la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico, para satisfacer necesidades de una institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una Investigación de campo, o en una Investigación de tipo documental, y puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos... (p.7).

De las definiciones anteriores se deduce que la finalidad del Proyecto Factible radica en el diseño de modelos o propuestas de acción, dirigidas a resolver problemas de carácter práctico, mientras que la investigación responde a problemas del saber o interrogantes, mediante la búsqueda de nuevos conocimientos.

El Proyecto Factible refleja un proceso de planificación, en el cual la investigación constituye una de las fases o etapas, además de la programación, ejecución y evaluación, tal como lo plantea Ander-Egg (1974).

La formulación de un Proyecto Factible, recurre a la investigación aplicada (de campo o documental), la cual proporciona los conocimientos de utilización inmediata que sustentan la propuesta.

En este caso el proyecto factible se apoya en una investigación de tipo evaluativa enmarcada en un diseño de campo de modalidad descriptiva.

La investigación propuesta se adecua a los propósitos de un estudio de tipo evaluativa, porque el investigador estudia, analiza y evalúa los puntos débiles y fuertes que se presentan en la organización.

Los estudios evaluativos, según Hurtado (1998) “se entiende como la actividad realizada con el propósito de apreciar la mayor o menor efectividad de un proceso, en cuanto al cumplimiento de los objetivos en correspondencia con el contexto en el cual el evento ocurre” (p.366).

Alvarez (1996), define la investigación evaluativa como:

Aquella que permite recoger suficientes datos, a partir de los cuales se examinan las instrucciones que puedan mejorar la eficacia del sistema utilizado. Lo que constituye un punto relevante para la evaluación de la eficiencia del control interno (p.64).

La investigación se encuentra apoyada en un estudio de campo porque el investigador se sitúa en contacto directo con el objeto de estudio.

Al respecto, Arias (1997), acota que la investigación con diseño de campo consiste “en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variable alguna” (p.50).

Sabino (1992), señala que un estudio de campo consiste “en la recolección de datos que se realiza de manera informal y el investigador se encuentra en contacto directo, actuando como miembro del sujeto investigado” (p.115).

Además, el estudio se encuentra enmarcado en una modalidad descriptiva porque permite no sólo observar, sino también, recolectar los datos directamente de la realidad objeto de investigación, en su ambiente real, para posteriormente analizar e interpretar los resultados de estas indagaciones.

Tal como lo plantean Hernández y Otros (1998), la investigación descriptiva “busca especificar y describir las características y propiedades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p.60).

Específicamente, en este caso, los datos serán recaudados directamente por el investigador, situación que determina su carácter de investigación de campo. Es evaluativa debido a que su objeto es evaluar de una manera precisa y objetiva la gestión gerencial de la empresa SIGESP C.A. y proponer un modelo control de calidad se servicio.

En el estudio se realizará una descripción sistemática de los hechos con el propósito de analizar el problema para entender su naturaleza y los factores que lo constituyen a fin de sugerir un modelo de control de calidad de servicio en la empresa SIGESP, C.A.

3.3. El Diseño de Investigación

En la bibliografía existente podemos encontrar la siguiente clasificación básica para las investigaciones: diseños experimentales y diseños no experimentales de investigación.

El primero, según Hernández (1991)

“es un estudio de investigación en el cual se manipulan deliberadamente una o más variables independientes (supuestas causas) para analizar las consecuencias de esa manipulación sobre una o más variables dependientes (supuestos efectos), dentro de una situación de control para el investigador” ( p. 109) .

A modo más general, un experimento consiste en aplicar un estímulo a un individuo (grupo) y observar los efectos de dicho estímulo sobre éste.

La investigación no experimental es aquella que se efectúa sin la manipulación intencionada de variables, lo que aquí se realiza es la observación de fenómenos en su ambiente natural.

De esta forma, en los diseños experimentales se “construye” una realidad, en cambio en los diseños no experimentales no se construye ninguna situación, sino se observa lo ya existente.

También, puede clasificarse como una investigación de campo, los diseños de campo son los que se refieren a los métodos empleados cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo;

Siendo así, esta investigación se enmarcara dentro del ámbito no experimental y de campo, ya que el investigador observará la realidad de la Empresa SIGESP C.A., para obtener la información necesaria que le permitirá definir los parámetros a medir y el modelo que se seguirá para su medición sistemática.

3.4. Población y Muestra

Según Busot (1991), la población constituye el “conjunto de elementos afines en una o más características, tomando como una totalidad sobre la cual se generalizan las conclusiones de la investigación” (p.111).

En cuanto a la muestra, Ramírez (1992), expresa que “es la parte o fracción representativa de un conjunto de una población o universo que ha sido obtenido con el fin de investigar ciertas características del mismo” (p.86).

Para efectos del estudio a realizar la población está constituida por un número de seis (6) Instituciones, lo que abarca el 10 % de la población total de clientes activos del Grupo SIGESP, C.A., se le aplicarán los intrumentos a nivel funcional, administrativo y operativo, discriminado de la siguiente manera para cada institución; un (01) Gerente General, un (01) Gerente Administrativo, un (01) Administrador del sistema y cuatro (02) Usuarios.

Por eso, el universo objeto de estudio, constituye una población de tipo finita, en la medida que está constituida por un determinado número de elementos, que en relación con este estudio está limitada al ámbito de la empresa.

Con respecto a la muestra, tomando en consideración, lo pequeño y manejable de la población no amerita ningún tratamiento muestral.

3.5. Métodos y Técnicas de Recolección de Datos a Utilizar en la Investigación

Tomando como base los objetivos del estudio sobre el desarrollo de un modelo control de calidad de servicio en la Empresa SIGESP, C.A, cabe señalar que en la obtención de la información requerida se emplearán las siguientes técnicas: la observación directa, la entrevista no estructurada y el cuestionario estructurado, donde se formularan preguntas en base a la variable nominal.

En tal sentido, es importante destacar que la observación de la realidad permitirá al investigador estar en contacto directo con el contexto, es decir, la empresa en referencia.

En relación a la técnica de la observación, Altuve (1991) indica que ésta se refiere al “registro visual de lo que ocurre en una situación real, clasificando y consiguiendo los acontecimientos pertinentes de acuerdo con algún esquema previsto y según el problema que se estudia” (p.75).

En la investigación se realizará uso de la entrevista, esta técnica es considerada como una interrelación entre el investigador y los sujetos que conforman el espacio objeto de estudio. Según Padua (1989, p.15), expresa que:

La entrevista es una forma específica de interacción social, que tiene por objeto recolectar datos para una indagación. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarles datos de interés estableciendo un diálogo peculiar donde una de las partes busca recoger informaciones y la otra es la fuente de esa información. El propósito de esta técnica es conferenciar de manera informal, sobre algún tema establecido previamente y, a la vez reunir datos.

Por lo antes expuesto, la entrevista es un diálogo iniciado por el entrevistador, con el propósito específico de obtener información relevante para la presente investigación.

Por otra parte, el cuestionario estructurado que se utilizará, será elaborado con preguntas formuladas en función de la variable e indicadores en estudio. Sirve para la recaudación de información que de una u otra forma contribuirá a enriquecer el trabajo de investigación.

A tal efecto, el cuestionario técnicamente consiste, según Bisguerra (1992), “en un conjunto más o menos amplio de preguntas o cuestiones que se consideran relevantes para el rasgo, característica o variable que son objeto de estudio” (p.88).

Los instrumentos serán aplicados al Gerente General, Personal Administrativo, Administrador del Sistema y Usuarios que laboran en las Instituciones seleccionada para realizar la medición.

3.6. Procedimientos Metodológicos a Utilizar en función de los objetivos específicos de la investigación

Una vez ordenada, tabulada y elaborada la información recogida, se hace necesaria su presentación en forma sistemática. Para ello se utilizaran dos procedimientos diferentes:

El primero es la representación tabular, que consiste en ordenar los datos numéricos en filas y columnas, con las especificaciones correspondientes acerca de su naturaleza.

El otro procedimiento metodológico a utilizar es la representación gráfica de los datos obtenidos.

También se realizará la narración descriptiva de los hechos observados y analizados durante la investigación.

Referencias Bibliográficas

Ø Altuve, M. (1991). Metodología de la Investigación. Publicaciones de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. Caracas.

Ø Amaro, G. (1990). Administración de Personal. México: Editorial Limusa.

Ø Arias, F. (1997). El Proyecto de Investigación. Segunda Edición. Caracas: Editorial Episteme, C.A.

Alvarez, Ana Maria , Video “Como Desarrollar Indicadores de Gestión”. Colección Video Empresarial 1996.

Ø Alvarez, J. (1996). Metodología de la Investigación. Segunda Edición. Caracas.

Ø Bartlett, A y Otros. (1997). Cambio de la Conducta Organizacional. México: Editorial Trillas.

Ø Bell, A. (1996). La Comunicación en los Negocios. Volumen 3°. Número 4.

Ø Bisguerra, R. (1992). Metodología de la Investigación. España: Editorial CEAC.

Ø Browng y Morberg. (1989). Administración de Empresas. Cuarta Edición. México: Editorial Prentice – Hael Hispanoamérica.

Ø Busot, A. (1991). Investigación Educacional. Segunda Edición: Maracaibo. Venezuela: Editorial de la Universidad del Zulia.

Ø Chiavenato, I. (1991). Administración de Recursos Humanos. Segunda Edición. México: Editorial Mc Graw Hill.

Ø David, F. (1994). La Gerencia Estratégica. Colombia: Legis Editores.

Ø Figuera, C. (1993). Desarrollo Organizacional. Caracas: Editorial de la Universidad Central de Venezuela.

Ø Fleitman, J. (1993). Evaluación Integral. México: Editorial Mc Graw Hill.

Ø Gallifa, J y Otros. (2000). Diccionario de Administración y Finanzas. España: Océano Grupo Editorial C.A.

Ø Hernández, S y Colab. (1991). Metodología de la Investigación. México: Editorial Mc Graw Hill.

Ø Hernández, S y Otros. (1998). Metodología de la Investigación. México: Editorial Mc Graw Hill.

Ø Hurtado, J. (1998). Metodología de la Investigación Holística. Caracas: Editorial Fundacite.

Ø Konrad, R. (1992). Diccionario de Empresas y Gestión. España: Editorial Paraninfo.

Ø Koontz, H y Weihrich, H. (1998). Administración una Perspectiva Global. México: Editorial Mc Graw Hill.

Ø Melinkoff, R. (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Editorial Panapo.

Ø Padua, J. (1989). Técnicas de Investigación Aplicada a las Ciencias Sociales. México: Fondo de Cultura Económica (FCE).

Ø Ramírez, T. (1992). Cómo Elaborar un Proyecto de Investigación. Caracas: Editorial Carbel C.A.

Ø Revista Calidad Empresarial, edición n° 15. Articulo Indicadores en la Empresa. Fuente: Indicadores de Calidad en la Empresa, Corporación andina de Fomento (CAF), FIM- Productividad.

Ø Ruiz, B. (1998). Instrumento de Educación Educativa. Caracas: Editorial CIDEG.

Ø Sabino, C. (1992). El Proceso de la Investigación. Caracas: Editorial Panapo.

Ø Sampieri, R. (1998). Metodología de la Investigación. México: Editorial Mc Graw Hill.

Ø Stoner, J. (1996). Administración. Sexta Edición. México: Editorial Prentice – Hall Hispanoamérica.

Ø Tamayo y Tamayo, M. (1995). El Proceso de la Investigación Científica. Tercera Edición. México: Editorial Noriega.

Ø Weiss, C. (2000). Evaluación Investigativa. México: Editorial Trillas.

Infografía:

Modelo de calidad de servicio para el grupo SIGESP

Capitulo II

Funcional

Entrevista

Organizativo

Cuestionario

Visión

Operativo