Las bases del coaching
Coaching significa hacer aflorar el potencial de una persona, de forma que consiga hacer cosas que antes no era capaz de realizar. Su principio básico enfatiza el "ayudar a aprender", como opuesto al enseñar, por tanto, no se trata de que el que sabe, llegue y diga qué hay que hacer. El objetivo es que el discípulo aprenda a encontrar por sí mismo la solución a sus problemas. Para conseguirlo, el coach necesita actuar de una forma determinada: dar y pedir feedback, motivar, adaptar su estilo de dirección a la madurez del discípulo, y sobre todo, necesita dominar una herramienta: el arte Socrático de hacer preguntas. Precisamente ese es uno de los aspectos más difíciles de manejar para quienes se enfrentan por primera vez con la misión de realizar coaching: formular las preguntas adecuadas, tener la paciencia de callarse, aguardar la respuesta y actuar en consecuencia. El presente informe pretende servir de ayuda a quienes han de realizar sesiones de coaching. Para ello, se han dividido dichas sesiones en cuatro fases, se han establecido los objetivos básicos para cada una de ellas y se ha tratado de ofrecer una guía de preguntas que puede usar el coach para guiar a su discípulo en la búsqueda de sus propias soluciones.
Decía Socrates (el coach por excelencia) que no existe el enseñar, sólo existe el aprender. Socrates ayudaba a aprender haciendo preguntas y dejando al otro encontrar la respuesta; se veía a sí mismo como una "comadrona del conocimiento": una matrona ayuda a dar a luz, pero no da a luz. De la misma forma, él creía que se puede ayudar a la gente a comprender, pero que no se puede hacer que la gente comprenda… sutil, ¿verdad? El coach o entrenador ha de adoptar una postura similar de "comadrona" que ayuda a desarrollar habilidades, ¡sin olvidar que no es él quien las desarrolla, es su entrenado!
Esto último puede parecer algo obvio pero en la práctica no lo es tanto, porque obliga a actuar al entrenador de manera diferente a como suele funcionar el resto de las personas Estamos acostumbrados a decir a los demás qué tienen que hacer (algunas veces hasta explicamos el cómo), suponiendo que lo que está claro para nosotros ha de estar igualmente claro para los demás (ver www.melcrum.com/communication/articles/04.htm). Y eso no es coaching. Si nos limitamos a hablar, a dar instrucciones, nuestro objetivo de desarrollar personas se pierde por el camino.
Recuerde:
Un coach puede ayudar a ganar un partido, pero no es quien sale al terreno de juego.
Si este texto sirve para algo, es simplemente para conseguir que donde antes usted hubiera hablado, ahora formulará una pregunta y dejará que su entrenado llegue a unas conclusiones y tome decisiones. Si son acertadas o no, es algo que ya se trabajará luego.
La estructura de las sesiones de coaching
Divida las sesiones de coaching en cuatro momentos principales:
Establecimiento de objetivos
Exploración de la situación real
Búsqueda de opciones
Toma de decisiones
A continuación, se presenta una guía de objetivos y preguntas que podrá utilizar el coach en cada una de las fases. No se trata de emplearlas de manera rígida, sino como facilitadores en la búsqueda de soluciones.
El establecimiento de objetivos.
Bien. Ahí está usted, con su entrenado delante, dispuestos a comenzar una sesión de coaching. Invariablemente, se comenzará estableciendo los objetivos que pretenden alcanzarse con la actividad de coaching.
Si es del entrenado de quien parte la iniciativa, es él quien debe definir los objetivos (con su ayuda, claro). Si es de usted de quien parte la idea, ha de procurar que el entrenado se sienta "propietario" de los objetivos por los que va a trabajar. Es fundamental para el éxito del programa conseguir un acuerdo sobre las metas. Algunas preguntas útiles pueden ser:
"¿Sobre qué te gustaría que trabajáramos?".
"¿Qué tipo de resultado te gustaría obtener al terminar esta sesión de trabajo?".
"Relacionado con… ¿Cuál es tu objetivo a largo plazo?".
"Relacionado con …, ¿Qué te gustaría que ocurriera (o que supieras hacer...), que no está sucediendo (no te ves capaz de desempeñar) ahora?"
Posible diálogo para comenzar si la iniciativa parte del entrenador:
"Me interesa saber cómo vas con (el objetivo XXX)... (tras escuchar al entrenado) ¿Te has encontrado con alguna dificultad o problema?… ¿Cómo los has tratado de manejar y qué resultados te ha dado?" .
"Para comenzar a trabajar sobre… ¿Dónde crees que deberíamos centrarnos?"
La exploración de la situación actual
El coach dedicará un especial esfuerzo para que su entrenado describa la realidad de forma objetiva. Sabe que es verdad lo que dijo Pessoa "La vida es lo que hacemos de ella. El mundo que vemos no es el mundo, sino lo que somos". Hay tantas formas de interpretar un problema como gente interpretándolo. Por ello, invertirá parte del tiempo de la sesión tratando de comprender cómo su discípulo entiende la situación, siguiendo con cuidado sus razonamientos. Eso quiere decir que no saltará enseguida para decir que "¡Vas en la dirección equivocada!".
El coach escuchará, tomará notas, y después sacará a relucir los aspectos que él crea conveniente para el éxito de la tarea, siempre en forma de pregunta. Por ejemplo, si el entrenado ha omitido o ha pasado por alto aspectos importantes, el coach podría preguntar:
"¿De qué forma se relaciona (el aspecto omitido) con el problema que estamos tratando?"
"¿Qué efecto puede tener lo que tú comentas sobre (un aspecto pasado por alto)?"
Para explorar la situación actual, el entrenador puede emplear preguntas como:
"Descríbeme, en tus propias palabras, qué está pasando en este momento... ¿En qué te apoyas para estar seguro de ello?"
"¿Qué has intentado hasta ahora para solucionar el problema? ¿Qué resultados te ha dado?"
"¿Qué obstáculos hay que solucionar? ¿Qué es lo que ha impedido que siguieras adelante?"
"¿Qué consecuencias tiene esta situación sobre el logro de los objetivos?"
"¿Cómo estás de preocupado al respecto?, ¿En qué grado eso es importante para ti, tu desempeño?"
"¿Qué otras personas se ven afectadas por esto, aparte de ti? ¿Cómo les afecta?
"¿Qué otros factores pueden ser relevantes?
"¿Quién sabe de tu deseo de hacer algo al respecto? ¿Podemos contar con ellos?"
"¿Cuánto control tienes sobre los resultados?"
La búsqueda de opciones
Ahora se trata no de encontrar "la respuesta correcta", sino listar el mayor número posible de alternativas. Se busca cantidad, no calidad. Cuantas más opciones posibles se tengan, más fácilmente se encontrarán las adecuadas.
El coach ha de procurar que sea el entrenado quien emita las opciones. Una vez que se haya sugerido una opción, el entrenador tiene prohibido (y evitará que el entrenado caiga en el error de) decir cosas como las siguientes,: "Bueno, no, eso no puede hacerse", "No puede resolverse haciendo eso", "Nunca aceptarían algo así". Ahora no es el momento de hablar de eso: ya se sabe que lo más habitual es que lanzarse a formular alternativas y, prácticamente al momento, rechazarlas porque no nos parecen convenientes. Los expertos en solución de problemas saben que es necesario separar el momento de emitir alternativas del momento de tomar decisiones.
Ante un bloqueo en la generación de opciones, el coach no ha de dar la respuesta, sino enfocar la conversación empleando preguntas del tipo:
"¿Que pasaría si...?"
"¿Qué podría pasar si emplearas XXX?"
"¿Qué pasaría si el obstáculo XXX no existiera?"
"¿De qué formas puedes cambiar la situación?"
"Haz una lista de posibles alternativas".
"¿Qué posibilidades ves? Venga, dime las que se te ocurran. No pienses si son realistas o no, eso ya lo miraremos luego."
"¿Qué beneficios o desventajas tienen esas opciones?"
"¿Cómo lo resolverías si tuvieras/ pudieras hacer...?"
"¿Cuáles, de todas esas alternativas te parece la más adecuada? ¿Por qué?"
Lluvia de ideas
Es conveniente que el coach fije las siguientes normas con su entrenado a la hora de generar alternativas.
Cuanto más opciones, mejor
Elimina la crítica
Combina diferentes opciones
Si observa que se las salta, interrumpirá a su discípulo amablemente: "Creo que ahora nos deberíamos concentrar en buscar alternativas, ya valoraremos luego si son adecuadas".
La toma de decisiones
Es el momento de tomar las decisiones relacionadas QUE HAY QUE HACER, COMO, CUANDO, DONDE Y CONTANDO CON QUIEN. Pueden ser de utilidad cuestiones como:
"¿Cuáles son los siguientes pasos a dar?"
"¿Qué opciones eliges?"
"¿Cómo va a ayudarte esto alcanzar tus objetivos?"
"¿Con qué criterios medirás si los has alcanzado o no?"
"¿Cuándo los llevarás a la práctica?"
"¿Quién necesita saber cuáles son tus planes?"
"¿Que resistencias puedes encontrar, tanto internas como externas?"
"¿Qué apoyo necesitas y de parte de quien?"
"En una escala de 1 al 10, ¿con qué confianza te ves para llevar adelante el proyecto?"
"¿Qué puedo hacer yo para ayudarte?"
Conclusiones
Como otras herramientas en la gestión empresarial, la idea del coaching no es nada nueva. Cuando Goethe dijo "Trata a un hombre tal como es, y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser", estaba recogiendo la esencia del coaching.
Es fundamental que el entrenador tenga una visión más optimista que la habitual sobre el potencial de las personas, y no emplee la crítica o el reproche en su relación con el entrenado. En el coaching de tareas, el entrenador ha de pensar en su discípulo en términos de su POTENCIAL FUTURO, no de su DESEMPEÑO en el PASADO.
El coaching persigue dos objetivos clave cuando se emplea para mejorar el desempeño: por un lado, involucrar a la persona en la acción que va a comenzar, conseguir que la haga "suya", y por otro, tratar que el entrenado sea autosuficiente en el proceso, reuniendo por sí mismo la información relevante y tomando decisiones. Esto hace que la principal forma de comunicación entre coach y entrenado adquiera forma interrogativa. Gran parte del éxito de los programas descansará en la habilidad de hacer preguntas y escuchar. Si uno se limita a decir o contar qué y cómo hacer las cosas, está negando la inteligencia de las personas. Preguntando, la ensalza.