La entrevista de salida: nunca es demasiado tarde para mejorar
En las organizaciones actuales existe un interés generalizado por definir las condiciones laborales más adecuadas para implicar a los trabajadores en los objetivos y la cultura de la empresa. Esta preocupación se hace más evidente en sectores donde la demanda de profesionales es mayor a la oferta de estos, o para aquellas personas que por su conocimiento, su capacidad de liderazgo o por sus habilidades sociales han llegado a ser esenciales dentro de su organización. A pesar del interés en retener a estas personas en las empresas muchos se van. ¿Qué hacemos entonces? ¿Consideramos por un instante que nuestros esfuerzos han sido en vano y corremos al teléfono para emprender la búsqueda del sustituto perfecto? No, todavía queda algo por hacer.
Realizar una entrevista de salida al empleado que se marcha, es la última oportunidad para aprender de su experiencia en nuestra empresa, y rentabilizar así nuestros futuros esfuerzos por implicar al personal en la organización.
Los objetivos claves de una entrevista de salida son tres:
1. Obtener información acerca de los factores de nuestra empresa que llevaron al empleado a buscar otro trabajo.
2. Obtener información acerca de los factores del nuevo trabajo que le han llevado a aceptarlo.
3. Promover las buenas relaciones, ya que, sin duda considerará esta oportunidad para hablar y hacer sugerencias como una muestra de actitud positiva por parte de la empresa.
A quién entrevistar: El empleado que se va voluntariamente es una fuente de información muy valiosa para nosotros ya que conoce nuestro funcionamiento interno y ha realizado un análisis comparativo entre su situación en nuestra empresa y otras.
Y a quién no: No es recomendable realizar una entrevista de salida a quien se ve obligado a marcharse de la empresa, debido principalmente a dos razones:
a) Lo más probable es que no sea objetivo y la información que nos dé esté determinada por sus sentimientos de cólera, decepción... Sus argumentos no podrán ser considerados como relevantes para establecer ningún tipo de acción constructiva.
b) Y lo más importante, cualquier tema que pudiera tratarse en esta entrevista, referente a su situación en la empresa o a su eficacia en el puesto de trabajo, debe haberse tratado con anterioridad, en las entrevistas de evaluación del desempeño o de planificación de carrera del empleado.
COMO REALIZAR LA ENTREVISTA: Vamos a dividir el procedimiento en tres fases: la planificación, el desarrollo de la entrevista y la valoración de la información obtenida.
1. PLANIFICACION: Temas que suelen estar relacionados con la marcha de un empleado:
El sistema de acogida de la empresa: El periodo de integración de un nuevo empleado es fundamental ya que generar expectativas que después no son cumplidas u orientar mal el desarrollo profesional de un nuevo empleado suele ser una de las principales causas de rotación laboral.
El puesto de trabajo en sí mismo: Relación entre el volumen de trabajo a desarrollar y los medios materiales y humanos disponibles. En qué medida el puesto es gratificante o puede llegar a frustrar a alguien, cuáles son las mayores dificultades ofrece.
Relaciones personales: Valoración del clima laboral, en qué medida las relaciones entre los compañeros facilitan o dificultan el rendimiento laboral.
Estilo de supervisión: La relación con el superior suele ser causa frecuente de la marcha del empleado, es conveniente conocer cómo son percibidas las capacidades de delegación, control y motivación de quienes tienen personal a su cargo en las organizaciones.
Sistema de gestión del personal: promociones, reconocimientos, valoración que realizan los empleados de la política salarial, horarios y los beneficios ofrecidos por la empresa.
Elabore un cuestionario con preguntas referentes a estos temas y revise el historial del empleado, los resultados que ha obtenido en las evaluaciones de rendimiento y su trayectoria profesional dentro de la empresa. Cuanto más sepa sobre él más fácil será realizar la entrevista y más relevante será la información que extraiga de ella.
2. DESARROLLO: Desde el momento en que recibimos al entrevistado debemos tener presente una serie de ideas:
Nuestro colaborador nos está haciendo un favor, la realización de la entrevista sólo nos beneficia a nosotros. Es conveniente expresarle nuestro agradecimiento desde el principio.
La entrevista de salida es ante todo una entrevista de “recogida de información”, aproximadamente durante el 80% de su tiempo de duración debe hablar el empleado.
Nuestras intervenciones deben ser puntuales y perseguir dos objetivos:
Animar a nuestro entrevistado a que profundice en la información que nos dé.
Hacer que sus opiniones sean lo más constructivas posibles, nos interesa saber qué no le gustó pero también queremos conocer cuál hubiera sido en su opinión el mejor modo de hacerlo o cómo lo hubiera hecho él.
Etapas en el desarrollo de la entrevista:
1. La acogida: Es el momento de crear un clima agradable que facilite la comunicación y el desarrollo de la entrevista. ¿Cómo se genera este clima?
Comience por agradecer a su colaborador haber accedido a realizar la entrevista y a darnos su opinión sobre la organización.
Felicítele por su nuevo empleo y resalte algún aspecto positivo de éste, probablemente haya sido una decisión difícil. Por otra parte, puede que su colaborador crea que la entrevista es un último intento de evitar su marcha. Su felicitación eliminará cualquier duda de este tipo, le hará sentirse más a gusto y hablar con más tranquilidad.
Recuérdele que el objetivo de la entrevista es obtener información para optimizar el funcionamiento interno de la empresa, que todo lo que diga será totalmente confidencial y que sus opiniones no tendrán en ningún momento repercusión alguna sobre el desarrollo futuro de su actividad profesional.
2. La recogida de información: Para recoger la información de forma estructurada y relacionada con los temas que nos interesan cuenta con el cuestionario elaborado para la ocasión. Además es necesario conocer una serie de técnicas que nos permitan conseguir que nuestro colaborador se sienta escuchado y exprese sus opiniones tranquilamente y con sinceridad:
Cuide el lenguaje no verbal (postura corporal, la mirada, las manos...). No olvide mantener contacto visual con su entrevistado, asentir de vez en cuando con la cabeza mientras escucha...
Al iniciar un tema realice preguntas abiertas (son aquellas que dejan al entrevistado un amplio margen de respuesta, no pueden ser contestadas con un sí o un no). Escuche al entrevistado y cuando detecte, por su tono de voz o su expresión, que roza algún punto de especial interés, realice preguntas más concretas que permitan profundizar en el tema.
Procure que la información recogida sea lo más constructiva posible, una vez que el empleado exprese su disgusto ante cualquier aspecto de la empresa pregúntele cuál sería en su opinión el mejor modo de hacerlo.
Y... ¿qué es lo que no debemos hacer nunca durante una entrevista de salida?
Defender y justificar a la empresa. Existe una tendencia natural a defender las decisiones tomadas con anterioridad ante el colaborador pero recuerda que el objetivo es saber cómo se ha encontrado el trabajador en la organización y no explicarle ni hacerle ver por qué hacemos así las cosas.
Criticar sus opiniones y su elección, enfrentarse con el entrevistado, discutir con él.
Intentar evitar su marcha, cualquier acuerdo de este tipo tenía que haberse hablado antes, en entrevistas de evaluación o de planificación de carrera, durante la entrevista de salida intentar algo así sería contraproducente.
3. La despedida: Es el momento de hacer un breve resumen sobre las conclusiones a las que se han llegado durante la entrevista, dele el enfoque más constructivo posible, resaltando las sugerencias de mejora que el colaborador haya aportado.
Asegúrese de que el entrevistado se marcha con una impresión positiva sobre la entrevista, agradézcale de nuevo haberle dedicado su tiempo y deséele suerte en su futuro profesional.
3. VALORACION DE LA INFORMACION: Una vez que la entrevista ha finalizado anote las opiniones del empleado en torno a los temas centrales y contrastelas con sus informes de entrevistas anteriores, evaluaciones de rendimiento, cambios de puesto o de condiciones laborales... si lo considera conveniente puede preguntar a compañeros y a quienes se hayan relacionado profesionalmente con él, infórmese y compare versiones hasta conocer los verdaderos motivos de su marcha.
Para valorar las conclusiones hay que considerar que:
Las personas que están a gusto en la empresa y permanecen en sus puestos no pasan por ella. Es decir la visión que obtendremos de nuestra empresa a partir de los datos de las entrevistas será peor que la que tienen los empleados que continúan en ella.
Las conclusiones van haciéndose significativas a medida que contamos con los resultados de un mayor número de entrevistas. Es entonces cuando podemos encontrar tendencias comunes, factores de rechazo que se repiten en distintos casos y puntos conflictivos en nuestras organizaciones.
LAS ACCIONES DE MEJORA: Una vez que hemos detectado un problema es necesario emprender acciones para solucionarlo.
Comience por distinguir aquellos factores frente a los que se puede hacer algo de aquellos que son inevitables en una organización como la suya.
Cuando considere que se puede mejorar cierto aspecto de su organización reúnase con las personas implicadas en el problema y su resolución, comparta con ellos la información obtenida en las entrevistas de salida, pero no utilice nunca estos datos para recriminar o acusar a nadie.
Estas reuniones deben plantearse siempre como un modo de intercambio de información y toma de decisiones entre personas que persiguen un objetivo común: optimizar el rendimiento y las condiciones laborales de quienes forman la empresa, y esto siempre es posible.
HIPOTESIS:
La información obtenida en las entrevistas de salida nos permitirá conocer como perciben y valoran nuestra organización las personas que trabajan en ella.
A partir de estos datos podremos definir acciones correctivas que nos permitan rentabilizar nuestros esfuerzos e inversiones en la retención del personal.
La entrevista de salida es también la ocasión de promover una relación amistosa con el empleado que se marcha y dejar una puerta abierta para posibles relaciones que puedan resultar beneficiosas para ambas partes.
