POR QUÉ FRACASAN LOS ESFUERZOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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La razón principal por la que fracasan los intentos de planificación estratégica es que por lo general, el Plan nunca llegó a utilizarse para manejar el negocio, jamás llegó a ser un documento viviente. El esfuerzo se quedó en una de esas sesiones anuales dirigidas por un Facilitador o Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o reuniones extramuros, y al fin el Plan Estratégico pasa a ocupar su lugar de honor en alguna que otra biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como aguanta libros.

Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación estratégica, pero nos concentraremos en cinco de ellas que parecen ser las causas claves que se han observado:

Gerencia Diaria insuficientemente diferenciada de los objetivos futuristas.
Misión y Valores poco concretos, enlazados débilmente a la organización
Visión y Estrategias vagas y un débil enlace con la empresa.
Carencia de data relevante cuando se realizó el proceso de desarrollo del Plan.
Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de planificación.

1. GERENCIA DIARIA INSUFICIENTEMENTE DIFERENCIADA DE OBJETIVOS FUTURISTAS

Cuando la labor cotidiana no es separada de los planes importantes, la gente tiene muchas dificultades para balancear los recursos entre las actividades urgentes y las importantes. Por cuando no realizar las actividades urgentes causan el dolor más inmediato, la tendencia es enfocar los recursos en aquellas actividades que son urgentes. Recordemos aquello de “Si estamos de cocodrilos hasta el cogote, es muy difícil mantenernos enfocados en el objetivo primordial que es vaciar la ciénaga”. Este chiste no nació porque es simpático, nació porque todas y cada una de las personas que trabajan ha experimentado esta situación. Cuando el jefe se reúne con ellos y les pregunta porqué tales o cuales objetivos no se han logrado, la respuesta que más oímos es: “No he tenido tiempo” o “El día a día no me lo permite”.

Esta incapacidad para separar el trabajo diario de los objetivos importantes es una de las mayores razones para la frustración del trabajador. Desde su punto de vista, esos objetivos importantes solo agregan más trabajo al que ya los agobia. ¿Cómo carrizo puede esperarse de ellos que trabajen en cosas nuevas cuando ni siquiera hay suficientes horas en el día para hacer su trabajo normal? Hasta que este aspecto no sea resuelto, hay escasas posibilidades de que nos enfoquemos en los objetivos primordiales de nuestro plan. El negocio seguirá siendo manejado en una forma reactiva, por lo general atendiendo urgencias una tras otra.

Para resolver este dilema, la gerencia y los trabajadores necesitan trabajar juntos para definir los elementos esenciales del trabajo de cada departamento, o de la responsabilidad de cada grupo. Seguidamente los recursos deberían asignarse de forma de apoyar aquellas actividades en proceso. Esto significa tomar decisiones acerca de aquellas actividades que no van a ser apoyadas. No quitar del plato aquellas cosas que no nos vamos a comer puede llevar a un desastre aguas abajo. Un balance adecuado de los recursos no debe consumir el 100% del tiempo del trabajador. Por lo menos del 5 al 10% del tiempo de las personas no debería estar comprometido. Estos recursos no comprometidos pueden ser entonces invertidos en áreas críticas del crecimiento organizacional, o de proyectos de mejoramiento continuo.

2. MISIÓN POCO CLARA Y DESPLIEGUE LIMITADO

La mejor forma de separar en forma efectiva las actividades del día a día de aquellas actividades esenciales es desarrollar una Misión efectiva. La Misión describe la razón de ser de la empresa, algunos también la llaman Propósito. La Misión identifica los clientes y aquellas necesidades fundamentales que la empresa les está cubriendo. Los diferentes departamentos internos o unidades de negocio dentro de la empresa también pueden apoyarse en sus propias misiones; pero todas ellas deben alinearse con la Misión de la compañía. Cuando la gente sabe porqué están haciendo lo que hace y de qué forma apoya a la organización como un todo, es que se motivan y son capaces de actuar independiente y creativamente para cumplir la Misión.

Una Misión efectiva se enfoca en mercados y clientes, no en productos y servicios. Ella debe ser específica, alcanzable y motivadora. La forma más sencilla de Misión es “El Satisfacer las necesidades De los clientes Mediante….”. La parte “El” y “De” de la Misión describen el tipo de negocio en que está la empresa. La parte “Mediante” describe las estrategias claves que son implementadas para lograr los objetivos del negocio.

Evite complicar su Misión con calificativos, valores, mediciones, y otras “Odas a la Bandera”. Mantenga su Misión sencilla para que la gente pueda recordarla. Vea estos dos ejemplos que detallamos a continuación para una empresa eléctrica ficticia:

“Nuestra Misión es proveer energía eléctrica de calidad, con amplia capacidad de respuesta y a costo razonable a nuestra clientela, mediante una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en equipo, en ser buenos ciudadanos, en la equidad, y la integridad; y que está en una continua búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos. Luchamos por lograr los más altos niveles de satisfacción de nuestros clientes y nos empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno aceptable por su inversión.”

“Nuestra Misión en mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y comerciales del Sur de California proveyéndoles energía eléctrica sin interrupciones”

¿Cual de estas misiones tiene mayores probabilidades de ser recordada? ¿Cuál de ellas manifiesta un verdadero enfoque en el cliente? ¿Cuál de ellas identifica quien y qué es lo más importante? El secreto de una Misión efectiva es mantenerla sencilla y enfocada en cómo el cliente va a beneficiarse de sus productos y servicios.

Después que desarrollamos la Misión, debemos desplegarla a lo largo de la organización. Si el despliegue es efectivo, todos y cada uno pueden describir como su trabajo encaja y apoya la Misión de la compañía.

También debían desarrollarse mediciones de desempeño en cada nivel desplegado. Deberíamos recolectar data para establecer un desempeño típico o normal. Una vez que hemos identificado el desempeño normal, la Gerencia puede establecer linderos para las actividades. Estos radios de acción permiten que los procesos puedan ser casi totalmente manejados y gerenciados por los mismos trabajadores. Mientras el desempeño se mantenga dentro de los linderos esperados, la Gerencia puede tener confianza en que el desempeño es normal, y de esta forma puede concentrarse en los objetivos más esenciales del Plan Estratégico.

La Misión y los Fundamentos del Negocio describen cuál es el negocio de la compañía. La Visión de la empresa describe cuál debería ser el negocio del futuro. Las Visiones apelan a las emociones. Ellas describen el futuro en términos de metáforas, símbolos, y sentimientos. Una Visión es una imagen muy poderosa que atrae a la gente hacia ella, como la luz atrae a los insectos en la obscuridad de la noche.

Antes de comenzar su exigente preparación de cuatro años para las Olimpíadas, los atletas se ven a sí mismos subiendo lentamente los escalones del podium de premiación para la ceremonia, sienten que la medalla de oro es puesta alrededor de su cuello y oyen entonar el Himno Nacional de su país. En más de una ocasión, esta Visión los ayudará a vencer el sufrimiento y las exigencias necesarias para transformarse en uno de los más grandes atletas del mundo. Las empresas, los departamentos y todos los elementos de la organización también necesitan tener su Visión. El efecto es exactamente igual; Cuando las cosas se ponen difíciles, la Visión proporciona la motivación y la tenacidad para apoyar el esfuerzo.

A veces la Visión también se conoce como Intento Estratégico. Aquellos que no son líderes del mercado tienden a tener visiones donde vencen a un competidor clave. Los líderes del mercado tienden a tener visiones más amplias; por ejemplo, la Visión de Coca Cola es: “Poner una Coca Cola al alcance de todo el mundo, en todo el mundo”. McDonalds quiere: “Servir comida a la gente, donde sea que esté reunida”. En ambos casos se crea una imagen visual que apunta en la dirección que la compañía quiere ir.

La Visión debe guiar todo cambio organizacional y todas las actividades de mejora. La mejor forma de hacerlo es capturar la Visión en un objetivo de largo plazo. Luego debemos identificar de tres a cinco actividades claves que aseguren que la Visión será lograda. Este plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso de planificación anual. El plan anual identifica las cosas esenciales que debemos lograr este año para alcanzar la Visión. Todas las otras actividades y procesos críticos deben entonces ser desplegados en todas las áreas necesarias de la organización. Los dueños de estas actividades y procesos críticos deben ser identificados y asignados para luego desarrollar las mediciones de desempeño que nos van a permitir monitorear el progreso.

Muchas de las sesiones de Planificación Estratégica se realizan extra muros en una intensa sesión de dos o tres días. Aunque esta técnica da excelentes resultados para mejorar el trabajo en equipo del grupo gerencial, por cuanto el evento está separado de la fuente de información, rara vez tenemos acceso dinámico a la data necesaria, lo que lleva a que las opiniones tomen el lugar de la data en estas reuniones. La persona con las mejores habilidades comunicacionales (muchas veces aquel con la voz más fuerte) tiende a dominar e influenciar la dirección del grupo. El Consenso se hace difícil porque no es fácil separar las opiniones de quien las emite. Por ejemplo, si Ud. tiene muy en alto las opiniones de alguien, es muy probable que confunda sus opiniones con hechos. Por otra parte, si Ud. no confía en alguien, es probable que confunda sus opiniones con agendas ocultas o motivos confusos.

Una buena técnica para incorporar un buen flujo de data al proceso de planificación es realizar las reuniones en la empresa, donde la data sea accesible. En lugar de una sola sesión intensa, considere la posibilidad de efectuar múltiples reuniones en un período de una a dos semanas. Cuando la data se presenta y se analiza, es común que ella responda muchas interrogantes así como que también genere nuevos cuestionamientos. Al realizar una serie de reuniones cortas, las inquietudes extraídas del análisis de la data pueden ser aclaradas con nueva información o análisis en la siguiente reunión.

Cada compañía tiene un tipo de data particular para su proceso de planificación, pero por lo general, la gata debe cubrir las siguientes área claves:

· Las ventas y su tendencia.

· Satisfacción del cliente y la tendencia.

· Los competidores y que dirección están tomando.

· Tendencias tecnológicas.

· Tendencias de los proveedores de productos y servicios.

· Ventajas competitivas claves de la organización.

La data de cada una de estas áreas debería ser segmentada y analizada hasta que la existencia de ciertas oportunidades claves sean obvias para todos los participantes. Enfocarse en la data permite remover las personalidades individuales del proceso de toma de decisiones; así como fortalece la capacidad de convencimiento de los integrantes por cuanto las decisiones pueden ser apoyadas por la data disponible.

No importa cuan extraordinario sea nuestro plan, si su progreso no es evaluado periódicamente, el plan va a fracasar en precipitar el cambio requerido. La gente quiere trabajar en aquellas cosas que son importantes. Si nadie pregunta acerca de progreso del plan, la gente va a percibir que las actividades derivadas de él no son importantes. El proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en el proceso de planificación.

El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda. Un calendario de reuniones para el seguimiento es un buen método para comunicar cuándo será realizado el seguimiento. La gente necesita saber que el seguimiento siempre ocurrirá, y que se espera de ellos que presenten el estado de situación de los Aspectos Fundamentales de su área, y también de los Objetivos de Futuro de los que son responsables en el plan estratégico. El viejo adagio es válido: “Ud. inspecciona lo que espera”. Si la Gerencia no demuestra que valora el proceso de seguimiento, los empleados tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que simplemente realice un vuelo rasante y superficial sobre los aspectos evaluados implica que los temas no son importantes. Nadie quiere trabajar en algo que no es importante.

En general, el seguimiento efectivo debe contemplar los siguientes aspectos:

· Debe ser conducido en forma regular.

· Venga como esté, no se necesitan presentaciones adornadas.

· Use data real para evaluar el desempeño, no use ni opiniones ni anécdotas.

· Mantenga un clima honesto y de apertura.

· Evalúe los aspectos básicos del negocio primero, seguido de la información sobre las actividades consideradas como esenciales para el futuro del plan.

Es importante que el proceso de seguimiento incluya data específica. Es muy fácil incluir afirmaciones como: “hemos realizado progresos” o “continuaremos nuestros esfuerzos”. Si dejamos que estas apreciaciones se hagan en las reuniones de seguimiento, nos encontraremos que ellas comenzarán a parecer en cada evaluación y no tendremos evidencia objetiva del verdadero progreso. Usar indicadores válidos para cuantificar el progreso nos ayuda a concentrarnos en los aspectos esenciales, a hacer planteamientos como “¿Porqué no hemos logrado la meta?” La discusión que sigue proveerá luces sobre aquellos aspectos que nos ayuden a explorar las alternativas para mejorar.

Cuando conduzca una evaluación, es importante que el Gerente mantenga una actitud calmada y no amenazadora. Si atacamos al dueño del proceso cada vez que una meta deja de alcanzarse, nuestra actitud lo llevará a omitir información que él pueda considerar negativa para su desempeño, lo que destruye el proceso de evaluación. Crear un clima de apertura, honestidad, y de apoyo es responsabilidad del Gerente.

Las evaluaciones de seguimiento efectivas requieren que el dueño del proceso traiga a la reunión toda la data de soporte necesaria. Los Aspectos Básicos del Negocio deben ser evaluados primero. Generalmente estos aspectos se estarán comportando como se espera y por lo tanto esta parte del proceso de seguimiento debe ser relativamente rápida; no es necesario dedicar demasiado tiempo a cosas que están marchando bien. Por otra parte, si el desempeño de un aspecto básico del negocio sobrepasa los linderos previstos durante el período evaluado, el dueño del proceso debe describir la situación y las acciones tomadas para resolver el problema y prevenir que el mismo se vuelva a presentar.

Después de revisar los Aspectos Básicos, se deberían evaluar los progresos para alcanzar los Objetivos Futuristas. Esta evaluación debe hacerse comparando lo que se esperaba lograr contra lo que realmente se logró. Toda desviación debería ser analizada en profundidad hasta encontrar su causa raíz. Con base en la comprensión de la causa raíz, las implicaciones para el futuro deberían ser discutidas hasta llegar a acuerdos sobre los resultados esperados en el período contemplado hasta el próximo seguimiento.

A medida que transcurre el año, es posible que se haga obvio que los objetivos originales no van a ser alcanzados. Esto puede ser causado por cambios en el ambiente de negocios que requieran cambios en los planes; o también por el hecho de haber subestimado los recursos requeridos. Si esto ocurre, el proceso de seguimiento debería ser usado para documentar los cambios en lugar de recrear un nuevo Plan Estratégico Anual. Hacerlo así impedirá sea innecesariamente modificado o dejado de lado porque ya no refleja la situación actual.