UNIVERSIDAD YACAMBÚ DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO Gerencia de Empresas Asignación III     Elaborado Por: Maitane  I. Fernández U. Caracas, 01de julio de 2001

1.-  ¿Cuál es la tarea principal del gerente de acuerdo al enfoque de contingencia?

La función del gerente  consiste en identificar cuáles técnicas, en determinada situación y en un momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración. El enfoque de contingencia representa  una  serie de relaciones de la organización, sujeta a circunstancias.

Un gerente que haya estudiado el enfoque de contingecncias no estará satisfecho con el simple análisis de un problema en particular. Querrá conocer hasta qué punto una posible solución al problema, corresponde a la estructura, recursos y metas de la organización entera.  Además es preciso conocer las necesidades del personal y atender todos los factores ambientales, para poder  atacar todos los elementos que pueden afectar las decisiones a tomar.

Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para mejorar la productividad, el científico de las ciencias de la  conducta, intentará  crear un ambiente psicológicamente motivante y recomendará  el enriquecimiento del trabajo. Pero el gerente adiestrado en el enfoque de contingencias preguntaría: ?¿Cual método dará mejores resultados  en este caso??. Si los trabajadores no estan  capacitados y son escazas las oportunidades de adiestramiento, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. Pero, si los trabajadores estuvieran capacitados, un programa de enriquecimiento del trabajo podría ser mas eficaz.

Por lo tanto,  el enfoque  de la contingencia significa que el gerente debe de tener conciencia de la complejidad en cada situación y participar activamente en la determinación de lo que más conviene en cada caso.

2.- ¿Cuál es el enfoque moderno y cuál es el rol del gerente en el?

La nueva teoría de la administración, que recibe el nombre de compromiso dinámico, tiene como propósito  resaltar las relaciones de las organizaciones modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones.

Se usa el término de compromiso dinámico para transmitir el ánimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administración y las organizaciones.  El Compromiso implica involucramiento con otros y mientrás que Dinámico, cambio, crecimiento y actividad constante.

Por lo tanto, el Compromiso Dinámico comprende el enfoque vigoroso que usan actualmente los gerentes exitosos para dirigirse a las relaciones humanas y adaptarse, a las condiciones que cambian con el tiempo

Como en el enfoque moderno, llamado compromiso dinámico, las  organizaciones y  la administración  son  parte integral de la sociedad global moderna,   las relaciones humanas y los tiempos están obligando a tomar cambios en los roles que deben asumir los gerentes. Estos deben de reconsiderar los enfoques tradicionales, debido a la velocidad y la constancia de los cambios,  para estar atentos a las nuevas tecnologías, ser   versátiles frente a las relaciones humanas,   sacar   provechos a todas las circunstancias cambiantes para solucionar problemas y  agregar  valor  a la organización, adaptándose y mejorando continuamente.

3.- ¿Cuál es la diferencia entre detectar un problema o una oportunidad?

Los problemas pueden poner en peligro la capacidad de la organización para la consecución de sus objetivos. Es por esto, que los gerentes tratan de prever los problemas, es decir, cómo impedir que aparezcan o qué hacer en caso de qué ocurran.

En cambio, la oportunidad, que puede  provenir  de una idea o de un acontecimiento en particular,  permite rebasar los objetivos de la organización.

Mientras la detección de problemas, implica evitar una situación que puede traer complicaciones en el desempeño de los objetivos de la organización, la detección de una oportunidad, ayuda al gerente a mejorar su desempeño o mejor aún, puede utilizarla para alcanzar sus objetivos de una forma más rápida y eficiente.

4.- ¿Cuáles son las situaciones que suelen alertar  a un gerente?

Los gerentes realizan la previsión de los problemas, tomando como base, cuatro tipos de situaciones que pueden alertarlos sobre la presencia o no de problemas:

a)Cuando ocurre una desviación respecto a una experiencia pasada: se rompe un patrón previo en el desempeño de la organización.

b) Cuando hay una desviación respecto al plan:  no se están cumpliendo las expectativas o proyecciones del gerente.

c)  Otras personas plantean problemas al gerente: los clientes se quejan del retraso en la entrega del producto.

d) El desempeño de los competidores: Cuando el competidor plantea mejores procesos o servicios, el gerente debe esforzarse por superar al competidor.

Aunque no siempre todos los gerentes se guíen  por los puntos anteriores, hay muchos que apoyados en  sus años de experiencia y conocimiento, utilizan su intuición y cualquier tipo de comunicación informal para detectar un problema.

5.- Describa las cuatro etapas del proceso de toma de decisiones.

Etapa 1: Investigar la situación:  Debe reconocerse cuál es la raíz del problema, es decir, los factores capaces de haber creado el problema. Esto puede realizarse a través de los siguientes pasos.

a)Definición del problema: Hay que hacerlo en función de los objetivos de la organización, que están siendo bloqueados, para prevenir los problemas de confusión de parte del gerente.

b)Diagnóstico de las causas:  Las causas rara vez, son evidentes. Está en manos del gerente organizar todos los aspectos y formar una idea clara del problema.   Se utilizan algunas preguntas diagnosticas como: ¿qué cambios dentro o fuera de la organización pueden haber originado el problema?, ¿qué personas participan más en la situación problema?.

c) Determinación de los objetivos de la decisión:  Una vez identificado el problema y diagnosticada las causas, se procede a decidir cuál es la solución más efectiva. Todos los problemas poseen varios elementos, que se pueden clasificar como ¨necesarios¨ y ¨convenientes¨, que deben ser evaluados por el gerente para poder obtener una base para proponer y evaluar soluciones alternativas.  Queda en manos del gerente escoger cuál es el objetivo más importante a resolver.

Etapa 2: Desarrollar opciones:  Es necesario formular varias opciones de solución, creativas e imaginativas,   para aumentar la posibilidad de llegar  a una buena decisión. Poseer varias opciones, impide al gerente tomar una decisión apresurada, algunas veces incorrecta. Las opciones no deben ser evaluadas sólo formuladas, pues dificultarían  la aparición de otras opciones.

Etapa 3: Evaluar opciones y seleccionar la mejor:  Una vez seleccionado un conjunto de opciones es necesario evaluarlas en base a:

1) Cuán  realista es la opción en términos de las metas y recursos de la organización:  Las opciones deben ser lógicas y  deben poder realizarse. Además, hay que estudiar las consecuencias para la organización, tomando en cuenta la posibilidad de que intervengan otro tipo de problemas, como por ejemplo, la necesidad de obtener financiamiento adicional. Es necesario consultar  a otros departamentos que puedan resultar afectados por la decisión a tomar.

2) Qué ayuda dará a la solución de problemas:  Cada opción debe ser evaluada según la eficacia con que logre los aspectos ¨necesarios¨ y  ¨convenientes¨  del problema.  El gerente debe aplicar sus conocimientos, criterio y experiencia para decidir cuáles opciones son las más atractivas.

Finalmente,  la opción seleccionada basada en la información accesible al gerente,  representará un compromiso entre todos los factores analizados.

Etapa 4: Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento:  Una vez seleccionada la mejor opción, el gerente debe hacer los planes necesarios para afrontar las exigencias y problemas que puede encontrar en su realización.  El gerente debe establecer presupuestos y programas para las acciones que se han determinado, a fin de medir el avance en términos específicos, luego designa las tareas respectivas  y establece un procedimiento para los informes de avance  y prepara las correcciones respectivas si surgen nuevos problemas.  Todas las acciones necesarias para implementar la decisión deben ser monitoreadas para garantizar solución del problema.

6.- ¿Cuáles son las consideraciones fundamentales que privan en la estructuración organizacional?

Los gerentes  estructuran la organización total y sus sub-unidades para que sean congruentes con sus objetivos, recursos y ambiente, a través de cuatro determinantes fundamentales:

a)Estrategia y estructura organizacional:  La estrategia determinará cómo se establecen las líneas de autoridad y los canales de comunicación entre los gerentes y las subunidades.  La estrategia influirá en la información que fluye a través de esas líneas, de los mecanismos de planeación y en la toma de decisiones.

b) La tecnología como determinante de la estructura: La naturaleza de la tecnología utilizada en una organización para crear sus productos o los métodos con que ofrece sus servicios, influyen en la manera de establecer la organización,  en los mecanismos de coordinación, en el nivel en que se toman las decisiones y en el tamaño de las unidades organizacionales.  Dependiendo del tipo de producto y mercado a atacar, la tecnología de producción variará.

c) Las personas como determinantes de la estructura:  Los integrantes de una organización  afecta la estructura de la misma. Los gerentes toman decisiones acerca de las líneas de comunicación y las relaciones entre las unidades de trabajo, reflejando así, la influencia de sus necesidades personales. Asimismo,  al establecer las unidades de trabajo  es muy importante tomar en cuenta las capacidades y actitudes de los subordinados, pues estos son parte fundamental de la organización. También la estructura organizacional se ve afectada por personas ajenas, como los clientes, proveedores que mantienen interacciones con los miembros de la organización.

d)Tamaño y estructura: El tamaño global de la organización como las subunidades   influyen en su estructura.  Mientras más grande es la organización, está tiende a ser mayor especializada, hasta tal punto  de que se ven obligados a descentralizar  y a desarrollar nuevos mecanismos para coordinar todas las actividades involucradas.

7.- Describa los tres enfoques básicos para lograr una organización y coordinación efectiva.

1-Usar técnicas básicas de la administración: Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, a través de la cadena de mando, se facilita el flujo de información.  Implementar reglas y procedimientos para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independientes. Utilizar la técnica de ?administración  por paseo?,  donde los gerentes se pasean por los diferentes departamentos e instalaciones, observando las operaciones y  hablando  informalmente con los empleados.

2-Ampliar las fronteras:  Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, es conveniente la creación de un vínculo entre los mismos. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los departamentos involucrados y pueden ayudar a la comunicación entre ellos.

3-Reducir la necesidad de coordinación:  Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta.  Esto se puede realizar de dos formas: crear recursos escazos, lo que  permite que unas unidades tengan la oportunidad de  satisfacer los requisitos de otros, o crear  unidades independientes,  donde los  miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea por si mismos, sin necesidad de depender de otros Departamentos.

8.- ¿Cuáles son las bases en las que se fundamenta el poder?

Las bases o fuentes del poder son:

a)Poder de recompensa o premio:  Se basa en el hecho de que una persona (el influenciador) tenga la capacidad de recompensar a otra (el influenciado) por cumplir órdenes u otras disposiciones.  Cuanto mayor sea el atractivo de una tarea, mayor será el poder de quien lo ejerce. Si embargo, la recompensa no debe confundirse con sobornos, sólo debe reforzar las acciones de los subordinados.

b)Poder coercitivo:  Es el lado negativo del poder de  recompensa. Se basa en la capacidad del influenciador para castigar al influenciado por no cumplir con las órdenes. Los castigos pueden ser,  desde la pérdida de un privilegio hasta la pérdida del empleo.

c)Poder legítimo o autoridad: Existe cuando un influenciado reconoce que el influenciador tiene un derecho o la legitimidad de ejercer influencia (dentro de ciertos límites).  El influenciado tiene la obligación de aceptar este poder. Un poder legítimo descendente se evidencia, cuando un gerente establece un programa de trabajo, mientras que un poder legítimo ascendente, puede ocurrir cuando el guardia de seguridad exige al presidente de la compañía que porte el carnet de identificación.

d)Poder  experto o conocimiento:  Se basa en la idea de que el influenciador posee algún conocimiento especial del cual carece el influenciado.  Este poder suele aplicarse en áreas específicas o limitadas. Por ejemplo, cuando obedecemos las órdenes del médico, estamos reconociendo su poder de experto.

e)Poder referente:  Se basa  en el deseo  del influenciado de identificarse con su influenciador.  La fuerza del poder de referencia guarda relación  con el grado de prestigio  y admiración que el influenciado atribuye al influenciador. Adicionalmente, el poder de referencia también se evidencia  a nivel de compañeros de trabajo.

9.-  Discuta: ¨Centralización¨ vs. ¨Descentralización¨

Centralización

La centralización administrativa se origina, cuando los órganos se agrupan, colocándose unos respecto a otros en una situación de dependencia tal, que entre todos ellos existe un vínculo que, partiendo del órgano situado en el más alto grado de ese orden, los vaya ligando hasta el órgano de ínfima categoría, a través de diversos grados en los que existen ciertas facultades.

La relación de dependencia que implica ciertos poderes de los órganos superiores sobre los inferiores, se denomina relación de jerarquía.  La toma de decisiones se concentra el grado más alto de la jerarquía.

Descentralización

La descentralización,   en oposición a la centralización, posee como carácter fundamental que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos.  La toma de decisiones se desplaza a niveles inferiores en la organización.

La diferencia fundamental entre la descentralización y la centralización administrativas, radica en que, en esta última todos los órganos que la integran están ligados por la relación jerárquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los órganos inferiores. La autonomía de los órganos descentralizados presupone no estar sujetos a la administración central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerárquicas de ésta.

La ventaja  de la  descentralizado,   es que los  gerentes  liberan parte de su carga de trabajo,  se mejoran la toma de decisiones pues se toman más cerca de la zona de acción;  el adiestramiento del personal, la moral y la iniciativa se  incrementarán, existirá mayor flexibilidad y la toma de decisiones se realizará con mayor rapidez.  Pero, si la descentralización  se realiza sin coordinación o liderazgo de la alta gerencia, sería un total fracaso.  La finalidad de la organización,  de conseguir la integración eficiente de las subunidades, no se logra sin algún control centralizado. Por tal razón la cuestión que deben resolver los gerentes no es,  si debe descentralizase la empresa, sino en qué medida hay que hacerlo dentro de la organización, sin olvidar el control centralizado.

10.- Discuta: ¿ Es necesario el liderazgo en la acción gerencial?

El liderazgo es un tema importante  para los gerentes por el papel decisivo que los líderes desempeñan en la eficacia del grupo y de la organización.  El liderazgo gerencial  es el proceso de definir y dirigir las actividades de los miembros de un grupo para alcanzar una meta u objetivo específico. El líder debe tener entre sus actividades principales la solución de problemas, saber sobrellevar al grupo, conocer las habilidades y limitaciones de cada uno de los integrantes. El liderazgo es indispensable, sobre todo al momento de elaborar los planes de trabajo, las estratégias a seguir, los objetivos a cumplir, etc. El liderazgo es necesario en la acción gerencial, ya que constituye la base de la motivación personal que pueda tener un empleado para cumplir con sus metas y tareas. El tener un líder apoyando al personal no solamente significa que las tareas se cumplirán con un mayor grado de eficiencia y responsabilidad, si no que además, el equipo tendrá un mayor apoyo y respaldo, para la obtención de los recursos necesarios para cada actividad.

11.- ¿Cuál es la importancia de la información en la actividad gerencial?

La información es un activo valioso para el gerente, pues es el resultado de haber organizado o analizado los datos de alguna manera y con un propósito. La información contribuye al conocimiento y al adecuado manejo e intercambio de documentación sobre la administración de la organización.  En la actividad gerencial, la información brinda el apoyo técnico/normativo necesario para el fortalecimiento de las capacidades institucionales y para la normalización de los procesos técnicos en las unidades cooperantes.  El gerente bien  informado , se puede considerar dueño de manejar y manipular, en la mejor forma, todas las herramientas necesarias para conseguir sus objetivos, pues será capaz de obtener un mejor panorama de la situación organizacional y de su entorno,  lo que le permitirá ejecutar mejor los procesos administrativos de planificación, organización, dirección y control.

12.- ¿Para qué es necesario el control de factores y procesos en la toma de decisiones y gerencia?

Para que los gerentes se aseguren de que las actividades se ciñan a los planes y así evaluar la eficacia de la planificación, organización y dirección, es necesario el uso del control administrativo.

El control  ayuda al gerente en su tarea de medir el rendimiento mediante normas y métodos y sobre todo, ver resultados. Adicionalmente, el  control  administrativo permite a los gerentes  vigilar los cambios del ambiente, así como sus repercusiones en el avance de la organización. Todo esto va a servir para tomar medidas correctivas y volver a  evaluar las normas.

Para el  proceso de toma de decisiones es necesario controlar factores como: la obtención de información confiable,   proponer  y poner a prueba soluciones  cuando el caso lo requiera, etc., lo que permitirá  tener una mejor seguridad al momento de proponer las posibes soluciones a los problemas que se puedan presentar en un momento dado.

BIBLIOGRAFIA

STONNER, James.  Administración  México: PHH editores  6ta. Edc. Capítulo: 9, 12,13, 17,19 y 20

INFOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml