Cursos de Dinámica de Sistemas
INDICE1. INTRODUCCION 1.1. PROBLEMATICA DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS 1.2. LA DINAMICA DE SISTEMAS 2. UN MODELO PARA LAS EMPRESAS INNOVADORAS 2.1. ETAPAS 2.2. ESTRUCTURA 2.3. COMPORTAMIENTO 2.4. SIMULACIONES Y ANALISIS DE SENSIBILIDAD 3. POLITICAS Y OBJETIVOS 4. RESUMEN: EVOLUCION DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS
En primer lugar, a modo de introducción, expondré cual es la problemática general de las empresas innovadoras, y citaré las principales características de la metodología de modelado utilizada, que es la Dinámica de Sistemas. Del modelo creado explicaré las etapas seguidas en su construcción, la estructura de la última versión, el comportamiento obtenido de esta estructura, y las simulaciones y análisis de sensibilidad realizados.
Por último, expondré junto a la problemática a que se enfrentan las empresas innovadoras, las políticas más convenientes y los objetivos que deben perseguir.
El objetivo de este estudio es profundizar en el conocimiento de la problemática de las empresas fuertemente innovadoras. Con este objetivo, he creado un modelo que recoge los elementos y las interacciones clave que se producen en las empresas innovadoras.
Este modelo permite, mediante el estudio de su estructura, comportamiento, y posteriores simulaciones y análisis de sensibilidad, validar nuestra percepción actual de este tipo de empresas sistema, señalar las políticas a seguir y establecer los objetivos de sus gestores.
La situación actual se caracteriza por una escasa creación de modelos de sistemas socioeconómicos.
Además, los modelos de empresas que se crean, prestan gran atención a los aspectos tradicionales de las industrias, como la capacidad de producción, la rotura de stocks, la gestión de la tesorería, y en cambio no hacen referencia a la actividad de I+D. Otros modelos en cambio analizan exhaustivamente el desarrollo de productos, olvidando por completo sus repercusiones en la empresa. Por ello podemos decir que las principales aportaciones de este estudio son:
- Ofrecer un modelo nuevo, que trabaja sobre aquellas empresas en las que la actividad de I+D tiene gran repercusión en la empresa.
- Ofrecer un modelo genérico, aplicable a un amplio abanico de empresas, de gran interés, se trata de las empresas innovadoras.
- Exponer de una forma estructurada: la problemática de las empresas innovadoras, las políticas más acertadas y los objetivos sobre los que deben centrarse.
Como aplicaciones más interesantes de esta pueden citarse:
- En el campo de la didáctica, mostrar la posibilidad de crear modelos socioeconómicos, mostrar también el proceso de modelado y las características de estos modelos, y la utilidad de la Dinamica de Sistemas en este campo.
- Con respecto a los gestores de empresas, esta ha de servir de punto de reflexión de los conceptos y políticas que utilizan. Además, para los futuros gestores de empresas innovadoras, esta ofrece una visión amplia y estructurada de la problemática y los retos de estas empresas.
1.1. PROBLEMATICA DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS
Los especialistas y la bibliografía que trata de esta materia indican que las empresas innovadoras, tienen una problemática caracterizada por:
- Tamaño reducido
- Entorno con fuertes cambios tecnológicos
- Alto riesgo tecnológico
- Necesidad de invertir en I+D
- Políticas y programas gubernamentales de ayuda
- Dificultades de acceso a materias primas
- Difícil obtención de empleados cualificados
- Dificultades en los canales de distribución
- Mercados sin fronteras protectoras
- Atractivos márgenes
- Dificultades financieras
- Necesidad de ayudas oficiales
1.2. LA DINAMICA DE SISTEMAS
Respecto a la metodología utilizada, la Dinámica de Sistemas, no comentaré la historia ni las aplicaciones de esta metodología. Unicamente desearía citar que la fama de la Dinamica de Sistemas se debe en gran parte a los modelos del mundo de Forrester y Meadows, y el libro "Los límites del crecimiento" publicado antes de la crisis de las materias primas. Vamos a ver a continuación el proceso básico de construcción de esta clase de modelos. Podemos decir que se siguen las siguientes etapas: En primer lugar es necesaria la percepción clara del sistema, los elementos esenciales y sus relaciones. La percepción se plasma en lo que se denomina Diagrama Causal. El Diagrama Causal muestra los elementos definidos en el modelo y las relaciones que existen entre ellos. Así, se dice que cuando un elemento influye en otro existe una relación causal. Esta, es positiva cuando un incremento del primero produce un incremento del segundo, y negativa en caso contrario. El Diagrama de Flujos o de Forrester muestra estos mismos elementos clasificados en niveles, flujos y variables. En base a este Diagrama se escriben las ecuaciones, en lenguaje Dynamo, se procesan en el ordenador para obtener el comportamiento del sistema, que permita mejorar la percepción del sistema, repitiendo todo este proceso en sucesivas ocasiones, y realizar finalmente simulaciones.
MODELOS DE EMPRESAS
Como ya comenté antes, la modelización de empresas no es un hecho nuevo para la Dinámica de Sistemas. Así, según Forrester las empresas en sus inicios parecen seguir cuatro comportamientos o tipos básicos.
Estos cuatro tipos de empresas tienen en común que, a diferencia de las empresas que no consiguen prácticamente iniciar sus actividades por estar mal concebidas, disfrutan de un período inicial de crecimiento y aparente éxito.
En algunos casos la empresa consigue mantener un crecimiento sostenido. Estas empresas suelen ser una minoría. Un segundo tipo de empresas obtiene un crecimiento inestable, con frecuentes y fuertes crisis en su volumen de negocio. El tercer tipo, corresponde a las empresas, que tras el lanzamiento inicial, aunque consiguen mantener un reducido numero de clientes, esto solo les permite sobrevivir en una fase de estancamiento, más o menos inestable. Por último un cuarto tipo, después del éxito inicial no consigue crear una estructura interna estable y eficaz, y al poco tiempo entra en una crisis que acaba con la empresa. Es importante señalar que no pueden achacarse estos comportamientos tan dispares a factores exógenos a la empresa, ya que se producen simultáneamente en empresas que trabajan en un mismo sector. Por lo tanto, debemos buscar entre los factores internos las causas de estos comportamientos.
Después de la introducción vamos a ver el modelo creado. Para ello comentaré en primer lugar las etapas que he seguido.
2.1. ETAPAS
La construcción del modelo la inicié sobre la base de la experiencia propia, que amplié con la recogida de la bibliografía existente y entrevistas con personas conocedoras del tema. Con todos estos datos desarrollé los primeros Diagramas Causales, en base a los cuales, después de elaborar los Diagrama de Flujos, escribí las correspondientes ecuaciones en lenguaje DYNAMO, su proceso en el ordenador, me permitió obtener el comportamiento de las principales variables. Debido a que este comportamiento no recogía satisfactoriamente la realidad de estas empresas, realizamos una encuesta a empresas del sector, y se amplió la bibliografía. En base a los nuevos datos se fueron realizando nuevas versiones del modelo.
Este proceso se realizó en varias ocasiones hasta que el comportamiento del modelo se consideró satisfactorio. Entonces se realizaron las simulaciones de las que se obtuvieron unas conclusiones. Algunos aspectos de estas conclusiones se validaron con una nueva encuesta más restringida.
Vamos a ver a continuación el Diagrama Causal, el Diagrama de Flujos, el comportamiento del modelo, brevemente las simulaciones realizadas, y las conclusiones obtenidas.
2.2. ESTRUCTURA DEL MODELO
El modelo creado tiene, de una forma muy esquemática, el diagrama causal que se muestra en el gráfico.
Podemos ver como los gastos de I+D permiten contratar al personal científico, el cual genera líneas de productos que dan origen a unas entregas en base a la capacidad de producción existente. Por otra parte, la calidad de los productos influye en el precio, y este junto con las entregas nos define la facturación. La facturación permite obtener un cierto beneficio.
La situación de la tesorería limita el volumen de la capacidad de producción. Por su parte el inmovilizado, que es la plasmación contable de la capacidad de producción, condiciona el beneficio deseado, el cual, cuando es superior al beneficio real tiende a reducir los gastos de I+D.
Aunque más adelante explicaré los principales elementos, una visión global nos permite observar la existencia de bucles positivos y negativos. Los primeros por si solos conducirán a la empresa a un crecimiento exponencial o a un rápido colapso. Los negativos actúan de estabilizadores de los anteriores.
El modelo se divide en tres grandes áreas, que son el Area de I+D, el Area de Producción y Mercado, y el Area Financiera y de Gestión.
Podemos observar claramente cuales son las entradas y salidas de cada una de las áreas. Así el Area de I+D recibe como entrada los gastos de I+D, procedentes del Area Financiera y de Gestión, dando como salida unos productos con una cierta calidad. El Area de Producción y Mercado recibe estas salidas, juntamente con la situación de la tesorería y da como salidas unas entregas, a un precio, y una determinada capacidad de producción. Por último el Area Financiera y de Gestión en base a estas entradas ofrece como salida unos determinados gastos de I+D.
Veremos a continuación los principales elementos y relaciones del modelo.
AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
Area clave en el modelo, muestra los elementos que condicionan la generación de productos. Incluye:
Personal científico: Son las personas que pueden contratarse en base a los gastos de I+D. El personal científico se desagrega en dos grupos, el de Personal científico destinado a I+D, y el de Personal científico destinado a producción. Si bien inicialmente todo el personal científico se dedica a I+D, tras el lanzamiento de la primera línea de productos se distribuye entre los dos colectivos.
Avances científicos: Los avances científicos propios, evolucionan en base al número de empleados dedicados a investigación y se ven frenados por la dificultad científica del área de trabajo escogida, y por el nivel científico del trabajo de I+D de la empresa.
Dificultad científica: Recoge el grado de dificultad científica del área en la que la empresa desea introducir sus productos, que puede ser alto si desea ofrecer productos de tecnología punta, o bajos en caso contrario.
Nivel científico: El nivel científico del entorno recoge los avances científicos del entorno.
El nivel científico propio, con el supuesto de que hay una fluida relación con el entorno, se incrementa tanto en función de los avances científicos propios como de los avances del entorno. Ya inicialmente toma un valor superior al del entorno, recogiendo las investigaciones previas a la creación de la empresa.
Calidad potencial de los productos: Evoluciona teniendo en cuenta el nivel científico propio y los avances en la calidad de la producción. El aumento de líneas de productos provoca deseconomias que repercuten en menores incrementos de calidad.
Calidad real: Es igual a la calidad potencial en el momento de lanzar la línea de productos, y se considera que no varía hasta el lanzamiento de una nueva línea.
El Gap de Calidad es el porcentaje en el que la calidad de los productos de la empresa superan tecnológicamente al entono. Este Gap tiene una clara influencia en el precio del producto.
Gap tecnológico no aplicado: Recoge los esfuerzos de investigación dedicados a crear una nueva línea de productos, que todavía no se han aplicado por no haber alcanzado una gap tecnológico deseado con los conocimientos del entorno.
Se incrementa en base a la diferencia entre el nivel científico propio y el nivel científico del entorno. Disminuye, al aplicarse en líneas de productos.
Líneas de productos: Indica en número de líneas que han tenido éxito y sirven de base para la creación de productos. En estas empresas no se generan los productos de forma aislada, sino que la obtención de un producto tipo genera una cierta diversidad de productos al objeto de atender las necesidades específicas más comunes entre los clientes.
Las líneas de productos se generan cuando el Gap Tecnológico no aplicado supera en un valor deseado al nivel científico del entono. Esta constante permite simular diferentes posiciones de entrada en el mercado.
Productos: Con posterioridad a la obtención de una línea, se van generando productos, que no son más que diferentes aplicaciones para los problemas específicos de los clientes, desarrollados sobre una única base científica, que es la línea de investigación llevada a cabo.
Esta variable recoge los productos que se comercializan, no los que potencialmente podrían hacerlo, debido a que existen limitaciones en el volumen de inversiones. Así se lanzan productos únicamente mientras que la tesorería disponible permite financiar las nuevas inversiones en inmovilizado.
Debido al fuerte dinamismo de este sector se supone que los productos que no se lanzan tras un tiempo prudencial después de finalizar la línea de investigación, no quedan en cartera sino que la empresa pierde la oportunidad de lanzarlos. El flujo de productos presenta un breve retraso, respecto a la aparición de las líneas de productos.
AREA DE PRODUCCION Y MERCADO
Contiene los principales aspectos relacionados con la producción y ventas.
Capacidad de producción: Se incrementa en función del lanzamiento de productos.
La capacidad de producción es determinante del flujo de entregas, ya que no se considera la existencia de stocks de producción apreciables.
Pedidos: Se calculan en base al número de productos, el número de clientes y su consumo. Se toma un consumo por cliente constante y unitario, a lo largo del período estudiado.
Entregas: Coincide con el volumen de pedidos si la capacidad de producción lo permite. Los pedidos que superan la capacidad se dan por perdidos.
En el caso de que los pedidos superen a la capacidad de producción, se producirá lo que denominaremos Tensión de Producción. Esta tensión será origen de ampliaciones en la capacidad de producción, con un cierto retraso, siempre que la situación de la tesorería lo permita.
Precio: Se considera que la empresa no puede influir significativamente en un cierto precio de referencia, aunque puede obtener uno mayor o menor en función del gap de calidad de sus productos.
Clientes: Recoge el número de clientes de la empresa. Empiezan a captarse tras la obtención de la primera línea de productos, y son función del nicho deseado.
Inmovilizado: Recoge el valor de las inversiones en inmovilizado que no pueden financiarse fácilmente con recursos ajenos, como son la maquinaria y las instalaciones, y por lo tanto deben financiarse con capital propio.
El inmovilizado se incrementa en base a las ampliaciones de la capacidad de producción, y disminuye en base a las amortizaciones y a las ayudas oficiales recibidas.
Hay que destacar su influencia en el cálculo del beneficio deseado.
AREA FINANCIERA Y DE GESTION
Recoge los elementos relacionados con los aspectos contables y de gestión de la empresa. Se toman como aspectos básicos:
Facturación: Es el producto de las entregas por el precio.
Beneficio: Recoge el concepto de beneficio de explotación. Se calcula restando de la facturación el coste de las materias primas, el coste del personal de producción, los gastos generales, que incluyen investigación y márketing, y las amortizaciones.
No se consideran los ingresos ni gastos procedentes de la tesorería debido a que distorsionan con factores externos los indicadores de la evolución de la empresa, sin aportar nada significativo a cambio. No se consideran costes financieros ya que difícilmente puede conseguirse financiación ajena para este tipo de empresas cuando se han de enfrentar a problemas de tesorería.
El Coste de las materias primas y el Coste de mano de obra de producción: Son porcentajes fijos sobre facturación. Se ha considerado que confluyen dos aspectos en este punto, de una parte una cierta curva de experiencia ha de permitir menores consumos de materias primas y mano de obra. Otro aspecto a considerar son las reducciones de precios. La unión de ambos aspectos permite considerar, como se hecho, unos porcentaje sobre facturación fijos.
Patrimonio: Es el valor patrimonial contable de la empresa en cada instante, como suma del capital inicial más los beneficios anuales, en función de la política de distribución de beneficio.
El modelo calcula el beneficio a llevar a patrimonio cuando el beneficio es positivo en base a la política de reinversión del beneficio, e imputa las pérdidas cuando estas se producen.
Distribución de beneficios: Recoge la política de distribución, o también de reinversión, del beneficio fijada por la empresa.
Beneficio deseado: El modelo lo calcula en base al valor del inmovilizado y al objetivo de rentabilidad establecido.
Rentabilidad deseada: Es el porcentaje de rentabilidad deseada. Se aplica al valor neto del inmovilizado, al objeto de obtener el beneficio deseado.
Gap de beneficio: Diferencia relativa entre el Beneficio deseado y el realmente obtenido.
Tesorería: Es el patrimonio no aplicado a inmovilizado. Fija el importe máximo de inmovilizado, en función del patrimonio neto, que la empresa puede adquirir, de forma que cumpliendo con la ortodoxia financiera, no financie el inmovilizado con recursos ajenos.
Gastos generales: Recoge los gastos de investigación y márketing. También se incluye la devolución de las ayudas oficiales recibidas para investigación, ya que, a diferencia de las ayudas por inversión, se trata de préstamos.
Presupuesto de investigación y desarrollo: Es el importe que la empresa destina a I+D, que juntamente con la ayuda oficial neta a I+D, forman los Gastos de I+D.
La dirección de la empresa puede alterar los presupuestos de I+D en base a una cierta elasticidad de dichos presupuestos.
Las motivaciones para alterar el presupuesto de I+D se hallan centradas en el gap existente entre el beneficio real y el deseado, de forma que cuando el beneficio real no logra sus objetivos la dirección tiende a reducir los presupuestos de I+D, y cuando los supera actúa en sentido contrario.
Márketing: Son los gastos necesarios para dar a conocer y mantener informados a los clientes potenciales de las características de los productos. Se hallan en función del número de productos y del nicho de clientes.
Nicho deseado: Es el colectivo de clientes al que desea dirigir sus productos, que puede ser muy amplio, lo que requerirá fuertes gastos de márketing, redes de distribución, etc., o puede ser muy reducido, al objeto de que la proximidad a la empresa de una ventaja competitiva decisiva respecto a otras.
Ayudas oficiales a I+D: Consisten en préstamos a 5 años sin interés, hasta del 50% del gasto del proyecto de I+D.
Gastos I+D: Incluye el presupuesto de I+D, más las ayudas oficiales netas, o sea las entradas de ayudas menos las devoluciones de los préstamos recibidos.
Por último, se obtienen dos indicadores de la situación de la empresa:
Margen: Se calcula como el porcentaje de Beneficio/ Facturación.
Gastos I+D/Facturación: Debido a que el objeto del estudio son las empresas innovadoras, el ratio de Gastos de I+D sobre Facturación nos puede facilitar una visión de la importancia de este factor en la marcha de la empresa.
2.3. COMPORTAMIENTO
Prescindiendo del período en el cual los fundadores de la empresa realizan las primeras investigaciones, hacen estudios de mercado, y consiguen reunir el capital necesario, se pueden observar tres etapas bien diferenciadas.
La primera comienza con el inicio operativo de la empresa y abarca hasta la obtención de la primera línea de productos, se caracteriza por una intensa actividad de I+D enfocada exclusivamente a la solución de los problemas científicos que han de permitir la obtención de una determinada línea de productos o servicios. Su único reto consiste en la obtención de la primera línea de productos antes de agotar en capital inicial.
La segunda etapa viene marcada por el lanzamiento al mercado de la primera línea de productos. Esta etapa se caracteriza por la necesidad de hacer frente a la adquisición de la maquinaria de producción, la contratación de nuevo personal en producción, iniciar la producción, y el traslado de personal científico de I+D a producción. Además surge la necesidad de afrontar gastos de márketing y comercialización. Todo esto en un entorno de fuertes limitaciones de tesorería y capital. Por todo ello, su reto consiste en crear una estructura productiva en un entorno de fuertes dificultades financieras.
La tercera etapa viene marcada por el nacimiento de nuevas líneas de productos. En esta tercera etapa surgen los problemas de la distribución de los recursos que la empresa va generando, entre los diferentes agentes que los requieren. Así el área de I+D solicitará más recursos para recuperar los niveles de investigación iniciales, el área de producción solicitará a su vez recursos para ampliar la capacidad productiva y atenuar los desajustes entre ventas y producción, por último los representantes del capital, después de la larga espera, exigirán obtener una alta remuneración por la arriesgada inversión que en su día realizaron. En definitiva, el reto final consiste en lograr una distribución eficaz de los recursos.
Vamos a ver a continuación, de una forma rápida, la evolución de los principales elementos del modelo, en un horizonte de 120 períodos o meses, es decir, 10 años.
En primer lugar podemos ver la evolución del personal científico. Su comportamiento está muy influenciado por la obtención de la primera línea de productos, en ese momento se producen dos fenómenos, el inicio de una cierta disminución en su número, debido a las inversiones y gastos que debe realizar la empresa, y también una redistribución, pasando parte del personal científico de I+D a producción.
Vemos a continuación la evolución del nivel científico propio, el nivel científico del entorno, la calidad potencial y la calidad real. El nivel científico del entorno se duplica aproximadamente en 10 años, y nótese como el nivel científico propio siempre está situado por encima del entorno, como resultado de los esfuerzos de investigación propios. La calidad potencial de los productos se sitúa por debajo del nivel científico propio, ya que los productos no pueden incorporar la totalidad de los conocimientos propios.
La calidad real coincide con la calidad potencial en el momento de lanzar nuevas líneas de productos. Nótese como el gap de calidad entre la calidad real y el nivel científico del entorno es máximo tras el lanzamiento de nuevas líneas de productos, para ir después disminuyendo.
Se puede observar la sucesiva aparición de líneas de productos cuando el nivel científico propio supera en una cierta magnitud al nivel científico del entorno, según el concepto de Gap tecnológico no aplicado definido anteriormente.
Los productos se generan tras la obtención de nuevas líneas. Su número varía en base a las disponibilidades de tesorería. Aquellos productos que no pueden lanzarse al obtener la línea se dan por perdidos.
Vemos aquí la evolución de la capacidad de producción, los pedidos y las entregas.
La evolución de los pedidos es similar a la de los productos, ya que tomábamos un consumo constante.
Los incrementos de capacidad de producción se producen tras el lanzamiento de nuevos productos, y también cuando existen tensiones de producción; siempre vienen limitados por la situación de la tesorería. Las disminuciones se producen como consecuencia de la obsolescencia de la maquinaria.
Las entregas reales coinciden siempre con el mínimo entre los pedidos y la capacidad de producción al no considerar la existencia de stocks apreciables.
Podemos ver a continuación los componentes de la facturación, que son las entregas y los precios.
La evolución de las entregas es la misma que acabamos de ver en el cuadro anterior.
La evolución de los precios, es en forma de dientes de sierra ya que el precio máximo se obtiene en el lanzamiento de las líneas de productos que es cuando la diferencia entre la calidad real de los productos y el nivel científico del entorno es máxima, para ir inmediatamente disminuyendo. Se puede observar una cierta tendencia creciente como consecuencia de que la empresa trabaja cada vez en productos de mayor calidad y precio.
Como resultado de la evolución de las entregas y el precios podemos ver la evolución de la facturación, que viene fuertemente influenciada por el lanzamiento de nuevos productos y por las paulatinas reducciones de precios.
Relacionado con la facturación que acabamos de ver, uno de los parámetros que mejor caracteriza estas empresas es el ratio Gastos de I+D/Facturación.
Debido a que los gastos de I+D tienen relativamente poca elasticidad, su importancia tiende a decrecer a medida que la empresa aumenta el volumen de facturación.
En cierta forma se observa como las empresas innovadoras, medidas según este ratio, tienden a dejar de serlo a medida que aumentan su tamaño, por ello en la bibliografía se cita, que no se explica, que generalmente las empresas innovadoras son de pequeño tamaño.
Se muestra aquí la evolución del beneficio real, muy influenciado por la facturación, y del beneficio deseado, muy condicionado por el valor del inmovilizado.
Podemos observar como en las etapas que el beneficio deseado supera al beneficio real es cuando se producen reducciones de personal científico.
Podemos ver aquí la evolución fuertemente relacionada del patrimonio, el inmovilizado y la tesorería.
El patrimonio inicial es el capital. Se va incrementando en base al beneficio obtenido y la política de capitalización.
En una primera fase todo el capital está en tesorería, que se va reduciendo como consecuencia de los gastos en I+D. Al obtener nuevas líneas de productos, gran parte de esta tesorería se transforma en inmovilizado.
El inmovilizado sigue una evolución pareja a la capacidad de producción, la cual se amplia básicamente cuando se produce el lanzamiento de nuevos productos, en la cuantía que la tesorería lo permite.
El margen, o beneficio de explotación sobre facturación muestra una evolución discontinua, con máximos en el lanzamiento de nuevas líneas de productos y progresivos descensos, consecuencia de las reducciones de precios que vimos antes.
2.4. SIMULACIONES Y ANALISIS DE SENSIBILIDAD
La construcción del modelo y el estudio de su comportamiento ya ha aportado conocimientos sobre la estructura interna de estas empresas.
Además, con el análisis de sensibilidad se pueden obtener nuevos conocimientos sobre aquellos aspectos clave en el comportamiento de estas empresas, ya que se pueden probar diferentes políticas.
Las simulaciones se basan en producir cambios en el modelo para obtener sus repercusiones y hallar las que mejores resultados producen.
Estos cambios son de tres clases: * Cambios en los parámetros del sistema.
* Cambios en las relaciones entre elementos del sistema.
* Cambios en las políticas de gestión del sistema.
Se han realizado simulaciones y análisis de sensibilidad referidas a las siguientes políticas: * Rentabilidad deseada
* Distribución del beneficio
* Distribución personal científico
* Ayudas oficiales
* Nivel científico inicial
* Objetivo de clientes
* Elasticidad personal I+D
* Capital inicial
* Dificultad científica elegida
* Gap tecnológico en el lanzamiento de nuevas líneas
No comentaré cada una de estas simulaciones ya que será en las conclusiones donde se pongan de manifiesto los resultados de las mismas.
Hemos visto la estructura de estas empresas a través de los diagramas, a continuación hemos visto su comportamiento y las simulaciones realizadas en forma de gráficas. Vamos a ver ahora las conclusiones que se pueden obtener de la estructura, su comportamiento y las simulaciones realizados.
Estas conclusiones se centran en los siguientes aspectos clave para las empresas innovadoras: * Situación de partida
* Personal gestor y Personal científico
* Líneas de productos
* Dificultad científica
* Gastos I+D
* Ayudas oficiales
* Precios
* Emplazamiento
* Clientes objetivo
* Tensiones internas
* Rentabilidad deseada
Así veremos: * La visión de la problemática de estas empresas, que se ha obtenido en la construcción del modelo, y que se halla reflejada en la estructura del modelo.
* Las políticas más acertadas a la luz de las simulaciones y análisis de sensibilidad realizados.
* Los objetivos a alcanzar.
SITUACION DE PARTIDA
La empresa necesita comenzar su actividad con dos elementos básicos, capital y tecnología.
CAPITAL
Sin duda la característica más común de estas empresas son sus recursos limitados y las dificultades para obtener financiación.
Un factor clave para la evolución posterior de la empresa es la determinación correcta del capital inicial necesario que permita conseguir la primera línea de productos y atender a las inversiones posteriores.
Parece muy aconsejable disponer de todo el capital necesario antes de iniciar la aventura de crear una empresa, ya que la búsqueda de financiación cuando la empresa tras un período de funcionamiento se halla muy descapitalizada y aún no ha obtenido beneficios será angustiosa y muy difícil.
Por el contrario si el recurso a fuentes externas, frente a dificultades financieras, no reviste excesiva dificultad por ser filial de otra mayor, nos hallaremos con una empresa propensa a apoyarse o depender cada vez más de estas ayudas externas. Si se trata de la constitución de una empresa filial hay que definir previamente sus objetivos y el riesgo que en forma de capital (desembolsado o no) la casa matriz desea asumir.
TECNOLOGIA
Respecto al nivel tecnológico inicial, sin duda los creadores de la empresa han de tener un cierto conocimiento sobre el futuro producto, superior al nivel científico normal, de forma que las posibilidades de éxito de la primera línea de productos sean aceptables. Al crearse la empresa la etapa de investigación ha de estar algo avanzada y quedar totalmente por realizar el desarrollo.
Partir de una buena posición científica de la empresa es sin duda un factor decisivo. Parece recomendable que desde la creación de la empresa al lanzamiento esperado de los primeros productos transcurra un breve período. Cualquier proyecto a largo plazo difícilmente logrará reunir financiación suficiente.
PUNTO CRITICO
El modelo pone de manifiesto como posiblemente el punto más crítico para la empresa, en el caso de que tenga éxito en el desarrollo de la primera línea de investigación, se halla justo en el momento de la conclusión de esta línea.
Es entonces cuando debe llevar a cabo las inversiones para la fabricación de los productos e iniciar los gastos de márketing. Esto hará que se produzca, como veíamos, una discontinuidad en la evolución de sus pérdidas y unas necesidades de tesorería para cubrir inmovilizado. Esta no-linealidad del proceso puede enfrentar a la empresa ante diferentes opciones que pueden ser tomadas con antelación. Una acertada previsión de los recursos económicos necesarios para superar este punto crítico puede evitar fricciones entre el equipo creador de la empresa.
PERSONAL GESTOR Y PERSONAL CIENTIFICO
PERSONAL GESTOR
Veíamos antes la existencia de tres etapas bien diferenciadas, las tres etapas suponen claramente retos y oportunidades diferentes; el estilo de gestión y el perfil de los gestores no puede ser siempre el mismo.
Podríamos decir que la primera etapa, fundamentalmente investigadora, requiere un buen científico al frente de este tipo de empresas. En la segunda etapa, en la que los aspectos de producción adquieren una importancia crucial, se requiere un gestor con un perfil de ingeniero de organización; y por último en la tercera fase, donde deben distribuirse eficazmente los recursos que la empresa va generando, tal vez un ingeniero con conocimientos de gestión tuviese el perfil más idóneo.
Un científico al frente de la empresa en sus inicios y la planificación de cambios en el equipo gestor parece ser la política más acertada.
PERSONAL CIENTIFICO
Respecto al personal científico, en la fase inicial de la empresa la adecuación del personal científico a sus funciones es total, ya que todos ellos se han contratado para el desarrollo de nuevas líneas y productos; una vez finalizada la primera línea se deberá dedicar parte de este personal a la solución de los problemas operativos que van apareciendo en la producción.
En la fase inicial los conocimientos requeridos son del 100% científicos y prácticamente 0% tecnológicos, pero estos porcentajes son diferentes para el personal científico destinado a producción, por ello el traslado del personal, que se contrató por sus conocimientos científicos no es fácil. Esto va a crear desadecuaciones persona/ funciones por el traslado forzado de personal a actividades de producción que no domina.
La ampliación de la plantilla del personal científico puede paliar este fenómeno, si esta ampliación se hace en la área de producción. No obstante, será frecuente al menos en la aparición de la primera línea de productos, que no pueda ampliarse la plantilla en el momento que deben empezar a realizarse inversiones en producción, comercialización y márketing.
Contar en el equipo inicial con especialistas en producción puede facilitar de una forma clara una buena evolución posterior de la empresa, si no es posible conseguir la suficiente flexibilidad del equipo científico inicial.
Se observa en las simulaciones la conveniencia de maximizar el porcentaje de personal científico destinado a investigación, ya que va a ser el generador de nuevas líneas.
LINEAS DE PRODUCTOS
Una de las características más importantes de estas empresas es la aparición intermitente de nuevas líneas de productos, con importantes períodos entre sí. Además el período entre apariciones se va haciendo cada vez más dilatado debido a la voluntad de la empresa de trabajar en niveles científicos cada vez más elevados, en un ámbito científico que crece fuertemente, al objeto de obtener mayores márgenes.
Parece conveniente que la empresa trabaje en áreas de I+D en los que los plazos entre nuevas líneas sean aceptables para la estabilidad de la empresa.
Simultanear la investigación en varias líneas, con las deseconomías que esto puede ocasionar, permite a las empresas ya maduras, disminuir algo el plazo entre la aparición de nuevas líneas. No hay que olvidar que productos muy diferentes entre sí pueden dar estabilidad a la empresa pero por contra crean deseconomías en el personal científico.
Debido a la rápida obsolescencia de los productos de estas empresas, por causa de los productos de la competencia, y del incentivado canibalismo de la propia empresa, parece aconsejable que en el diseño de sus productos se tenga presente este factor, creando productos de la mínima resistencia o solidez.
Es conveniente agilizar al máximo el desarrollo de productos, ya que el coste de oportunidad es alto y el riesgo de entrada bajo.
DIFICULTAD CIENTIFICA
No hay duda de que el entorno que envuelve a estas empresas se caracteriza por su gran dinamismo, permitiendo además dentro de un mismo campo, múltiples áreas de trabajo de dificultad diversa.
En estas circunstancias va a ser imprescindible mantener, a diferencia de otras empresas, una fluida relación con el entorno científico.
La elección de un sector tecnológico muy difícil puede demorar en exceso el período de generación de beneficios y colapsar la empresa. Por ello parece conveniente que este tipo de empresas nacientes busquen, parcelas donde el grado de dificultad se halle en consonancia con los recursos de que disponen.
Una política acertada será entrar en sectores de dificultad media-baja para después ir trabajando en sectores de mayor dificultad y margen, a medida que la empresa se va consolidando.
GASTOS I+D
Se ha puesto de manifiesto en el modelo la existencia en estas empresas de una tendencia decreciente de los gastos de I+D respecto al volumen total de facturación.
Este comportamiento está ocasionado por la poca elasticidad que tienen usualmente los gastos de I+D, inferior al incremento de facturación.
Si bien esto puede atenuar el impacto negativo de líneas de investigación fallidas, hay que tener presente que esto se traduce en unos períodos de incubación de las líneas de productos cada vez más largos.
Para evitar estos progresivos incrementos en los períodos de aparición de nuevas líneas, es conveniente flexibilizar la elasticidad de los gastos de I+D.
AYUDAS OFICIALES
Existen ayudas oficiales a I+D en forma de financiación a proyectos, y también ayudas a inversiones, sobre la base del emplazamiento en ciertas zonas.
Es innegable que desde el punto de vista de la empresa, poder maximizar el importe de las ayudas oficiales a proyectos de investigación y por inversiones es muy importante. No obstante, la ponderación de otros factores como la proximidad a los clientes o a las universidades, o las áreas de conocimiento del personal científico, debe de tenerse muy en cuenta en este tipo de empresas.
Debido a lo limitadas y reguladas que están las ayudas oficiales, puede afirmarse que aunque importantes, no son determinantes absolutas de la evolución de la empresa, y en ningún caso se genera una dinámica de adicción a dichas ayudas.
PRECIOS
El precio máximo de los productos se consigue en el momento de su lanzamiento para después ir disminuyendo rápidamente. Esto provoca dientes de sierra. Este fenómeno no debe extrañar en un sector fuertemente innovador. No obstante, se observa una tendencia creciente, fruto de la mayor calidad de los productos. Es decir, la empresa muestra una clara tendencia a generar productos de mayor precio.
Estrategias que pueden atenuar este comportamiento inestable pueden ser el introducir mejoras continuas en los productos, y también un marcado canibalismo en los productos.
EMPLAZAMIENTO
Va a ser este un factor a considerar bajo diferentes puntos de referencia.
En un entorno científico estable, la proximidad universidad-empresa no tendría relevancia como ocurre en muchos sectores industriales, en cambio, en los sectores innovadores, esta proximidad es de vital importancia.
Debe ponderarse también la proximidad al mercado para determinados productos o servicios, ya que en ocasiones, aunque de menor importancia, también es un factor a tener en cuenta.
Por último, no podemos olvidar las ayudas oficiales a las inversiones como una motivación adicional.
CLIENTES OBJETIVO
Aunque es difícil generalizar, ya que hablamos de empresas con una gran variedad de productos, dirigidos a mercados asimismo muy diferentes, podemos decir que en estas empresas va a primar la calidad de sus productos sobre la publicidad o el precio de los mismos.
El control inicial de un nicho de clientes será necesario para permitir el asentamiento de la empresa, pero es una situación precaria ya que la consolidación de la empresa solo se logra con su crecimiento.
Las empresas industriales pueden permitirse vivir en un nicho más o menos cautivo. Empresas innovadoras han de paliar las importantes disminuciones de precios con aumentos de productividad, difíciles, o con incremento del número de clientes.
Va a ser necesaria una política agresiva de captación de clientes para atenuar los problemas derivados de los saltos en el número de productos y las reducciones de precios.
TENSIONES INTERNAS
En el comportamiento del modelo se puede apreciar la sucesión alternativa de tensiones entre el equipo gestor por una parte y el equipo científico y el personal de producción por otra.
Los largos períodos en los que existen importantes gastos de I+D han de generar por fuerza tensiones entre el equipo gestor de la empresa y el equipo científico. Estas tensiones serán más fuertes justo cuando más próxima esta la finalización de la investigación. Contribuirán a este máximo de tensiones, el volumen acumulado de recursos dedicados al proyecto y la urgencia para la empresa de nuevos productos de alto precio que permitan cubrir las reducciones de precios que se han producido en los productos anteriores.
En cambio tras el lanzamiento de la nueva línea las tensiones que se van a producir son entre el equipo gestor y el personal de producción, ocasionadas por que el volumen de entregas, limitado por la capacidad de producción, no puede responder a los pedidos recibidos.
Conocer las tensiones que alternativamente se van a producir puede sin duda ayudar a la gestión.
RENTABILIDAD DESEADA
Sin lugar a dudas estas empresas como pocas otras deberán afrontar un período inicial muy difícil. Si consiguen superarlo sin duda entrarán en conflicto la necesidad de obtener beneficios a corto plazo, reduciendo gastos de investigación y márketing, con la necesidad de realizar investigación que es generadora de beneficios a largo plazo.
Es importante establecer previamente a la creación de la empresa, la rentabilidad esperada de la empresa, y saber mantenerla con firmeza, tras el período inicial de dificultades. En los primeros años de la empresa parece más conveniente, ante malos resultados económicos o dificultades de tesorería, flexibilizar el beneficio o rentabilidad deseada. En cambio una vez consolidada la empresa hay que retomar el objetivo de rentabilidad inicial y aplicarlo con firmeza.
La importancia de estos indicadores no reside en ellos mismos, sino en que pueden actuar como permanente punto de referencia de lo que se espera de la empresa, donde, no lo olvidemos, confluyen muchos intereses contrapuestos.
Es posible, que la rentabilidad real de la empresa influya en la rentabilidad inicialmente deseada, sobre todo en los períodos difíciles. Este proceso no es brusco, sino que actúa lentamente, pero va induciendo al empresario a un replanteamiento a la baja de la rentabilidad deseada.
Hay que tener presente que fijar un objetivo de rentabilidad alto puede impedir las necesarias investigaciones en I+D.
Asimismo es importante que la política de distribución del beneficio permita la adecuada capitalización de la empresa.
Podríamos decir a modo de resumen que el modelo creado de empresas innovadoras nos ha permitido observar comportamientos que no se pueden apreciar en los organigramas, ni en las descripciones de procesos, ni las distribuciones en planta.
Así podemos decir que la evolución de estas empresas se halla en un abanico de posibilidades limitadas por la curva superior e inferior de la figura.
En esta figura, la curva central muestra la evolución teórica, medida en volumen de negocio, de una empresa que consigue mantener constante el número de clientes y el precio de los productos. Su evolución a escalones responde como ya se ha indicado anteriormente a la aparición de sucesivas líneas de productos.
La curva inferior muestra esta misma empresa en el caso de que, se vea obligada a disminuir progresivamente el precio de sus productos, trabajando en un nicho cerrado de clientes.
Por último, la curva superior muestra además del efecto escalón y del fenómeno de reducción de precios, un incremento del número de clientes, que permite compensar las reducciones de precios.
Si bien es prácticamente imposible eludir el efecto escalón producido por la sucesiva aparición de nuevas líneas de productos, y es difícil impedir la progresiva reducción de precios, las simulaciones realizadas han puesto de manifiesto como la gestión de estas empresas ha de ir encaminada hacia tres objetivos fundamentales: 1. AUMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES.
2. MANTENER LOS PRECIOS.
3. REDUCIR EL PERIODO DE APARICION DE NUEVAS LINEAS DE PRODUCTOS.
CURSOS DE DINAMICA DE SISTEMAS
