PLAN DE RECALIBRACIÓN.

La recalibración de benchmarking no ocurrirá por si sola, se tiene que planear.  Dado que el esfuerzo inicial de benchmarking se planeó y se llegó a un compromiso sobre el mismo, es necesario recalibrarlo para asegurar el éxito y la efectividad. 

   Son varios los métodos que se pueden utilizar en el recalibración como son:

1. -  Estudios específicos, dirigidos a un fin, para llenar las brechas de información conocidas.
2. - Se puede llevar a cabo una evaluación completa de todas las metas métricas criticas de benchmarking y de los hallazgos de las mejores prácticas.
3. - Se puede buscar aún más una nueva dirección productiva para la investigación, tal como la han revelado los hallazgos hasta la fecha. 

   Todos son enfoques factibles para asegurar que se obtengan una imagen completa y no se pasen por alto oportunidades.  Sin embargo en algún momento tiene que hacer una reevaluación completa para asegurar la oportunidad de la información.

PROCESO DE RECALIBRACIÓN.

a) Rehacer el proceso de benchmark de 10 puntos.
b) Incorporar enfoques seguidos por otras investigaciones de benchmarking en cualquier lugar de la empresa.


INSTITUCIONALIZACIÓN DE BENCHMARKING.

   Toda Empresa debe institucionalizar el benchmarking mediante sus operaciones y asegura su éxito continuado.  Por su propia iniciativa la persona en todos los niveles buscará aquellas prácticas mejores que realizarán sus operaciones.  Tendrán seguros el reconocimiento y la recompensa en proporción a sus esfuerzos.

MADUREZ.

La madurez la podemos alcanzar cuando incorporemos las mejores practicas de la industria a todos los procesos de los negocios y así ser superiores a la competencia.

   Para poder comprobar que hemos llegado a la madurez lo podemos comprobar a través de:

v Se tiene un compromiso activo con benchmarking por parte de la administración.
v Una comprensión clara y amplia de cómo se realiza el trabajo propio como la base como comparación con las mejores prácticas de la industria.
v La disposición de cambiar y adaptarse con base en los hallazgos de benchmark.
v La comprensión de que la competencia está cambiando en forma constante y que se necesita "disparar por delante del pato"
v Se tiene la disposición a compartir la información con los socios de benchmark.
v El centro de la atención en benchmarking primero en las mejores prácticas de la industria y en segundo lugar en la métrica del desempeño.
v La concentración de las principales compañías de la industria o de otras operaciones mejores desde un punto de vista funcional que son lideres reconocidos.
v Cumplir el proceso de benchmarking de 10 pasos.
v La apertura a nuevas ideas, creatividad e innovación en su aplicación a los procesos existentes.
v Un esfuerzo continuo de benchmarking
v Vendemos servicios a clientes externos además de dar servicio a clientes internos.
v Otras empresas buscan utilizar nuestras propias operaciones internas.
v Se ha convertido en una faceta continua, esencial y auto iniciando el proceso de administración.
v Se ha institucionalizado.
v Se lleva a cabo en todos los niveles de la organización y no por especialistas.

(Continúa en la página 20)