Introducción

La formulación de la planeación estratégica consiste en adecuar las capacidades de la organización a las condiciones del entorno. Para realizar esto se deben de resolver dos problemas principales:

a) La noción del entorno engloba muchas influencias distintas, lo cual dificulta comprender cuales de estas influencias contribuyen o afectan a las decisiones estratégicas. No se debe de limitar a elaborar listas enormes de factores que influyen en la empresa, lo peor será tratar estos factores de una forma fragmentada, si verlo como parte de un todo.

b) La incertidumbre propia del desarrollo del entorno, conocer su historia es problemático, pero su futuro es aun más.

Para resolver estas cuestiones existen modelos que nos permiten un conocimiento mas integrado y analítico, estos modelos facilitan la valoración del impacto del entorno en la organización. Habrá de cumplirse una serie de pasos según se muestran en la siguiente gráfica.

1.- La naturaleza del entorno de la organización.

Desde el punto de vista de incertidumbre ¿es realmente estático el entorno?, ¿Muestra signos de cambio?¿, ¿Qué tipos de cambios muestra?, Estas preguntas que resultan de pensar en el entorno, nos lleva a plantearnos el análisis hacia dos enfoques:

· Por su dinamismo.- vgr. : el crecimiento y aplicación de tecnología;

· Por su complejidad.- vgr. : La diversidad de influencias; la cantidad de conocimientos requeridos; la interconexión entre diferentes influencias

2.- Revisar las influencias del entorno.-

Identificar las influencias ambientales en que esta inmersa la organización puede facilitar la el manejo de estas. Ilustramos esto con la gráfica siguiente:

A continuación veremos como responde la organización ante las influencias del entorno

3.- Análisis estructural del entorno competitivas.-

Hasta ahora hemos visto únicamente aspectos generales del entorno, pero para la mayoría de las organizaciones existe un conjunto de influencia externas inmediatas y son capaces de afectar directamente por sus acciones a la organización.

Nos referimos al entorno inmediato, llamado también entorno competitivo, y la preocupación reside en la capacidad de una organización de posicionarse mas eficazmente ante sus rivales.

Para esto utilizaremos el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

4.- Identificar la posición estratégica.-

Este proceso consiste en analizar la empresa con el resto de las organizaciones con las que compite se puede realizar de las maneras siguientes:

Ø Análisis de los competidores

Ø Análisis del grupo estratégico

Ø Análisis de los segmentos de mercado y del poder de mercadeo

Ø Análisis de crecimiento - participación

Ø Análisis del atractivo

5.- Identificar las oportunidades clave y las amenazas y Posición estratégica

Con esto concluiríamos el análisis del entorno para lograr como consecuencia la posición estratégica deseada.

En esta monografía trataremos de explicar “El Modelo de las 5 fuerzas de Porter”

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter, es utilizado por muchas empresas como instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas, varia mucho de una industria a otra y según Porter se puede decir que la naturaleza de la competencia en una empresa está compuesta por 5 fuerzas.

1. La rivalidad entre las empresas que compiten

2. La entrada potencial de competidores nuevos

3. El desarrollo potencial de productos sustitutos

4. El poder de negociación de los proveedores

5. El poder de negociación de los consumidores

1. LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN.- Esta fuerza suele ser la de mayor trascendencia o poderosa de las 5 fuerzas. Las estrategias que establezca una empresa serán efectivas en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva al cliente en comparación con las que siguen empresas rivales.

Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.

El grado de rivalidad de las empresas se va incrementando a medida que el número de competidores también va creciendo, conforme los competidores se van igualando en tamaño, y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta muy corriente.

La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria.

2. LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS. Siempre que exista la posibilidad de que nuevas empresas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre empresas.

Entonces, las barrearas contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economías de escala rápidamente; la necesidad de obtener tecnología y conocimientos especializados; la falta de experiencia; la sólida lealtad del cliente; la clara preferencia por la marca; el cuantioso capital requerido; la falta de canales de distribución adecuados; las políticas reguladoras del gobierno; las tarifas; , la falta de acceso a materias primas; la posesión de patentes; , las ubicaciones indeseables; los contraataques de empresas atrincheradas; y la posible saturación del mercado.

A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas nuevas pueden entrar en las industrias mediante productos de calidad superior, precios más bajos y recursos sustanciales para la comercialización. Por ejemplo, la entrada de Compaq al mercado de las computadoras personales, y la entrada de Walt-Mart al mercado de las tiendas de descuento.

Por esto sería importante que los estrategas identificaran a las empresas nuevas que podrían entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar conforme se requiera y capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes

3. EL DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Muchas empresas están compitiendo con empresas que compiten con productos sustitutos de otras industrias, un ejemplo ilustrativo sería los productores de empaques de plástico que compiten con los productores de vidrio, cartón y latas de aluminio o los fabricantes de acetaminofeno que compiten con otros fabricantes de remedios para el dolor y la jaqueca.

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participación en el mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetración en el mercado.

4. EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES. El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando solo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios buenos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas.

Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para adquirir el control o dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente.

5. EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES. Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable.

El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.