UNIVERSIDAD DE COLIMA
Facultad de Contabilidad y Administración de
Manzanillo
Maestría en Ciencias área
Administración
MÓDULO
RECURSOS
HUMANOS
MONOGRAFÍA
MODELOS
DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Presenta
RODOLFO IBARRA NAVA
ASESOR
M. en m. ROGELIO fÉLIX
Manzanillo, Col. a 22 de Septiembre de 2001
ÍNDICE
Pagina
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INTRODUCCIÓN.......................................................................................... |
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DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (DO).................................................... |
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MÉTODO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y PROGRAMACIÓN PARA LA MEJORA DEL RENDIMIENTO, DE LA OIT
(DO/PMR)................................................................................... |
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MODELO DE DESARROLLO EN EQUIPO...................................................
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6 |
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MODELO ORGANIZACIONAL DE
LIKERT................................................... |
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MODELO DE TRES ETAPAS DEL PROCESO
DE CAMBIO DE
LEWIN................................................................................ |
9 |
MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO DE CUMMINGS Y
WORLEY..........................................................
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MODELO DE INVESTIGACIÓN PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE KURT
LEWIN............................... |
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MODELO DO DEL TIPO
GRID..................................................................... |
14 |
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MODELO CÍCLICO DEL
DO........................................................................ |
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CONCLUSIONES.......................................................................................... BIBLIOGRAFÍA............................................................................................. |
20 21 |
INTRODUCCIÓN
El desarrollo organizacional es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicada a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de teoría y la practica de un cambio planificado. Hoy en día, las organizaciones sé enfrentan a múltiples retos y amenazas – amenazas a la efectividad, la eficiencia y su rentabilidad; a los retos de un ambiente turbulento, de una creciente competencia y de las demandas cambiantes del cliente; y al constante reto de mantener una congruencia entre las dimensiones de la organización, como la estrategia, la cultura y los procesos. Mantener las organizaciones saludables y viables en el mundo actual es una tarea preocupante.
La presente monografía presenta una
perspectiva general del DO y de su contexto cambiante. Definiciones del DO; sus
valores y creencias fundamentales. En forma consecutiva, se proporcionan los
modelos de DO, sus fundamentos teóricos y de investigación, control de proceso
de DO, la utilidad de la investigación-acción, y una perspectiva general de las
intervenciones del DO.
El objetivo del proyecto es
ayudar a las personas y a las organizaciones a enfrentarse, adaptarse,
sobrevivir e, incluso, a prosperar en esta época tan angustiosa. Hay una
variedad de soluciones y el desarrollo organizacional, mediante sus modelos de
DO es una de ellas. Básicamente, el DO
es un proceso para enseñar a las personas la forma de resolver los problemas,
aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo eso cada vez mejor a
través del tiempo.
El porque del tema; es
que le DO se enfoca en el lado humano de la organización, encontrando formas de
incrementar la efectividad de los individuos, los equipos y los procesos
humanos y sociales de la organización.
MODELOS DE DESARROLLO
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
El Desarrollo Organizacional
(DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una
empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.
Bien, vamos al tema que nos toca
tratar en esta sección. Una de las más amplias definiciones de DO es la de
Richard Beckhard1.
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la
organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la
efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención
deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las
ciencias de la conducta".
Beneficios
y limitaciones del DO
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BENEFICIOS |
LIMITACIONES |
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·
Cambios en toda la organización. ·
Mayor motivación. ·
Mayor productividad. ·
Mejor calidad de vida del trabajo. ·
Mayor satisfacción en el empleo. ·
Mejor trabajo de equipo. ·
Mejor resolución de conflictos. ·
Compromiso con los objetivos. ·
Incremento del deseo de cambio. ·
Reducción del ausentismo. ·
Menor rotación. |
·
Consume mucho tiempo. ·
Costoso. ·
Demora en la recuperación de la inversión. ·
Posibilidad de fracaso. ·
Posibilidad de inversión de la privacidad. ·
Posibilidad de daños psicológicos. ·
Conformismo potencial. ·
Énfasis en el proceso grupal más que en el
desempeño. ·
Posible ambigüedad conceptual. ·
Difícil de evaluar |
MÉTODO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL / PROGRAMACIÓN PARA LA MEJORA DEL RENDIMIENTO, DE LA OIT
(DO/PMR)
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1. Diagnostico preliminar. |
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4. Ejecución |
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5. Examen y revisión |
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Método de desarrollo organizacional / programación para la mejora del rendimiento, es un proceso cíclico. El ciclo DO/PMR2 normalmente comprende cinco componentes o fases:
- Durante de la fase de diagnostico
preliminar, la dirección y sus
asesores (sean internos o externos) evalúan el estado de salud de la
organización y estudian conjuntamente los
métodos posibles para
mejorar su rendimiento y
resultados.
- En la fase de alta gerencia hacia el DO y la PMR.
Esto tiene objeto permitir que los directores principales
comprueben la aplicabilidad del
método, partiendo del supuesto de
que el diagnostico preliminar ha mostrado que el método de DO/PMR ofrece
posibilidades de ser útil a la
organización.
- La etapa de diagnostico de
la organización y de planificación
de la acción requiere que
la dirección celebre tantas reuniones de trabajo
de uno o dos días de duración como sean necesarios. Los
participantes en las reuniones de
trabajo son ejecutivos de todos los niveles. La duración de esta fase
puede variar de una o dos semanas o varios meses, según los
propósitos de la organización y
las presiones de trabajo.
- La ejecución del
programa de acción puede comenzar realmente, en parte, durante la fase
precedente del diagnostico y de reuniones de trabajo para planificar
la acción, especialmente si esa fase es
prolongada. Durante la fase de ejecución sus objetivos y programas de acción se plasman en objetivos y metas operacionales concretos para las
dependencias y los miembros individuales de la
organización.
- Durante la ultima fase de examen
de los resultados y revisión de los planes se analizan toso el plan de
mejora del rendimiento y los esfuerzos de ejecución, incluidos la
evaluación de los indicadores del rendimiento y la tasa de realización de
los objetivos y programas de acción.
Aunque el desarrollo en equipo puede usarse para reforzar un
equipo existente, para suavizar un enfrentamiento entre dos grupos, para
establecer un nuevo equipo o para reforzar un equipo después de una fusión o
reorganización. A continuación se presenta un Modelo de desarrollo en equipo
para identificación de problemas en el proceso de DO.
MODELO DE DESARROLLO EN EQUIPO
El desarrollo en equipos3 generalmente se lleva con grupos designados de sistemas formales, pero el sistema informal que podría existir dentro de esos grupos es una variable que afecta y que, por tanto, debe ser considerada.
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Proceso de desarrollo de equipo |
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1. Identificación de los problemas |
1. Los problemas son solicitados por los miembros del grupo
usualmente, los datos son recopilados mediante entrevistas individuales. |
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2. Establecimiento de las prioridades de los problemas. |
2. El grupo decide que problemas de los datos que tiene seleccionará
para trabajar con ellos con prioridad y planeación. |
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3. Desarrollo y comportamiento de los datos concernientes a esos
problemas. |
3. Los datos se comparten por todos los miembros (hasta que un grupo
haya establecido un clima de confianza, los comentarios específicos son
presentados anónimamente) |
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4. Planeación de acción conjunta. |
4. Los planes y compromisos son determinados por el grupo para que
sean trabajados e implantados sobre el trabajo. |
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5. Ejecución y examen de las alternativas seleccionadas. |
5. La ejecución puede requerir
la cooperación de los subordinados. |
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6. Revisión periódica y acción ulterior. |
6. Mediante la revisión de la ejecución se hacen los cambios, se
seleccionan las nuevas alternativas y se efectúa la evaluación |
Aunque en lo sucesivo Likert propone un modelo DO con tres variables;
causales, de intervención y de
resultado final, que se utilizan ampliamente y son bien aceptados ya que han
producidos resultados favorables. Este modelo se describe a continuación.
MODELO ORGANIZACIONAL DE LIKERT
Con el fin de analizar el sistema actual y
poder moverse hacia uno mejor, el programa Likert4
utiliza un modelo de la organización con tres tipos de variables: causales, de
intervención y de resultado final, según se muestra en la figura.
Las variables causales son aquellas que la gerencia debe tratar de
cambiar, incluyendo la estructura de organización, los controles, las políticas
y las conductas de liderazgo.
Las variables de intervención son aquellas que subsecuentemente son
afectadas por las causales variables.
Las variables de resultado final representan los objetivos de la gerencia. Incluyen el mejoramiento
de la productividad, la reducción de costos y el incremento de utilidades.
Representa la razón por la cual se inicio el programa DO.
Variables causales· Estructura
organizacional · Controles · Políticas ·
Conducta de liderazgo |
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Variables de intervención
· Actitudes · Motivación · Percepción |
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Variable de
resultado final
· Mejoramiento
de la productividad · Reducción
de costos · Incremento
de utilidades |
MODELO ORGANIZACIONAL DE LIKERT
MODELO DE TRES ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO DE LEWIN
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Etapa 1 |
a. La desconfirmación o
falta de confirmación. b. La creación de culpa
o ansiedad. c. La provisión de una
seguridad psicológica. |
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Cambio
mediante la reestructuración cognoscitiva: ayudar al cliente a ver las
cosas, sentir las cosas, y reaccionar a las cosas en una forma diferente,
basándose en un nuevo punto de vista obtenido mediante. a. La identificación
con un nuevo modelo de rol, del mentor. b. Una exploración del
ambiente para encontrar nueva información pertinente. |
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Etapa 3 |
Volver a
congelar:
ayudar al cliente a integrar un nuevo punto de vista en a. La personalidad
total y el concepto del yo. b. Las relaciones
significativas. |
El modelo
da tres etapas de Lewin5 es un
poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio.
En la
etapa uno la descongelación, la falta de confirmación crea dolor e
inconformidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la
persona a cambiar.
En la
etapa dos moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva.
La persona necesita una información y una evidencia que demuestre que el cambio
es deseable y posible. Esto se logra modelando la conducta de un ejemplar o
recopilando la información pertinente del ambiente.
En la
etapa tres volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la
personalidad y las actitudes de la persona. Es decir, la estabilización de los
cambios requiere una prueba a ver si se ajustan al individuo y al ambiente
social que lo rodean.
Otra
manera de pensar en las administraciones de los programas de DO es el siguiente
modelo para la administración del cambio que propone Cummings y Worley, que
identifican como lograr que las personas deseen el cambio, creer que el cambio
es necesario.
MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO DE CUMMINGS Y WORLEY6
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Creación
de una disposición hacia el cambio. ·
Vencer
la resistencia al cambio |
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DESARROLLO DE APOYO POLÍTICO ·
Evaluar
el poder del agente de cambio. ·
Identificar
a los grupos de interés clave. ·
Influir
en los grupos de interés clave. |
ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL CAMBIO |
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MANTENER EL ÍMPETU·
Proporcionar
recursos para el cambio. ·
Crear un
sistema de apoyo para los agentes de cambio. ·
Desarrollar
nuevas competencias y habilidades. · Reforzar las nuevas conductas. |
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MODELO DE INVESTIGACIÓN PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE KURT LEWIN.
La acción se refiere a los programas y las investigaciones diseñadas
para resolver los problemas y mejorar las condiciones. Kurt Lewin7 propuso la investigación – acción como
una nueva metodología en las ciencias de la conducta, debido a su interés en erradicarlos problemas de la sociedad.
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Planificación
conjunta de la acción (objetivos del programa de DO y medios para alcanzar
las metas) |
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Acción nueva conducta |
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Acción |
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Retroalimentación
al cliente clave o al grupo cliente. |
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Planificación de la acción |
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Planificación de acción |
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Recopilación adicional de datos |
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Discusión
y trabajo sobre los datos y la retroalimentación de datos por el grupo
cliente. |
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Discusión
y trabajo sobre la retroalimentación y los datos que han surgido. |
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Recopilación
de datos y diagnostico por el consultor. |
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Retroalimentación
al grupo cliente. |
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Retroalimentación |
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Consulta
con el científico consultor de la
conducta. |
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Recopilación de datos |
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Recopilación de datos |
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Percepción
del ejecutivo clave acerca de los problemas. |
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Shein propone el siguiente modelo
de DO del tipo Grid que consiste en el desarrollo en equipos para el cambio
organizacional, desarrollando actividades de desarrollo gerencial, se hace
necesario propiciar entrenamiento de equipo a los miembros y al líder del
equipo, para ayudar a hacerlo más eficaz en la realización del trabajo conjunto.
MODELO DO DEL TIPO GRID.
Este modelo fue propuesto por Blake y Mouton7. El modelo DO del tipo Grid se realiza en seis fases que comienzan con un laboratorio de entrenamiento y terminan con un programa de acción y de solución de problemas que busca modificar el funcionamiento de la empresa hasta donde se pretende.
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2. Desarrollo de equipos. 3. Desarrollo de relaciones intergrupales |
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Desarrollo gerencial |
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4. Establecimiento de objetivos empresariales 5. Implementación de los objetivos 6. Estabilización y crítica sistemática |
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Desarrollo
organizacional
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Las seis fases del modelo de DO del tipo Grid
La tesis es que el modelo de la Grid permite inducir cambios y alcanzar resultados deseados de manera ordenada, rigurosa y controlada. En todos esos niveles, el cambio siempre será planeado para alcanzar la excelencia.
MODELO CÍCLICO DEL DO
De acuerdo a la definición
de Beckhard8, DO involucra un cambio
planeado porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan
de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.
Cubre a la organización,
porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa
a la organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente
autónomos tales como una semi independiente planta o una organización multi
plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administración debe tener
la responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso.
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.
- Identificación del Problema. Una persona clave en la organización
consiente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser
aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para
contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera
involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva
coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben
estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los
ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo
más rápido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos
reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a
cabo el cambio.
- Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con
procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes
de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio, que puede ser
externo a la organización o un empleado dentro de la empresa, y el
cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó
ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio
debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración
y apertura de cada uno de los involucrados.
- Integración de Datos y Diagnóstico
Preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro
métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los
procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente
la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con
la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es
completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas
identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con
Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del
énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y
diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación
de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información
en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la
opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.
4. Retroalimentación. En
virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los
datos obtenidos son retro- alimentados
al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo
seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información.
Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las
fortalezas y debilidades de la organización o de unidades
particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor
proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el
consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si
aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera
hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un
consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba
mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el
consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del
administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban
confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina
corporativa a causa de su inefectividad.
Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por
una posible promoción a la posición de administrador de
planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el
consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin
embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información
para prevenir reacciones defensivas.
- Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o
grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que
necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el
cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe
aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser
implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema
de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico
equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces no
está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo
sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de
consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han
sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el
'paciente'. En este punto el cliente puede decidir
que el problema no es valioso o serio para ser
atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que
aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de
exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la
suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse
adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor
de lo que parecía el problema.
- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de
común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase
corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La
acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la
organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
- Integración de Datos después de la
Acción. Dado que el DO es
un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos
después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el
líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las
acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a
un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La
principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un
proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación
exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
CONCLUSIONES
El DO será un actor
importante que ayudara a las organizaciones a cambiar a este nuevo paradigma y
a mantenerlo, así como inventar paradigmas todavía más efectivos en el futuro.
El futuro del Do es brillante, pero solo si el campo sigue evolucionando.
Los especialistas
en DO proporcionan un enfoque al rediseño del trabajo que producen los estados psicológicos
que ellos llaman una elevada motivación interna de trabajo. Su enfoque tiene las características esenciales del
modelo de investigación-acción participante, uso intensivo del diagnostico, la
participación y la retroalimentación, y en particular en la aplicación del
rediseño del trabajado en grupo, en donde se utiliza de manera amplia el rol de
facilitador en el desarrollo del equipo.
Además recomiendan
que las organizaciones analicen los trabajos utilizando características claves
del trabajo para incrementar al máximo la motivación de los trabajadores.
Para que el DO florezca,
es importante que la alta gerencia – directores ejecutivos, consejos de
administración, altos ejecutivos, incluyendo al ejecutivo de recursos humanos –
y los consultores de DO asignen un valor elevado al desempeño individual del
equipo y de la organización, así como los valores orientados a las personas.
BIBLIOGRAFÍA.
Davis, Keith: Newstrom. Comportamiento Organizacional. Mac Graw Hill. México, 1996.
L.. French, Wendell. Bell Jr., Cecil H. Desarrollo organizacional.
México: Prentice-Hall, 1996.
Prokopenko, Joseph La gestión de la productividad. México: Limusa, 1997
Ferrer Pérez, Luis Desarrollo organizacional. México: Trillas, 1998.
Chiavenato,
Idalberto. Administración de
recursos humanos. México: Mc Graw Hill. 1994