La selección de personal por competencias

1.1.Introducción

El hombre es un organismo complejo y no existe un método sencillo para evaluarlo. La tarea de evaluar se complica aún más cuando se trata de hacer una gestión integral de Recursos Humanos, por el hecho de que el "buen candidato", en términos absolutos, no existe. Una persona sólo es un buen candidato si se le coloca en una tarea profesional que satisfaga sus necesidades, utilice sus capacidades y formación y le estimule a alcanzar un puesto acorde con su nivel óptimo de capacidad. La adaptación de los candidatos (empleados...) al puesto de trabajo resulta, pues, de la mayor importancia.

Pero, ¿cómo predecir el éxito que obtendrá un candidato en su futuro puesto de trabajo?, ¿cómo saber si el seleccionado es el más adecuado de entre todos los entrevistados?. Son preguntas machaconas que se repiten constantemente empresas y directivos. Los errores en los procesos de selección suponen cuantiosas pérdidas económicas, tanto para las empresas como para sus clientes, ya sea por la merma en la calidad o por el aumento del coste, ya que la eficacia de la empresa se resiente. Para los profesionales reclutados a través de un mal proceso de selección, la experiencia, además de ser negativa, cuenta con el agravante de la pérdida de tiempo por ambas partes. 

1.2.Cómo evitar fallos

Para evitar derroches de cualquier tipo, se ha elaborado un nuevo método llamado "selección por competencias", un proceso simple y económico, que permite reducir drásticamente las selecciones fallidas.

Hoy en día, el interés se centra en medir, valorar y gestionar aquellos que las personas son capaces de aportar a su puesto de trabajo, más allá del mero cumplimiento de las funciones y responsabilidades de éste. Es decir, establecer métodos para maximizar el enriquecimiento que cada profesional puede aportar a la labor dentro de una compañía. Se trata de lo que se ha denominado "gestión por competencias".

La selección por competencia se basa en el propio rendimiento profesional, en lo observable. Este método estudia, define y gestiona la realidad laboral misma. No bucea en un universo conceptual complejo, en teorías psicologizantes de lo que subyace al comportamiento, sino que, con todo realismo, estudia a partir de hechos, lo que hacen los profesionales excelentes y lo compara a su vez con lo que hacen los profesionales medios en el mismo puesto.

Las competencias van más allá de los conocimientos. Tanto éstos como las habilidades, son un listón mínimo, necesario pero no suficiente para desempeñar un trabajo eficaz.

Por ejemplo, piense usted en un recepcionista de hotel. Seguro que ha sido seleccionado por poseer una formación adecuada, un conocimiento suficiente de determinados idiomas. Sin embargo, los excelentes tienen esto y algo más: son educados, se preocupan por satisfacer las necesidades de los clientes más allá de las expectativas, recuerdan los gustos y las preferencias de los huéspedes habituales, entre otras muchas cualidades. Las competencias sirven para medir y objetivar todos los elementos y, es más, para detectarlos en los posibles candidatos y así conseguir seleccionar precisamente a aquellos que se los aplicarán en su trabajo.

Por lo tanto, para seleccionar con éxito nos encontramos con dos grandes obstáculos: el que los conocimientos y las habilidades no son suficientes, y que si los profesionales que escogen preguntaran a los candidatos directamente sobre sus cualidades, se encontrarían con que todos los postulantes estarían en la línea de lo que busca. ¿Qué candidato a un puesto de recepcionista diría no ser educado, dispuesto y atento?.

1.3.Selección eficiente

Sin embargo, ¿cuántos de ellos actúan luego en esa línea?. Los valores de una persona, que son conscientes, no siempre coinciden con los comportamientos que luego se desarrollan en el trabajo.

Sabemos entonces lo que no podemos hacer para seleccionar con eficacia: ni basarnos exclusivamente en los conocimientos y habilidades, ni caer en la trampa de preguntar por los valores generalmente asumidos. Entonces, ¿qué podemos hacer?. Básicamente avanzar en dos áreas:

• Primero, definir previamente el perfil de competencias del puesto, ocupación o responsabilidad. Se requiere una preparación anterior a la entrevista de selección para identificar el conjunto de comportamientos reales que definen a los que mejor lo hacen.
• Segundo, entrevistar a los candidatos mediante técnicas que permitan conocer los comportamientos más habituales de éstos. Preguntarles directamente sobre lo que piensan nos aporta información sobre sus valores, pero no necesariamente sobre sus comportamientos. A pesar de ello, hay técnicas como la "entrevista de incidentes críticos", que es muy fácil de aprender, y que sirve para conocer las competencias de una persona determinada. Ésta se basa, fundamentalmente, en intentar mejorar la predicción sobre si una persona demostrará los comportamientos requeridos para realizar su trabajo, a través del conocimiento desarrollado en actitudes anteriores. En otras palabras, la reunión es una distendida conversación sobre determinados sucesos de la vida laboral o estudiantil del candidato. 

1.4.Conclusión

Quien pretenda salir triunfante de un proceso de selección ya no puede confiar exclusivamente en su capacidad intelectual, en su amplia formación, en su excelente imagen o en el dominio de la situación. Los entrevistadores ya no se dejan impresionar por un excelente curriculum o por los nervios templados. Ahora escuchan durante horas al candidato para que su personalidad, valores y comportamientos afloren en su esencia más pura. ¿Hay algo más humano?. Las formas dejan paso al fondo, lo que se traduce en importantes ventajas para entrevistado y entrevistador. Los primeros podrán mostrarse tal como son y los segundos ganarán en fiabilidad.

Gemma Arocena