Max Weber, la burocracia

I Parte

Introducción
A continuación definiremos lo que es burocracia y analizaremos los múltiples aspectos que se pueden interpretar de ella, los cuales como sé vera no solo se limitan a un aspecto económico, desde un punto de vista de la economía de la empresa, que es tema del que vamos a tratar, sino que también pueden apreciarse aspectos políticos e inclusive aspectos sociales. Podemos definir burocracia como:
"Influencia excesiva de los empleados publico en los negocios del Estado. Elite que forman los empleados que desarrollan tareas administrativas y organizativas. Se caracterizan por la racionalidad de las decisiones, la impersonalidad y su tendencia a los rutinario y la centralización de la autoridad".
"Conjunto de funcionarios públicos y la actividad que desempeñan".
"Clase social que forman los empleados públicos".
Leyendo detenidamente estas definiciones podemos suponer que la burocracia va a tener tanto un ámbito privado como publico, aunque sea este ultimo al que más se refieren, también hay que hacer notar que en la mayoría de las definiciones encontradas aparecen las palabras "influencia excesiva", que sin duda, en un principio, nos hace pensar que la burocracia no es algo bueno, esta afirmación de la influencia excesiva es sin duda errónea, (ya que se refiere, al mal uso que hace de ella el Sector Publico o a la incompetencia de los funcionarios del administración publica, y en mi opinión no es adecuada, ya que se limita a remarcar un hecho, no ha definir un concepto.) También podemos entender que centraliza el poder y ayuda a la toma de decisiones, ya que es un sistema objetivo.Una vez que hemos aclarado, aunque solo básicamente, que es la burocracia, para terminar también definiremos otros conceptos, relacionados con esta.

Organización; "unidad económica de coordinación que posee fronteras identificables y funciona con continuidad para cumplir determinados objetivos compartidos a priori por sus miembros".
Estructura; "conjunto de funciones y de relación que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre las unidades ".

La burocracia puede afectar de modo notable a estos dos ámbitos de la empresa, también veremos que el grado de burocratización tiene que directamente con el tamaño de la empresa, la especialización, la coordinación y la formalización.

En los siguientes puntos, antes de empezar a plantear las diferentes teorías de la burocracia, y intentar céntranos en la figura de Max Weber, deberíamos intentar responder las siguientes preguntas, ¿cuándo surge la burocracia?, ¿Por qué?, y finalmente en la conclusión ¿realmente es útil la burocracia?. Aunque una cosa si podemos decir que la teoría de la burocracia, es tan importante en la Economía de la Empresa, como lo puedan ser las teorías de la producción y de coste.

Espacio burocrático
La estructura de una empresa presenta tres características principales, que se reflejan en la figura:
· La especialización, es decir, el modo y grado de división del trabajo en la empresa. ¿Sobre la base de qué criterios y hasta que grado de talle se ha realizado el desglose de la organización?
· La coordinación, es decir, el modo o los modos de colaboración que existen entre la unidades. ¿Cuáles son las relaciones entre unidades y cual es el grado de centralización / descentralización restante?
· La formación, es decir, el grado de precisión en la definición de funciones y relaciones.¿Se ha definido cada papel de modo estricto y detallado? ¿O se ha dejado una gran parte a la interpretación individual?

De modo que el grado de burocratización de una estructura explica su potencial de flexibilidad y su capacidad de adaptación y de cambio. A una burocratización creciente corresponde una perdida de flexibilidad y adaptabilidad. No obstante, la evolución de la burocratización se enfrenta a dificultades técnicas que reducen su alcance práctica.(¿qué unidades se tendrán en cuenta?, ¿qué tipo de instrumento de medida se adoptará?). Pone el énfasis en los grados mientras que los modos (de especialización, coordinación y formalización) son generalmente más signicativos y más cruciales para la vida de la organización. En resumen el grado de burocratización parece excesivamente reduccionista frente a la diversidad de situaciones que pretende caracterizar. (Quizás en mi opinión por que cuanto más situaciones se den, mas difícil preveer es el resultado final).
Los problemas de organización recurren a enfoque más analítico. Y se preguntan. ¿Qué historia, que presiones y que elecciones han tenido lugar ? ¿Cuáles son los modos de especialización, de coordinación y de formalización puestos en practica; en otros términos, ¿cuál es el diseño de la organización? ¿en que dirección debe evolucionar estas estructuras y en función de que?. Esta es otra serie de preguntas fundamentales, a las que los parámetros de especialización, coordinación y formalización no pueden responder por sí solos. Sin embargo, la elaboración de un diagnostico organizativo pasa obligatoriamente por cada uno de ellos.

La especialización
La especialización plantea en primer lugar un problema de elección del modo de división de las actividades. ¿Es necesario dividir la empresa en funciones: producción, comercial, finanzas, personal y así sucesivamente? ¿Es mejor entenderla por grupos de productos: por ejemplo, aviones, helicópteros, mísiles y satélites en el caso de Aérospatiale? ¿O por zonas geográficas o por proyectos, como en el caso de empresas de obras públicas o de ingeniería?

Así, la estructura de una empresa se caracteriza en primer lugar por su modo principal de especialización. En realidad, a menudo es tanta la complejidad de la empresa, que su estructura debe tener en cuenta simultáneamente varios modos de especialización. De hecho, la elección del modo de especialización se plantea para cada nivel jerárquico.
La especialización debe adaptarse a la variedad de situaciones a las que se enfrenta la empresa.

La coordinación
El francés Henri Fayol propuso a principios de siglo aplicar a la empresa algunos principios simples y universales: la línea jerárquica debe ser única( una persona, un jefe), un superior debe tener un máximo de siete subordinados, el territorio debe estar perfectamente delimitado y el jefe es la única persona apta para resolver conflictos. Esta visión piramidal de la estructura todavía era en los años cincuenta, la de los defensores de la dirección científica, y actualmente sigue teniendo influencia, sobre todo en la industria pesada y los servicios públicos.

En la mayoría de las empresas, la jerarquía sigue siendo el principal modo de coordinación. La jerarquía garantiza la coordinación siguiendo grandes líneas verticales determinadas por la especialización principal.

Por otra parte, la coordinación se apoya también en mecanismos de circulación de la información que no pueden disociarse de la estructura propiamente dicha, estos mecanismo que varían de los simples a los más complejos, contribuyan a la eficacia y a la flexibilidad de las relaciones jerárquica y horizontales.

La formalización
Formalizar es buscar el predominio de la ley escrita sobre la costumbre y la jurisprudencia. Numerosas empresas disponen de un manual de organización que describe con mayor o menor precisión la estructura, las funciones que realiza, las relaciones entre unidades y, a veces, las tareas que cada individuo debe llevar a cabo y la delimitación exacta de su poder.

Es un instrumento que fija, necesariamente para un tiempo determinado, el marco para el funcionamiento de la organización y que tiene dos tipos de limites. El primero esta relacionado con las fuerzas externas a la empresa que la obligan a adaptar sus estructuras. El segundo está relacionado con la influencia de los individuos que componen la empresa y las luchas de poder que se libran (las que por cierto no benefician nada a hacer eficiente la burocracia). De este modo, los gráficos y los organigramas expresan con frecuencia intenciones y no una realidad.

La formalización puede poner de manifiesto las tareas que debe cumplir el titular de una función. Se inscribe entonces en una concepción mecanista de la división del trabajo, en la que cada uno es considerado como un ejecutor en un territorio delimitado, que no puede traspasar, sino quiere cuestionar la lógica de la organización. Así que, para alcanzar los objetivos que le han sido asignados, un responsable de nivel superior debe ante todo velar para que sus subordinados alcancen los que les han fijado. (por otra parte esto parece lógico).

Tamaño-burocracia
La pequeña empresa, si bien plantea problemas de organización interna, siempre tiene una estructura bastante simple. l gerente está en contacto directo con los colaboradores, a los que raramente delega poder de decisión y que, por tanto, siempre dependen de él.

Muy pronto, el crecimiento impone la creación de un nivel intermedio de responsabilidades entre la dirección y el núcleo operativo, al que se atribuyen diferentes funciones, objetivos, medios y autoridad. en esta fase aparecen las primeras dificultades de formalización de los roles y las relaciones, que tienden a despersonalizarse debido al aumento del numero de personas. La coordinación deja de ser un fenómeno espontáneo. el tamaño induce una mayor división del trabajo y el establecimiento de procedimientos estandarizados con el fin de asegurar el tratamiento de un volumen de información cada vez mayor.

La correlación entre el crecimiento del tamaño y la burocratización es evidente. Sin embargo nada indica que la estructura de una gran empresa sea necesariamente menos eficaz que la de una empresa más pequeña. La gran empresa busca el mejor equilibrio entre el coste de coordinación y el de autonomía de las unidades que la componen.

La formación de los directivos permite reducir el coste de autonomía y mejorar la coherencia de las decisiones. La creación de unidades autosuficientes disminuye el coste de coordinación y las necesidades de coordinación.

Cada vez que la naturaleza lo permite, se pueden evitar mediante un diseño ingenioso la mayor parte de los inconvenientes de las estructuras demasiado grandes y reducir los costes de coordinación y los costes de autonomía.

En conclusión, si bien el tamaño no determina la forma de una estructura, necesita adaptaciones cuya naturaleza depende esencialmente de los otros parámetros como: tecnología, entorno, diferenciación o integración. Así que podemos decir que si aplicamos una organización burocrática en una empresa grande el resultado puede ser igual de eficiente que en una empresa pequeña, pero no al contrario, ya que en una empresa de pequeño tamaño la relaciones entre las diferentes unidades, no necesitan se reguladas, puesto que el entramado de la estructura organizativa es simple, y fácilmente controlable por un individuo, del nivel superior del orden jerárquico, e incluso eso puede dejar de ser necesario en una estructura de orden horizontal.

El modelo maquina y el surgir de la organización burocrática
Max Weber se fundamenta en el modelo maquina para proponer su teoría de la burocracia, pero como veremos el pensamiento mecanista tiene unos orígenes más remotos, de los que se piensa hoy en día.

Normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como maquinas se las denomina actualmente burocracias. Pero muchas organizaciones se burocratizan en algún grado por el modo mecanista del pensamiento que conforma nuestro concepto básico en lo referente a la organización. Por ejemplo, cuando hablamos de una organización tenemos generalmente en el pensamiento un conjunto de relaciones ordenadas entre las partes diferentes. Aunque la imagen no es muy explicita, estamos hablando sobre un conjunto de relaciones mecanistas. Nos referimos a las organizaciones como si fueran maquinas y por tanto, tendemos a esperar que trabajen como maquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible.

En ciertas circunstancias, un modo mecanista de la organización puede conseguir las bases de una operación efectiva. Pero en otros casos puede traer consecuencias desafortunadas, por no decir, desastrosas. Es importante comprender cuando y como estamos empleando un pensamiento mecanista, así como otras muchas teorías e ideas sobre organizaciones que soportan este pensamiento. Uno de los mayores retos que encararon las modernas organizaciones fue sustituir esta clase de pensamiento por ideas y métodos frescos. Veremos con más detalle la historia del desarrollo de nuestro concepto mecanista de la organización. En donde sin duda veremos la gran aportación de Max Weber a este concepto, y como consecuencia a las teorías de la burocracia.

Los orígenes del modelo máquina
Las organizaciones raramente se establecen como un fin en si mismas, son instrumentos creados para conseguir unos fines. Esta instrumentalización es evidente en las practicas de las primitivas organizaciones formales que conocemos, tales como las que contribuyeron a las pirámides, imperios, catedrales y ejércitos. Sin embargo, es la innovación y proliferación de las máquinas, especialmente a lo largo de la Revolución Industrial de Europa y América, cuando los conceptos de la organización se mecanizan.

Con la revolución industrial encontraremos un incremento de la tendencia a la burocracia y la rutinización de la vida en general. Los propietarios de las fabricas y los ingenieros se dieron cuenta de que el rendimiento eficiente de las maquinas nuevas requería una mejor distribución del trabajo. La división de las tareas en el trabajo, divulgada por el economista escocés Adam Smith en su libro "The Wealth of Nations" (1776), intensificó e incrementó la especialización en la fabricación, buscando le eficiencia mediante la reducción de la propia discreción de los trabajadores a favor de las máquinas y de ellos por sus supervisores.

Mucho se aprendió de lo militar, que en tiempo de Federico el Grande de Prusia llego a tener un prototipo de organización mecánica. La pretensión de Federico consistía en modelar un ejercito como un eficiente dinamismo que funcionase por medio de fracciones estandarizadas. Esto aseguraba que máquina militar operaba ordenadamente. Federico de Prusia fomentó el principio de que a los hombres debían enseñarles a temer más a sus jefes que al enemigo. Con el tiempo se introdujeron más refinamientos, tales como la descentralización de los controles para crear mas autonomía en las fracciones.
Muchas de estas ideas han tenido gran relevancia en la resolución de los problemas creados por el desarrollo creados por el desarrollo de los sistemas de producción de las fabricas. Las organizaciones que usaban maquinas se fueron pareciendo mas y más a maquinas. La visión, de Federico el Grande de un ejercito de autómatas ha llegado a convertirse en realidad en las fabricas y oficinas.

Adam Smith ideo la división de las funciones, seguido en 1801 por Eli Whitney, en una demostración publica de una producción en serie, mostrando el sistema para ensamblar los fusiles a partir de piezas intercambiables; y en 1832 Charles Babbage, inventor de una de las primitivas maquinas de calcular, publico un tratado abogando por la aplicación científica a la gestión y a la organización.

Una de las mayores contribuciones fue la del sociólogo alemán Max Weber, que observo el paralelismo evidente entre la mecanización de la industria y la proliferación de las formas burocráticas de la organización. Hizo notar que la burocracia rutiniza los procesos de administración exactamente como la mecanización rutiniza la producción. En su trabajo encontramos la primera definición concreta de la burocracia, como una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la creación de la división prefijada de las tareas de la supervisión jerárquica y de detalladas reglas y regulaciones. Como sociólogo Max Weber se intereso en las consecuencias sociales de la proliferación de las burocracias, y al igual que el anciano de la historia de Chuang-tzu, vio que la burocracia tenia el potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de la vida humana erosionando el espíritu y la capacidad de acción espontánea. También reconoció que podría tener graves consecuencias políticas socavando formas de organizaciones más democráticas.

En contraste con Max Weber, otros autores, abogaban firmemente por la burocracia y dedicaron sus energías a clarificar los principios y métodos a través de los cuales esta clase de organización podía conseguirse.

Fco. Manzanares