Sundevil. Aseguramiento de la Calidad y Sistemas de Calidad.

En este capítulo se abordan los temas básicos necesarios para facilitar el desarrollo e implantación de los sistemas de calidad dentro de las organizaciones. Se menciona en primer lugar el enfoque administrativo del aseguramiento de la calidad, estableciendo las justificaciones teóricas necesarias para su comprensión. Se analiza también la importancia de la visión global de los subsistemas básicos que componen a toda organización (tecnológico, administrativo y humano) y su interacción constante; esto permite comprender factores no identificados cabalmente como la cultura organizacional, la política de calidad, la estructura organizacional, el personal y los procedimientos. A continuación se resalta la importancia de los modelos de aseguramiento de la calidad y las normas de calidad que rigen a la planta productiva en general. Finalmente, se destaca la importancia del análisis social que ocasiona el fracaso de los programas y sistemas de calidad, para lo que se recomienda el lanzamiento de programas de calidad de vida en el trabajo y las técnicas básicas de involucramiento del personal.

2.1 Aseguramiento de la Calidad.

Desde su definición, la palabra "asegurar" implica afianzar algo, garantizar el cumplimiento de una obligación, transmitir confianza a alguien, afirmar, prometer, comprobar la certeza de algo, cerciorar; de acuerdo con esto, a través del aseguramiento, la organización intenta transmitir la confianza, afirma su compromiso con la calidad a fin de dar el respaldo necesario a sus productos y/o servicios.

La norma NMX-CC-001:1995 define al Aseguramiento de la Calidad como el "conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad, y demostradas según se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la calidad". Menciona además que el aseguramiento de la calidad interno proporciona confianza a la dirección de la empresa, y el externo, en situaciones contractuales, proporciona confianza al cliente.

Lo anterior se refiere a que a través del aseguramiento, la empresa podrá incorporar al sistema de calidad las actividades que han demostrado hacer más eficiente el aprovechamiento de los recursos. El asegurar implica evaluar un proceso o actividad, identificar las oportunidades de mejora, planear y diseñar cambios, introducir los cambios, reevaluar la actividad o proceso, documentar los cambios y verificar que la actividad o proceso se realiza de acuerdo a la documentación formal existente.

Se menciona que la base de un sistema de calidad consiste en decir lo que se hace, hacer lo que se dice, registrar lo que se hizo y actuar en consecuencia. Dentro de este contexto, resalta la importancia de la documentación del sistema de calidad ya que es esencial a fin de lograr la calidad requerida, evaluar el sistema, mejorar la calidad y mantener las mejoras. Cuando los procedimientos están documentados, desarrollados e implantados, es posible determinar con confianza cómo se hacen las cosas en el presente y medir el desempeño actual. Los procedimientos operativos documentados son esenciales para mantener los logros de las actividades de mejora de la calidad.

Ahora bien, tomando en cuenta cualquiera de los modelos para el aseguramiento de la calidad (ISO 9001, 9002, 9003), en el requisito 4.1 referente a la Responsabilidad de la Dirección, se menciona que la dirección deberá designar a un representante que, entre otras cosas, debe tener autoridad para "asegurar que el sistema de calidad se establezca, implante y mantenga de acuerdo con esta norma", es decir, el aseguramiento parte del nivel jerárquico más alto dentro de la organización a fin de darle toda la formalidad y obligatoriedad que requiere.

2.2 Enfoque socio - técnico.

Este enfoque surge de la teoría de sistemas. Se considera a la organización como un sistema abierto, constituido a su vez por tres subsistemas básicos:

– El subsistema tecnológico.
– El subsistema administrativo.
– El subsistema humano.

De acuerdo con la figura siguiente, una vez realizado el diagnóstico en los distintos subsistemas, la organización se encontrara en alguno de los puntos definidos de cada eje, mismo que determinará su situación en un momento determinado. Tomando en cuenta el origen como el nivel mínimo y el 10 como el máximo, cada subsistema puede tener las siguientes características:

a) Subsistema tecnológico.

– Cercano al origen: tecnología obsoleta.
– Cercano a 10: alta tecnología, mecanización y automatización actualizadas.

b) Subsistema administrativo.

– Cercano al origen: burocrático, autocrático, muchas reglas, obsoleto.
– Cercano a 10: participativo y de apoyo, decisiones compartidas, flexibilidad y criterio, optimización de funciones.

c) Subsistema humano.

– Cercano al origen: poca identificación y cooperación, rutina, muchos conflictos, insatisfacción personal, poca integración del grupo, falta de capacitación, frustración y baja calidad de vida.
– Cercano a 10: Alta moral, gran satisfacción, comunicación efectiva, personal motivado e integrado, alta capacitación y desarrollo, calidad de vida en el trabajo.

2.3 Sistemas de Aseguramiento de la Calidad.

El Sistema de Aseguramiento de la Calidad es un conjunto de elementos que le permiten a la organización acceder a la posibilidad de implantar dentro de sus procesos, actividades de mejora que eventualmente redituarán en una mejor calidad de sus productos y/o servicios.

2.3.1 Generalidades.

Al respecto se menciona que un sistema de calidad es la estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la administración de la calidad.

El sistema de calidad debe ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los objetivos de calidad y debe estar diseñado principalmente para satisfacer las necesidades de la administración interna de la organización, es más amplio que los requisitos de un cliente, quien evalúa únicamente la parte del sistema que le concierne.

De lo anterior se deduce que la implantación de un sistema de calidad en una organización implica un cambio total en la forma de hacer las cosas, en la cultura de una organización. Requiere reorganizar las funciones, procesos, actividades en función del sistema de calidad; por lo mismo, se hace necesario canalizar recursos al sistema que le permitan alcanzar los objetivos básicos de calidad.

La dirección de la organización es en última instancia la responsable del establecimiento de la política de calidad y las decisiones referentes al inicio, desarrollo, implantación y mantenimiento del sistema de calidad. Conviene además que las actividades que contribuyen a la calidad, ya sea directa o indirectamente, sean definidas y documentadas, tomando en cuenta responsabilidades generales y específicas, autoridad, coordinación y control.

2.3.2 Elementos.

2.3.2.1 Cultura organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por una organización.

Se denomina cultura organizacional al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad. Cambiar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar una organización. La única manera viable de cambiarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse y para que exista la renovación y la revitalización, debe cambiarse la cultura organizacional.

Además de la cultura organizacional, el clima organizacional constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular. El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. El clima está constituido por aquellas características que distinguen la organización de otras e influyen en el comportamiento de las personas en la organización.

2.3.2.2 Política de calidad.

La política de calidad se encuentra definida como las "directrices y objetivos generales de una organización, concernientes a la calidad los cuales son formalmente expresados por la alta dirección". La política de calidad es un elemento de la política general (corporativa) de la empresa y está autorizada por la alta dirección.

La política de calidad debe ser relevante para las metas de la organización del proveedor y para las expectativas y necesidades de sus clientes. Se recomienda también que la política de calidad sea fácil de entender, relevante para la organización, ambiciosa pero que pueda alcanzarse. Dado que el compromiso con la política de calidad comienza desde la cima de la organización, la dirección debe demostrar dicho compromiso de manera visible, activa y continua.

Se menciona además que la dirección de una organización debe definir y documentar su política de calidad. Esta política debería ser congruente con otras políticas dentro de la organización. Además, la dirección debe tomar todas las medidas necesarias para asegurar que su política de calidad es entendida, implantada y revisada en todos los niveles de la organización.

2.3.2.3 Estructura organizacional.

La estructura organizacional está representada por las responsabilidades, autoridades y relaciones, configuradas de acuerdo a una estructura, a través de la cual una organización desempeña sus funciones.

Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de trabajo, requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo constituye la estructura orgánica (más conocida como organigrama), que no es sino una división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo, atendiendo al objeto de su creación. Mediante esta representación es posible: proporcionar una imagen formal de la organización, constituirse en fuente oficial, conocer la organización, sus relaciones de jerarquía y autoridad.

Es conveniente que las funciones relacionadas con el sistema de calidad, estén establecidas claramente dentro de toda la estructura organizacional. También es recomendable que estén definidas las líneas jerárquicas de autoridad y de comunicación.

2.3.2.4 Personal.

Con relación a esto, se establece que la dirección de la organización debe identificar los requerimientos de recursos y proporcionarlos de manera suficiente y apropiados para la implantación de la política de calidad y el logro de los objetivos de calidad, estos recursos incluyen recursos humanos y habilidades especializadas; asimismo, la dirección debe determinar el nivel de competencia, experiencia y capacitación necesarios para asegurar la capacidad del personal.

Generalmente, las normas de calidad no se preocupan del factor humano, sino que se enfocan más al aspecto técnico. Existen diversas teorías de motivación presentadas por pensadores de distintas épocas (Douglas McGregor, Abraham Maslow, David McClelland, William Ouchi, etc.), observan al trabajador y su motivación por el trabajo, identifican diversos factores que influyen en mayor o menor medida en el desempeño laboral y pueden pasar de clasificar al trabajador como flojo y pasivo (teoría "x"), a considerar que siente satisfacción por el trabajo (teoría "y"). A pesar de ello, en lo que todas las teorías coinciden es en aceptar, como un objetivo básico de cualquier organización, el mantener a su personal motivado, con el mejor clima organizacional posible a fin de obtener el mejor rendimiento en las distintas actividades y procesos que se llevan a cabo.

2.3.2.5 Procedimientos.

A fin de mantener el nivel de calidad adecuado en la organización, es conveniente que el sistema de calidad sea organizado de tal manera que se ejerza un control adecuado y continuo sobre todas las actividades que afectan a la calidad.

Para cumplir la política y los objetivos de calidad, es necesario el desarrollo, emisión y mantenimiento de procedimientos operativos que coordinen las diferentes actividades. Estos procedimientos documentados deben especificar los objetivos y la ejecución de las diferentes actividades que tienen efecto en la calidad.

Todos los procedimientos documentados deben estar redactados de manera simple, sin ambigüedades y entendibles, indicándose además los métodos a emplear y los criterios que deben cumplirse.

El objetivo de la documentación es que el proceso operativo sea sustancialmente independiente de los individuos, de modo que cualquier persona capacitada y experimentada pueda hacer que el sistema funcione. La existencia de documentos formaliza el sistema operativo de la compañía, lo cual deriva en la estabilidad de las acciones y un entendimiento común de los procesos implicados. El sistema define con claridad la autoridad y las responsabilidades; crea actividades que pueden verificarse y evidencias objetivas que permiten instituir los procesos de auditoría. Permite que la dirección se comunique de manera comprensible con todo el personal siempre que necesite un cambio en las políticas de calidad. La documentación sirve también para inducir y capacitar al nuevo personal, ya que garantiza que éste siempre reciba el mismo tipo de capacitación y fomenta un desempeño uniforme cuando se cambia de personal.

2.3.3 Modelos de aseguramiento de la calidad.

Modificar la cultura organizacional de una empresa y lograr su fortalecimiento en forma paulatina requiere de un gran esfuerzo que es difícil de afrontar, sobre todo por la resistencia natural al cambio que se presenta en cualquier área de cualquier empresa. Es por ello que se hace necesario diseñar un modelo que sirva como guía para coordinar todas las actividades que deban desarrollarse para la implantación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad, orientadas en primer término a iniciar el cambio, para después convertirlo en el elemento rector del movimiento de la empresa hacia la calidad.

2.3.3.1 El modelo de Alfredo Acle Tomasini.

Este autor define su modelo en función de la serie de actividades llevadas a cabo en la empresa "Peña Colorada". De manera general, su modelo se encuentra dividido en cuatro áreas básicas:

· Filosofía y políticas de calidad.
– Credo.
– Políticas gerenciales.
– Políticas por gerencia.

· Organización y administración para la calidad.
– Establecimiento del Consejo de Calidad. *
– Establecimiento del Comité de Aseguramiento de la Calidad.
– Establecimiento del Comité Directivo de Círculos de Calidad.
– Modificación de la Gerencia de Planeación y Desarrollo.
– Integración de equipos de mejora, grupos y círculos de calidad.
– Congreso Anual de Calidad.

· Desarrollo humano y organizacional.
– Análisis y mejoramiento de clima organizacional. *
– Arranque formal del Programa de Control Total y Mejoramiento de la Calidad. *
o Campaña de expectativas.
o Ceremonia.
– Programa de excelencia del personal.
– Programa educativo. *
– Programa de difusión. *
– Formación e integración de equipos de trabajo. *
– Sistema de reconocimientos.

· Desarrollo técnico para la calidad.
– Sistema de Aseguramiento.
– Programa de mejoramiento de la calidad y reducción de costos.
– Programa de control y mejora de funciones administrativas.
– Programa de círculos y grupos de calidad.

* Estas actividades se inician desde la etapa de pre - implantación.

Para su implantación, Acle Tomasini identifica dos etapas esenciales que incluyen distintas actividades de las cuatro áreas básicas mencionadas arriba:

Etapa 1. Pre - implantación.
· Establecimiento del Consejo de Calidad.
· Programa educativo.
· Formación e integración de equipos.
· Análisis de clima organizacional.
· Campaña de expectativas.

Etapa 2. El plan maestro.
· Establecimiento del credo y políticas.
· Organización y administración para la calidad.
· Desarrollo técnico para la calidad.

De manera esquemática, el modelo se representa en la figura siguiente:

2.3.3.2 El modelo de J. P. Russel.

Este autor de origen estadounidense es propietario de una empresa de servicios en administración de la calidad, miembro además de la Sociedad Americana de Control de Calidad (ASQC), quien le publicó un libro sobre la planeación de la calidad.

Russel define el Plan Maestro de Calidad como "el sistema ejecutivo para integrar los principios y herramientas ejecutivas de la calidad en la organización. Del mismo modo que es preciso incluir la calidad en un bien o servicio, es necesario integrar el proceso de la calidad en la estructura ejecutiva y en las actividades cotidianas".

Menciona además que el plan maestro de calidad define un objetivo de negocios y enumera metas para la organización. Las estrategias y pasos que apoyan las metas varían dependiendo del entorno y tipo de negocio de cada empresa.

El modelo de J.P. Russel es el siguiente:

PLAN MAESTRO DE CALIDAD.

Objetivo: Cambiar la cultura (actitud) de la organización hacia una forma ejecutiva de calidad total para mejorar la competitividad (sobrevivencia) y prosperar.

Meta I. Integrar y promover la administración de la calidad.

Estrategias:

a) Comprometerse con una política de calidad.
b) Comercializar los conceptos de calidad total y desarrollo de equipos.
c) Demostrar el compromiso ejecutivo.
d) Involucrar a todos los niveles.

Meta II. Desarrollar una organización que responda a las necesidades y deseos de los clientes.

Estrategias:

a) Integrar la calidad en la organización de negocios.
b) Educar a la organización en los conceptos y métodos de la calidad.

Meta III. Proporcionar valor al cliente de manera consistente.

Estrategias:

a) Desarrollar una base para la mejora.
b) Aplicar las técnicas y herramientas de la calidad para la prevención.
c) Instrumentar métodos estadísticos para el control de la calidad.

Meta IV. Alcanzar la mejora continua.

Estrategias:

a) Establecer un sistema de educación en la calidad.
b) Formar sistemas de auditoría.
c) Integrar la prevención total.
d) Integrar la administración de la calidad total.

2.3.3.3 Modelos basados en las normas de la familia ISO 9000.

Las normas ISO 9001, 9002 y 9003, son llamadas contractuales debido a que presentan modelos específicos para el aseguramiento de la calidad en las empresas de diversos sectores productivos, tanto públicas como privadas, de ellas la más completa es la norma ISO 9001 que se refiere al Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio; la norma ISO 9002 representa el modelo de aseguramiento de la calidad en la producción, instalación y servicio, en tanto que la norma ISO 9003 se refiere al modelo de aseguramiento de la calidad para la inspección y prueba finales.

Los requisitos que contempla la norma ISO 9001 son:

4.1 Responsabilidad de la dirección.
4.2 Sistema de calidad.
4.3 Revisión del contrato.
4.4 Control del diseño.
4.5 Control de documentos y datos.
4.6 Adquisiciones.
4.7 Control de productos proporcionados por el cliente.
4.8 Identificación y rastreabilidad del producto.
4.9 Control del proceso.
4.10 Inspección y prueba.
4.11 Control de equipo de inspección, medición y prueba.
4.12 Estado de inspección y prueba.
4.13 Control de producto no conforme.
4.14 Acción correctiva y preventiva.
4.15 Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega. 4.16 Control de registros de calidad.
4.17 Auditorías de calidad internas.
4.18 Capacitación.
4.19 Servicio.
4.20 Técnicas estadísticas

Las diferencias existentes entre este modelo y los otros son básicamente las siguientes:

En relación con el modelo de la norma ISO 9002:

Todos los requisitos se aplican igual, con excepción del requisito 4.4 Control del diseño, que no es aplicable en ISO 9002.

En relación con la norma ISO 9003:

No se aplican los requisitos 4.4 Control del diseño, 4.6 Adquisiciones, 4.9 Control del proceso y 4.19 Servicio. Igualmente, los requisitos 4.1, 4.2, 4.8, 4.10, 4.13, 4.14, 4.16, 4.17, 4.18 y 4.20 son menos amplios que en ISO 9001.

Cabe recordar que la nueva edición 2000 de las normas ISO 9000 contempla importantes cambios ( Consúltalo aquí mismo!!!!!!!! ).

2.4 Normas de calidad.

Las normas de calidad tienen su origen en el lejano 1935, en que la Oficina Británica de Normas (BS) edita su norma "Control Charts", Aplicación de Métodos Estadísticos para la Normalización Industrial. Sin embargo, el gran impulso se dio con el advenimiento de la Segunda Guerra Mundial y la Posguerra, en que debido a los estándares de calidad tan altos que requería la industria militar, se hizo necesario introducir una serie de normas de diseño y control de la fabricación, acompañados de unos procedimientos de calidad para asegurar que los fabricantes producían de acuerdo con las especificaciones del organismo militar correspondiente, finalmente, se plasmaron por escrito y se hizo obligatorio su cumplimiento.

2.4.1 Normas de la familia ISO 9000.

En 1947 se funda en Londres, Inglaterra, la Organización Internacional para la Normalización (International Organization for Standardization), más conocida como ISO, cuyo objetivo es el de promover el desarrollo de las normas internacionales y actividades relacionadas que incluye la valoración de conformidad para facilitar el intercambio de bienes y servicios en el ámbito mundial. La ISO está constituida por cuerpos miembro de más de cien países; el cuerpo miembro de México es la Dirección General de Normas de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.

En 1979 iniciaron los trabajos, a través del Comité Técnico ISO TC/176, para desarrollar la serie de normas internacionales ISO 9000 referentes al aseguramiento de la calidad, emitidas en 1987 y actualizadas en 1994, cuyo cumplimiento demuestra que una empresa aplica los principios de las normas como base de la administración de su sistema de calidad. El comité ha elaborado las siguientes normas en sus versiones más recientes:

a) ISO 8402:1994 Administración de calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-001:1995

b) ISO 9000-1:1994 Normas de administración de calidad y aseguramiento de calidad - Lineamientos para selección y uso. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-002/1:1995.

c) ISO 9000-2:1993 Administración de calidad y normas de aseguramiento de calidad - Parte 2: Lineamientos genéricos para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

d) ISO 9000-3:1991 Administración de la calidad y normas de aseguramiento de calidad - Parte 3: Lineamientos para la aplicación de ISO 9001 para el desarrollo, suministro y mantenimiento de software.

e) ISO 9000-4:1993 Administración de calidad y normas de aseguramiento de calidad - Parte 4: Guías para dependibilidad, programa administrativo.

f) ISO 9001:1994 Sistemas de calidad - Modelo para aseguramiento de calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-003:1995.

g) ISO 9002:1994 Sistemas de calidad - Modelo para aseguramiento de calidad en producción, instalación y servicio. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-004:1995

h) ISO 9003: 1994 Sistemas de calidad - Modelo para aseguramiento de la calidad en inspección final y prueba. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-005:1995.

i) ISO 9004-1:1994 Administración de la calidad y elementos de sistemas de calidad - Lineamientos. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-6/1:1995.

j) ISO 9004-2:1991 Administración de la calidad y elementos de sistemas de calidad - Parte 2: Guías para servicios. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-6/2:1995.

k) ISO 9004-3:1993 Administración de la calidad y elementos de sistemas de calidad - Parte 3: Lineamientos para materiales procesados.

l) ISO 9004-4:1993 Administración de la calidad y elementos de sistemas de calidad - Parte 4: Lineamientos para el mejoramiento de la calidad. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-006/4:1996.

m) ISO 10007:1995 Administración de calidad - Lineamientos para la configuración administrativa.

n) ISO 10011-1:1990 Lineamientos para auditar sistemas de calidad - Parte 1: Auditoría. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-7/1:1993.

o) ISO 10011-2:1991 Lineamientos para auditar sistemas de calidad - Parte 2: Criterios de calificación para auditores de sistemas de calidad. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-8-1993.

p) ISO 10011-3:1991 Lineamientos para auditar sistemas de calidad - Parte 3: Administración de programas de auditoría. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-7/2:1993.

q) ISO 10012-1:1992 Aseguramiento de calidad para equipo de medición - Parte 1: Sistema de confirmación metrológica para equipo de medición.

r) ISO 10013:1995 Lineamientos para Manuales de Calidad. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-018:1996.

2.5 ¿Por qué fracasan los programas, modelos o sistemas de aseguramiento de la calidad?.

En muchas ocasiones, se crean sistemas de aseguramiento de la calidad excelentes que, sin embargo, fracasan estrepitosamente o no dan los resultados que se esperaba de ellos, los directivos se preguntan el porqué y las respuestas que encuentran no son muchas.

El éxito o fracaso de cualquier programa que se emprenda en el ámbito de la calidad dentro de una organización, se encuentra determinado por diversos aspectos, entre los que cabe resaltar los siguientes:

a) Los paradigmas y la resistencia al cambio.

En 1962 Thomas S. Kuhn publicó su libro "The Structure of Scientific Revolutions" (La estructura de las Revoluciones Científicas), en el que se introduce el concepto de "paradigma". Menciona que en todas las etapas de la evolución del ser humano, han existido en determinado momento cambios repentinos, drásticos, revolucionarios, mismos que han puesto a prueba la capacidad de asimilación tanto de la gente como de las organizaciones.

De acuerdo con Kuhn, un paradigma es un conjunto de hipótesis fundamentales sobre la naturaleza del mundo que comparten todos los que tienen una relación directa con esa ciencia o disciplina. Luego entonces, un paradigma es un marco de pensamiento, un esquema de referencia, una visión de las cosas, una manera de pensar que permite entender diversos aspectos de la realidad. Los paradigmas establecen reglas y reglamentos de cómo se deben hacer las cosas, de una u otra manera inhiben la creatividad porque llegan a establecerse normas bastante inflexibles y muy difíciles de romper.

Un cambio de paradigma comienza a gestarse cuando se acumulan un exceso de cuestionamientos que el viejo paradigma no puede explicar a la vista de evidencias que se salen de la normalidad. Es entonces cuando surgen nuevas ideas que explican satisfactoriamente la situación, surgen los nuevos paradigmas que incluyen aspectos del viejo, pero proponen formas totalmente nuevas.

Los cambios de paradigma dan origen a un fenómeno bastante común: la resistencia al cambio. Este fenómeno representa el miedo a lo desconocido, la incertidumbre, rechazo y crítica; sobre todo porque requiere borrar de la mente el paradigma anterior para que el nuevo funcione, esto supone un giro mental tan drástico que las personas más arraigadas del viejo paradigma no llegan a darlo.

Cuando una idea nueva pone en tela de juicio el funcionamiento del sistema, es vista con recelo, con rechazo por la alteración del orden existente, parece peligrosa, sobre todo porque pone en peligro el status y el poder de distintos elementos del sistema. Cuando un paradigma cambia, muchas empresas y personas que se resisten al cambio desaparecen debido a que no aceptan las nuevas reglas del juego.

b) La calidad como una panacea.

Hace varios años, el concepto de calidad total incursionó en el mundo empresarial promocionado como la "varita mágica" que resolvería todos los problemas de la organización. Como ejemplo se ponía al Japón de la posguerra, que se había levantado prácticamente de la nada para dominar al mundo. Artículos a muy bajo costo y de excelente calidad inundaron los mercados internacionales, marcas como Sony, Casio, Mitsubishi, Toyota, etc. se encontraron de improviso por todas partes. Al mismo tiempo proliferaron cursos, libros, programas que trataron de explicar y de enseñar a los demás como funcionaba la varita mágica. Muchas organizaciones se embarcaron en programas de calidad atraídas por las expectativas de grandes utilidades, clientes satisfechos, empleados felices, que se vislumbraron a futuro, pero fracasaron.

El primer error que se comete generalmente al iniciar un programa de calidad en una organización, es el creer que solucionará por arte de magia los problemas. De hecho, un programa de calidad no presenta resultados positivos de inmediato, sino hasta que, tanto la dirección de la empresa como los trabajadores comprenden que representa una filosofía totalmente nueva, un nuevo paradigma. La calidad no es la panacea que buscan los empresarios, es simplemente una estrategia de negocios que ayuda a enfrentar de la mejor manera los problemas y aumenta las probabilidades de éxito. Calidad representa una dinámica constante, encontrar la manera correcta de hacer el trabajo adaptándose a los cambios del entorno.

c) Los resultados, después del éxito inicial, no son los que se esperaban.

De forma general, existen algunas características comunes en los proyectos de calidad que fracasan, generalmente parecen irrelevantes, pero sus efectos tienen gran repercusión y se refuerzan entre sí:

Cuando se inicia un programa de calidad, deben fijarse de antemano los lineamientos básicos en los que se desenvolverá el sistema, porque la falta de un modelo mental compartido de calidad hace que cada responsable a nivel directivo exteriorice a sus subordinados su forma de pensar. Hay quienes piensan que la calidad no es problema dentro de la empresa y no hacen cambios, otros que piensan que calidad es el proceso de inspeccionar y detectar errores antes del despacho de la mercancía, algunos creen que consiste en utilizar el control estadístico de procesos y la reingeniería, otros piensan que la calidad consiste en escuchar a los clientes y resolver sus problemas cuanto antes sin costo adicional. Estas percepciones, cuando se dan dentro de la organización de manera aislada, evitan que se alcancen los objetivos propuestos. Estos modelos mentales no conducen a un cambio profundo del pensamiento dentro de la empresa, se culpa a los demás de los problemas existentes y no se tiene una visión integral de lo que sucede.

La carencia de valores compartidos y de una visión llevan a directivos y trabajadores a la desmotivación, por ejemplo, cuando el sistema de calidad es requerido obligatoriamente por el mercado o los clientes, el proyecto sólo dura el tiempo necesario para cumplir con los requerimientos establecidos. Al inicio de un proyecto de calidad, las devoluciones, quejas de clientes etc., se incrementan de manera natural y si no se contemplan las medidas a tomar, la gente reaccionará de manera reactiva y deseará volver al pasado cuando no había tantas quejas. Del mismo modo, embarcarse en un proyecto de calidad no es sólo concentrarse en las aulas de capacitación y esperar que rinda frutos por generación espontánea.

Es necesario cambiar la manera en que se enfrenta un proyecto de calidad dentro de las organizaciones. En la gran mayoría se piensa que el proyecto debe acatarse en todos los sentidos, sin embargo, el acatamiento se traduce en conformismo, falta de creatividad, manipulación gerencial, etc. En cambio el compromiso representa la oportunidad para la gente de participar y hacer propia la filosofía de la empresa, ahí radica la importancia de la concientización formal en todos los niveles de la organización. El nivel directivo debe estar abierto a escuchar, respaldar experimentos en aras de la mejora continua, a fin de que todos puedan aportar información valiosa.

Se deben eliminar las barreras que levantan aquellos directivos o gerentes que creen tener un feudo delimitado por su área de influencia dentro de la empresa. Debe existir comunicación constante y fluida que permita la retroalimentación necesaria y la difusión pertinente de la situación en que se encuentra el proyecto en todo momento, llevando a cabo reuniones constantes de equipos de trabajo interfuncionales e interdisciplinarios que permita la cooperación de todas las áreas.

En las etapas iniciales de los proyectos de calidad, las actividades en general de cada una de las áreas se hacen más eficientes, sin embargo, a medida que pasa el tiempo las mejoras en un área de la empresa provocan caos en otra, llegando al punto de que se lanzan acusaciones de sabotaje de un lado a otro. Sin embargo, se debe estar consciente de que una organización es un sistema que trabaja de manera interrelacionada y que no puede analizarse de manera aislada sin comprender aspectos internos y externos esenciales en su desarrollo. Con la existencia de un comité de orientación y coordinación que sirva de enlace entre las distintas áreas y funciones de la empresa, puede llevarse a la práctica, de forma más eficiente, una planificación integral de calidad en la organización.

Se debe resaltar la importancia de un liderazgo transformador que permita minimizar los efectos de resistencia al cambio que se dan en cualquier proyecto de calidad. Estos líderes deben estar preparados para cambiar su estilo personal antes que nadie, ser vanguardistas; deben reorientar la capacitación e integración de equipos de trabajo en función de las sugerencias y quejas provenientes de los subordinados en cualquier aspecto, por mínimo que sea, en el contexto de la filosofía de calidad de la organización; participar personalmente y de manera entusiasta en todas las etapas del proceso; y finalmente, ser paciente, pues los resultados no llegan en el corto plazo.

En resumen, la mayoría de los proyectos de calidad fracasan debido a que se espera demasiado de él y, en cambio, la gente aporta muy poco para lograrlo. En la medida en que se integre el concepto de aprendizaje constante a la filosofía de la empresa, el éxito del programa estará asegurado. Cabe recordar que el enfoque más importante de calidad total es "una transformación en el modo de pensar y trabajar, en lo que se valora y recompensa, y el modo de medir el éxito. Todos colaboran para diseñar y operar un sistema de valor añadido que incorpora el control de calidad, el servicio a clientes, el mejoramiento de procesos y las relaciones con los proveedores y empleados con miras a un propósito común".

2.6 Calidad de vida en el trabajo.

La calidad de vida personal, grupal, familiar, organizacional y nacional tiene como prerrequisito indiscutible a la vitalidad humana. Dentro de una organización, uno de los aspectos importantes que influyen notablemente en el desempeño laboral es la satisfacción personal, por lo que se busca encauzar los sentimientos, actitudes y comportamientos hacia la realización personal, la productividad y la satisfacción laboral. La calidad de vida en el trabajo es uno de los mediadores más fieles de la vitalidad organizacional.

Un programa de mejora sistemática de la calidad debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Ø Identificación con la tarea. Fortalecer los sentimientos de identidad, identificación, satisfacción y compromiso.
Ø La tarea misma. Motivante por sí misma a fin de que genere en el sujeto el gusto por realizarla.
Ø El contexto físico o ergonómico. Es indispensable cuidar que las condiciones físicas y ambientales en que se realizan las tareas tengan las condiciones de salud, higiene, seguridad y funcionalidad acordes con los objetivos organizacionales.
Ø Ambiente social de respeto, armonía, apoyo, solidaridad y reconocimiento.
Ø Infraestructura de comunicación organizacional como requisito fundamental de la interrelación humana.
Ø Modelos educativos a través de los cuales se formen y transformen los seres humanos hacia su crecimiento personal y grupal.
Ø Evaluación y diagnóstico del personal.

A todo trabajador, empleado y ejecutivo le satisface:

o Un ambiente de respeto y trato justo de parte de sus jefes.
o La posibilidad de participar con ideas y opiniones respecto de las decisiones que se tomen.
o Tener compañeros de trabajo amistosos, cordiales y que brinden apoyo.
o Tener un trabajo retador y lleno de estímulos.
o Tener un ingreso justo.
o Visualizar oportunidades de crecimiento y desarrollo.
o Vivir un alto grado de seguridad respecto de riesgos y accidentes.
o Vivir un alto grado de seguridad y tranquilidad socioeconómica.
o Poder crecer a través de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo.
o Sentir a la empresa como un apoyo permanente respecto de sus necesidades de desarrollo integral, personal y familiar.

2.6.1 Los diez principios básicos de Ackoff.

A fin de asegurar el éxito de los programas de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo, se recomiendan diez principios básicos detallados a continuación:

1. Los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben enfocarse al aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino en la satisfacción obtenida en el trabajo, en la calidad de vida en el trabajo y no en la cantidad y calidad de trabajo.

2. Antes de promover un programa general que abarque a toda la organización, los gerentes deben estar ya involucrados en un programa relacionado, mismos que actuarán como facilitadores en el progreso del programa.

3. La participación debe ser voluntaria para todos, excepto para gerentes y supervisores.

4. Se deben formar grupos cooperativos que trabajen dentro del horario normal de trabajo, a la gente no le gusta quedarse fuera de su horario, aunque sea para atender actividades de mejoramiento.

5. Las medidas correctivas deben encauzarse a la eliminación de comportamientos no deseados, antes que castigarlos. El cambio en las pautas de comportamiento corregidas con castigos rara vez son permanentes y disminuyen el nivel de satisfacción en el trabajo.

6. Las medidas correctivas deben aplicarse sin distinción de nivel, deben ser las mismas tanto para un gerente, como para un obrero.

7. Debe dársele cumplimiento y seguimiento a los compromisos adquiridos durante el programa. Se deben explicar fallas u omisiones ante los demás miembros del grupo.

8. Deben desalentarse la fragmentación de las juntas de trabajo, las discusiones deben realizarse de manera abierta en las reuniones, respetar los horarios de inicio y establecer límites de tiempo precisos a fin de evitar el tedio y aburrimiento en los participantes.

9. Al inicio, es recomendable que una persona externa a la organización sea la encargada de coordinar las reuniones. Cuando la persona pertenezca a la organización debe ser elegida a través del consenso de todos los participantes.

10. Los programas de vida en el trabajo no deben ser diseñados ni rediseñados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas. Los empleados de menor nivel tienen prejuicios respecto de los expertos, en especial de los expertos seleccionados por la gerencia y sospechan que sus programas son instrumentos de explotación. Desafortunadamente, esas sospechas, a menudo son justificadas.

2.6.2 El método de las 5s.

Asimismo, una forma para evaluar y mejorar el medio ambiente físico dentro de las empresas lo constituye la aplicación del método de las cinco “eses” (5s). Este método parte del supuesto de que “la calidad empieza con nosotros y en nuestro lugar de trabajo, se tiene que ver”. Las 5s son los cinco aspectos claves para un ambiente físico de calidad en el trabajo. Se deben convertir en cinco hábitos que ayuden a cambiar la cultura de la empresa.

Un ambiente físico de calidad en el trabajo significa:

Ø Una atmósfera agradable de trabajo.
Ø Seguridad para todos.
Ø Limpieza como algo inseparable de la seguridad.
Ø Estar preparados siempre para situaciones inesperadas (prever).

Permite además fortalecer la posición de la empresa en cuanto a rentabilidad y permanencia, satisfacción del cliente, servicio de calidad competitiva, trabajo en un área limpia, confortable y segura, ambiente agradable y efectivo.

El método de las 5s apareció en Japón después de la segunda guerra mundial, forma parte de la filosofía empresarial japonesa, representa la aplicación de cinco palabras:

Seiri ------------------------- Clasificación
Seiton ----------------------- Organización
Seiso ------------------------ Limpieza
Seiketsu --------------------- Bienestar personal
Seitsuke --------------------- Disciplina

A fin de identificar y evaluar la posición de la organización en relación con la aplicación de este método se propone un mecanismo de evaluación mostrado al final del presente trabajo (véase anexo 1).

2.7 Técnicas básicas para involucrar a los empleados.

La participación debe constituir un cambio organizacional respaldado por los directivos, con una perspectiva de largo plazo y sistemas organizacionales reforzadores. Las técnicas nos brindan mecanismos para inducir a los empleados a involucrarse de manera estructurada.

1. Técnicas de baja participación: Información compartida, realimentación por encuestas, sistema de sugerencias.

2. Técnicas de participación moderada: Grupo nominal, fuerza de tareas, círculos de calidad, otros equipos de resolución de problemas: sindicato – empresa, interfuncionales, especializados, horizonte, sociotécnicos.

3. Técnicas de alta participación: Equipos laborales naturales, equipos laborales autónomos.

Son herramientas para impulsar el propósito estratégico, el desarrollo de un estilo y un clima que maximice las aportaciones del recurso humano a la mejora de la productividad.

Técnicas de baja participación.

Estas técnicas no requieren un excepcional compromiso por parte de los directivos para ser efectivas, y no es preciso que consuman una cantidad desproporcionada de recursos. El diseño e implantación son relativamente simples.

Información compartida.

Al carecer de información sobre el desempeño organizacional, la naturaleza y los desafíos de la actividad, y la justificación de las decisiones que afectan sus empleos, los empleados se sienten desafectados y resentidos. No sienten lealtad hacia la organización y no están comprometidos con sus objetivos e iniciativas. Son apenas otro engranaje en la maquinaria.

Al mantener informados a los empleados, los directivos envían una potente señal: proclaman que la organización considera que su gente es un patrimonio importante. La falta de comunicación envía una señal igualmente clara: como no se valora a los empleados, no se les da información.

Un empleado realiza una labor más plena y efectiva cuando conoce la importancia de la tarea, cómo se articula dentro de la empresa, en que consiste la empresa, y en que medida el futuro laboral y el sueldo del empleado están en interdependencia con la empresa. Se informa sobre:

· Desempeño organizacional (ventas, niveles de producción, estadísticas de calidad, datos de productividad, etc.).
· Características del ramo (tipos y usos de productos, clientes, expectativas, proveedores).
· Circunstancias competitivas (mercado y competencia).
· Iniciativas y cambios organizacionales (programas de mejoramiento, inversiones, nuevas tecnologías, etc.).

La mejora en las comunicaciones es una táctica de bajo riesgo y puede servir para lubricar las relaciones laborales.

Realimentación mediante encuestas.

Se puede usar para recoger opiniones, sondear actitudes, calibrar la atmósfera de la organización o identificar oportunidades de mejoramiento. La encuesta es un método económico para involucrar a gran cantidad de empleados y obtener información acerca de la empresa. También es útil para monitorear los progresos en los proyectos para mejorar la calidad de vida laboral o el clima de la organización; la comparación de los resultados de encuestas de diversos periodos sucesivos permite mensurar los progresos.

Al efectuar una encuesta, los directivos elevan las expectativas del personal. La fuerza laboral espera aprender a partir de las conclusiones de la encuesta y espera que los directivos tomen medidas como reacción ante los datos obtenidos. Si no se actúa en consecuencia, se perderán los beneficios de la participación y quizá se despierte el rencor de los empleados.

Sistemas de sugerencias.

Es un enfoque organizado para obtener y evaluar las ideas de los empleados para las mejoras. Para ello es necesario:

a) El respaldo de los supervisores para definir y desarrollar las ideas puede incrementar significativamente la cantidad y calidad de las ideas presentadas.
b) Realimentación rápida. La falta de respuesta hace fracasar el sistema. Los empleados pueden pensar que no habrá reconocimiento. La respuesta debe llegar en un tiempo prudencial.
c) Reconocimiento y recompensa. El reconocimiento refuerza las conductas y sin él no se puede esperar que las conductas se repitan. En ocasiones se brindan recompensas monetarias o no monetarias.
Los sistemas de sugerencias pueden constituir un efectivo mecanismo de participación, pero no se trata de limitarse a colgar un buzón en una pared. Realimentación, reconocimiento y respaldo son los ingredientes que se requieren para garantizar el éxito.

Técnica del grupo nominal.

Es un método relativamente rápido y simple de involucrar a los empleados en diversos problemas organizacionales, que van desde la identificación de oportunidades de mejoramiento hasta el establecimiento de metas para la organización. Está diseñada para superar inconvenientes tales como la imposición de opiniones basada en la jerarquía o carácter dentro del grupo, además de que evita el debate de temas que no atañen al propósito de la reunión. Debe existir un coordinador quien dará una pequeña introducción al tema de que trate la reunión. Se selecciona un grupo que constituya una muestra representativa de empleados de diversos niveles y responsabilidades a fin de que existan diversos puntos de vista y perspectivas.

Pasos del proceso:

1. Reseña de los temas de parte del coordinador.
2. Generación silenciosa de ideas. Es individual, se anotan en un papel.
3. Ronda de ideas. Cada participante expone por turno sus ideas o las plasma en un pizarrón o rotafolios, la ronda continua hasta que se agotan las ideas, no se permiten opiniones sobre las ideas.
4. Debate de clasificación. Las ideas que esencialmente constituyen una expresión diferente de un mismo concepto se combinan. Se hacen preguntas pero no se permite la expresión de ideas.
5. Votación y clasificación. Se ordenan las ideas individualmente de acuerdo a la calificación de importancia, se suman las calificaciones, lo que da origen a una lista ordenada numéricamente que representa el consenso del grupo.

Esta técnica alienta la creatividad individual y la participación, normalmente genera una lista grande de ideas, mismas que se convierten en materia prima e información para la toma de decisiones. Además, las decisiones que se tomen contarán con mayor respaldo de la fuerza laboral, pues los empleados han contribuido a ellas.

Una vez que la empresa es capaz de involucrar con estas técnicas a sus trabajadores, puede pasar a las nivel más avanzado:

· De participación moderada (fuerzas de tareas, círculos de calidad, grupos de trabajo interdisciplinarios): A través de estas técnicas se busca la participación de los empleados en la solución de problemas, trascendiendo la generación de ideas al comprometerlos en la propuesta de soluciones. Este paso no es simple y se requiere entrenamiento en liderazgo de grupo para resolver los problemas inherentes al fenómeno de desarrollo de los grupos.

· De alta participación (equipos laborales naturales, equipos laborales autónomos): Estas técnicas se denominan de alta participación porque requieren de un gran compromiso con el proyecto y exigen romper radicalmente con las cómodas ideas tradicionalistas.

Espero tus comentarios a sundevil@infosel.com. Gracias.