CorporateConditionJ

エンジニアリングや技術だったら、日本の会社は通常に上手く出来る。
日本の場合、フォーミュラやstep-bystep説明があったら、通常上手く出来る。
例えば、フォーミュラがあったら：
　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　「a + b = c」　　　　　（c = TV, Walkman等）

「a+b」をやったら（「エンジニアリング・ハンドル」を回す）、勿論、cが出て来る。
その事によって、日本人は頑張ると何かが出て来ると思っている。
エンジニアリングの場合、そうですが、しかしcは多分利益やマーケットの
要求に合う事や社員の満足さ等に関係ない。

例えば：
１．日本企業がplanning（中期計画等）を好む事は有名な事である。しかし、
一方でstrategyに関して、全く理解していない。

２．1950年代、日本はDemmingさんのquality原理を吸収した。なぜなら、
Demingさんのシステムにはstep-by-step説明があったので、
日本人はすぐ導入した訳である。

しかし、leadership, motivation, vision,values等のsoft的なマネージメント事
に対して、フォーミュラが存在していない。
日本人はその事に対して、困っている。

現代、「競争力(competitive advantage)が社員のエネルギーや
情熱(passion)やアイデアを引き出す事」という世界では、日本の
エンジニアリング的な努労が益々効果的ではない。

一般的には「日本人は変更したくない」とよく言われているが、しかし、
私は日本人がどうやって変更すれば良いのか全然分かっていないと思う。
彼らは「どうすればいい」のフォーミュラがない。
その上、自信不足によって、彼らは実験して、自分の「フォーミュラ」を
あまり作らないからだろう。

日本人が会社及び社会に孤立しているので、大きな知識及び経験に
ギャップもある。
その事により、changeに対して、通常に外からの圧力や外からの知識や
外からの経験が必要である。

本の書名のように「NO(ノー)と言える日本」が確信的な第一ステップである。
しかし、「 'I don'tknow'と言える日本」で日本人は未知の世界に次の
ステップを歩まなければならない。