ÖNSÖZ

Bilim ve teknolojinin yüzyılımızda gösterdiği ilerleme bir büyük üretkenlik artışına yol açmıştır. Bu gelişmenin sonucu dünya pazarlarındaki meta arzı daha önce benzeri görülmemiş bir miktara ulaşmıştır.

Dünya ekonomisi her sene belirli oranda büyümektedir. Bu büyümenin tek tek şirketlere ve kurumlara etkisi ,onları da en az bu miktar kadar büyümek zorunda bırakmasıdır,aksi takdirde sermayeleri faiz maliyeti ve vergilerle eriyecek ve/veya diğer sermayelerin yanında önemsiz kalacaktır.

Şirket ve kurumların bunu sağlamalarının tek yolu yeni projelere girişmelerinden geçer. Şirket ve kurumlar için hayati önemde olan ,projelerin çizelge dahilinde, önceden öngörülmüş maliyet ve performans düzeyinde ,hedeflere ulaşılarak bitirilmesi ,Proje Yönetimi Disiplini’nin uğraş alanıdır.

Ülkemiz gibi kaynakların sınırlı olduğu ve gelişme ihtiyacının en derinden hissedildiği ülkelerde Proje Yönetimi ‘nin önemi daha da büyüktür.

Bu çalışmada Proje Yönetimi ve Teknikleri en temel hatlarıyla ele alınmış, Türkiye’de proje yönetimine örnek olması açısından NUH Çimento Şirketi bünyesindeki projelerin yürütülmesi çalışmaya ilave edilmiştir. İlgili tekniklerin bilgisayar üzerinde yaygın olarak kullanılmaya başlandığı düşünülerek , Primavera bilgisayar programı tanıtılmış ve bir uygulama yapılmıştır.

Bana böyle önemli ve zevkli bir konuda çalışma ,fikir edinme ve bir şeyler öğrenme imkanı veren ,çalışmam esnasında ,eserleri,deneyimi ve bilgisi ile yardımcı olan, , yardım ve desteğini esirgemeyen konu hakkında uygulama yapma imkanı da sağlayan ,tez hocam Sn. Öğr.GörevlisiDr. Adnan ERKMENOL’a ,Primavera programını çalışmama dahil etme cesaretini veren Sn. Prof. Dr. Hüseyin BAŞLIGİL’e, değerli katkıları için NUH Çimento Yatırım ve Proje Bölümü’ne ,Primavera yazılımını sağlayan IBMS’e, kaynaklar için Murat DURMAZ’a, ,aileme ve teşvik edenlere ,içtenlikle teşekkür ederim.

 

 

GİRİŞ

Proje insan ve insan dışı kaynakların bir amacı gerçekleştirmek için belirli zaman kısıtlaması içinde bir organizasyon dahilinde bir araya getirildikleri ,bu belirli projenin sonunda ise başka yerlere tahsis edildikleri bir süreçtir.

Günümüzün refahını oluşturan bütün sanayi üretim araçları, binalar ,bütün mamuller, etrafımızda gördüğümüz her şey çeşitli projelerin ürünleridir.

Bir projenin amacı bir fayda sağlamak,bir ihtiyacı gidermek ve bir probleme çözüm bulmaktır.

Tarihin ilk çağlarından beri çeşitli projeler gerçekleştirilmişse de bunlara ait bilgilerin korunmaması ve büyük çaplı projelerin sayıca çok az olması sebebiyle projeleri zaman ,maliyet ve performans kısıtları içinde “başarılı” tamamlamayı hedefleyen Proje Yönetimi disiplininin gelişmesi ancak II.Dünya Savaşı’ndan sonra olmuştur. Özellikle CPM,PERT metodlarının geliştirilmesi Proje Yönetimi’nde verimliliği arttırmıştır.

Proje Yönetimi , pek çok fen alanı ile ilişkilidir; için Matematik,Yöneylem Araştırması, Sosyal ve İdari bilimler, çeşitli mühendislik dalları projelerin yönetiminde kullanılır.

Bir projenin başarılı sayılabilmesi için hedefe ulaşılmış olması ve bunun maliyet,tarih ve performans toleransları içinde yapılmış olması gereklidir.

Başarılı bir projenin en temel özelliği iyi bir planlama sürecinin ardından mükemmel bir icra ve kontrolle sonuçlandırılmasıdır.

Proje Yönetimi’nin hem tek tek işletmelerin hem de tüm ülkenin kalkınmasında önemi vardır,bu kıt kaynakların en verimli alanlara aktarılması ve en kısa zamanda ,en az maliyetle bitirilmesini sağlayabilecek yetenekte olmasından kaynaklanır.

Bu tekniklerin öğrenilmesi ve amca uygun,etkili şekilde kullanılması ,bütün üretimlerin kaynağı olan projelerin hedeflere ulaşması ve bunun en verimli bir biçimde yapılmasını sağlayacaktır.

Çalışmamda Proje Yönetimi’ni temelden ele almaya çalıştım. Klasik proje Yönetimi kitaplarında rastlanan kavramların, safhaların ve genel tekniklerin açıklanmasının yanı sıra daha az bilinen Kazanılmış Değer Analizi(Earned Value Analysis) ,Maliyet Etkenlik Oranı, İşlerin Parçalara Ayrılması Yapısı(Work Break Down Structure) teknikleri ile şirket misyon,vizyon ve amaçlarıyla projenin ilişkisini de projeme dahil ettim.

Proje Yönetimi’nin Türkiye şartlarında nasıl yapıldığının açıklanması için Nuh Çimento A.Ş’de yapılmış ve bitmiş bir projeyi inceledim.

Projemde ,Proje Yönetimi’nde bilgisayar kullanımına da yer verilmiştir; Primavera programının kullanılışı açıklanmış ve buna ait bir uygulama projeye ilave edilmiştir.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. PROJE KAVRAMI VE İÇERİĞİ
    1. Projenin Tanımı

      2. Proje kavramının çeşitli tanımları vardır. Örneğin Juran projeyi çözümü planlanıp, çizelgelenmiş bir sorun olarak tanımlamıştır(12) . Bu tanım bize projenin varolan bir problemi ortadan kaldırmaya yönelik çabaların toplamı olduğu sonucuna götürür. Problemin doğru tanımlanması projenin başarısını olumlu etkiler. Archibald (1976) tarafından yapılmış bir başka tanım “Proje yeni bir ürün ,yeni bir bina ,tesis,yeni bir sistem veya spesifik bazı sonuçların elde edilmesi için gerçekleştirilmesi gereken toplam süreçtir” der(23). General Electric firması proje kavramını spesifik bir amacın elde edilmesi için ,sınırlı bir zaman aralığı için tanımlanmış faaliyetler olarak tanımlamış ve projenin bir defaya mahsus olarak yapıldığını vurgulamıştır(18) .

      Bir projede , insan ve insan dışı kaynaklar, başlangıcı ve sonu belirli bir amaç için bir organizasyon çerçevesinde bir araya getirilir(24).Proje sonunda ise bu kaynaklar başka yerlere tahsis edilir.

      Bütün bu tanımlardan çıkarılacak sonuç , projenin bir ihtiyaca cevap verdiği ,bir amaca yönelik olduğu , yalnızca bir tek defalık yapıldığı ,başlama ve bitiş tarihlerinin belli olduğu ,bir organizasyon yapısı içinde gerçekleştiği ve kaynak tükettiğidir.

      Tarihin ilk çağlarından beri çeşitli tiplerde projeler gerçekleştirilmiştir. Bunlara örnek olarak Mısır’ın sulama kanalları ve piramitleri gösterilebilir. Bizde de mimari yapılar (Mesela camiler , köşkler vs...) buna örnek verilebilir. Bu yapıtlarla ilgili proje yönetimi bilgileri ise korunmamış ve bu faaliyetlerin sayıca az olmaları sebebiyle , Proje Yönetimi’nin bir disiplin olarak gelişmesi ancak II. Dünya Savaşı’ndan sonra mümkün olmuştur. Özellikle bu savaştan sonra özel girişimciliğin gelişmesi , devletlerin kendi ülkelerinden büyük hacimli işler yapmak için toplayabilecekleri paranın, Demokrasi ve Cumhuriyet ,birey hakları ve vatandaşlık kavramlarının bu projeleri gerçekleştirebilecek kuvvetteki ülkelerde yerleşmesi nedeniyle, sınırlı olmak zorunda kalması , projeleri sınırlı olmak ,ekonomik olmak , yararlı olmak ve belirli maliyet ,zaman ve amaç kısıtlamaları içinde olmak zorunda bırakmıştır.

      Projenin bir defalık ve karmaşık olması, gerekli işlemler, program ve kaynakların dağıtımını kapsayan eşgüdümlü bir plan gerektirir. (2)

    2. Proje Yönetimi

      3. Proje yönetimi proje faaliyetlerinin proje hedeflerine ulaşmak için planlanması , çizelgelenmesi ve kontrolüdür. Bu faaliyetler gerçekleştirilirken performans, maliyet ,zaman sınırlamaları içinde kalmak ve proje büyüklüğünün kabul edilebilir sınırlar içerisinde tutulması zorunlulukları vardır.

      Proje ile ilgili başlıca dört adet değişken tanımlanmıştır;

      Performans: Projenin amaçları ne ölçüde ve ne nitelikte gerçekleştirdiğinin bir ölçüsüdür.

      Maliyet: Maliyet fiyat ile karıştırılmamalıdır. Fiyatlandırma bir şirket politikasıdır. Maliyette önemli olan ürünün ne kadar harcama yapılarak üretilebileceğinin hesaplanmasıdır faaliyet ayrılmış iş yapısı, kaynak verileri, faaliyet süresi tahminleri, tecrübe ve hesap grafikleri kaynak alınır. Sektörel alanlarda yıllık olarak çıkarılan birim fiyat katalogları da önemli maliyet hesabı kaynaklandır. Bilgisayarların da kullanılarak bu kaynakların değerlendirilmesi ile maliyet tahminleri elde edilir .

      Çizelge veya Zaman : Projenin ne zaman tamamlanacağı ve hangi faaliyetlerin ne zaman yapılacağını belirtir.

      Proje ölçeği veya Büyüklüğü : Proje büyüklüğü , önceden tespit edilememiş,gözden kaçmış bazı gereksinimlerin projenin icra safhasında ortaya çıkmasıyla iyice artabilir ,bu göz önünde tutularak , planlama safhasında proje ayrıntılarıyla belirlenmeli ve müşteriyle veya projeyi isteyen kişilerle bu büyümenin ne kadar olabileceği ve hangi sınırdan sonra projenin terk edileceği belirlenmelidir.

       

       

      Bu dört değişkenin birbirleriyle ilişkileri şu formülle belirlenir;

      Maliyet = f (P,Z,Ö)

      Bu denklemin belirttiği gerçek maliyetin , performans ,zaman ve ölçeğin bir fonksiyonu olduğudur. Performans ve ölçek büyüdükçe maliyet genelde artar(18).

      Yine bir kural olarak projenin tamamlanma zamanı belirli bir optimum süreyi geçtiği zaman ,maliyet artar bunun sebebi şu şekilde açıklanmıştır; Bütün projelerin ,bu arada özellikle yatırım projelerinde yatırımın tutarı ve yatırımın işletmeye açılma veya proje sonuçlarının elde edilme tarihi kesin olarak belirtilir. Eğer,yatırım, önceden belirtilen tarihte işletmeye açılamazsa, projede öngörülen bütün hesaplar geçerliliğini büyük ölçüde yitirir. Her şeyden önce, projede gösterilen satış gelirleri zamanında elde edilemeyeceği için, finansal tabloların dengesi bozulur. Borçları ve işletme giderlerini karşılamak için başka ek finansman kaynakları bulma zorunluluğu doğar. Böyle bir durum yeni finansman masraflarına yol açar. Diğer taraftan, projede öngörülen yatırım tutarı, belirli bir süre için geçerlidir. Projenin işletmeye açılma süresi uzadıkça, yatırım mallarının fiyatı artabilir, ithalat koşulları değişebilir, yapılan yatırım harcamalarının boş bekleme süresi uzayacağı için, alternatif maliyetleri büyük tutarlara ulaşabilir. Bunun dışında projeye yatırıldığı halde kullanıma alınmayan sermaye tutarının en az banka faizi kadar görünmeyen bir maliyeti de vardır.

      Öte yandan projelerin öngörülenden daha kısa zamanda bitirilmeye çalışılması da maliyetleri arttırır. Eğer bu süre kısaltılmaya kalkılırsa , genelde çalışanların aşırı çalışması gerekir ; bu durumda işçilik saati başına üretim miktarı- işçilik prodüktivitesi- genelde düşer ,ayrıca çalışanlara mesai ücreti ödenmek zorunda kalınır. Bunlardan başka ilave insan dışı kaynakların faaliyetlere tahsisi ve asıl kaynakların da kaydırılması gerekir. İlave kaynakların ve kaynak kaydırılmasının maliyeti yüksektir ,ayrıca kaynak kullanım oranı da düşeceğinden birim kaynak maliyeti de artmış olur.

      Yatırım projelerinin, projede öngörülen yatırım tutarını aşmadan süresi içinde ,performans kriterlerini karşılayarak gerçekleştirilmesi, bu konuda deneyimli ve uzman yöneticilere ve bunların emrindeki ekiplere bağlıdır. Projelerin, iyi yönetilmemesi ya da proje yöneticilerinin yeteneksiz olması, bir taraftan zaman ve para kaybına, diğer taraftan da birtakım teknik hatalara yol açar. Bu durum ise, aslında iyi hazırlanmış karlı bir projenin, iyi yönetilmeme nedeniyle üstünlüklerini kaybetmesi anlamına gelir.

      Günümüzde, yapılacak işin niteliğine göre yönetim şekilleri üçe ayrılmaktadır. Bunlar, fonksiyonel, dengelenmiş ve proje yönetimlerdir. Fonksiyonel yönetim endüstriyel bir tesiste düzenli üretim, hizmet sektöründe bankacılık veya sigortacılık gibi, biri birini takip eden rutin işlerin gerçekleştirildiği alanlardır. Proje yönetiminde kapsamlı bir ürünün bir kerelik üretimi için hazırlanmış organizasyon söz konusudur. Dengelenmiş yönetimde ise fonksiyonel çalışan yöneticilerin başına projeden sorumlu bir birim getirilir ve proje yöneticisi sorumluluğu ile yetkisi altında fonksiyonel yöneticiler çalışır. Fonksiyonel yönetimin disiplinli bir yapısı vardır. Buna karşın proje bütünlüğü zayıftır. Proje yönetimi, kişisel özelliklerin ön plana çıktığı reaksiyon süresi hızlı bir yapıdır.

    3. Proje Organizasyonu Ve Kontrolü

      4. Bir projeye başlanabilmesi için üst yönetimin buna gerek görmesi ve kaynak ayırması zorunluluk arz eder. Ancak bundan sonra işgücü teminine gidilebilir, proje yönetim grubu oluşturulabilir ve proje kaynak tahsisi gerçekleştirilebilir.

      Proje grubu; proje yöneticisi, tam gün görevliler ve zamanını normal hat görevleri ile proje üzerinde paylaştıran görevlilerden oluşur. Proje yöneticisinin proje amaçlarını anlayacak ve bunlara ulaşacak teknik bilgi ile yönetsel beceriye sahip olması gerekir. Yönetici, üst yönetim tarafından kendisine verilen projeyi tamamlama sorumluluk ve otoritesi ile hareket eder. Proje organizasyonu da, işletmenin çeşitli fonksiyonlarından personel olarak kullanan bir seçme organizasyon niteliğindedir. Proje grupları, projenin tamamlanmasından sonra ya başka projelere ya da hat görevlere kaydırılırlar.

      Planlama, organize etme, denetleme, koordine etme ve güdülmeme gibi yönetsel süreçler göz önüne alındığında, proje yönetiminin esasları genel yönetim esaslarına paralel bir durum arz etmektedir. Proje yöneticileri faaliyetleri planlamak, programlamak ( çeşitli olası çevre koşullarına göre alternatif hareket tarzları belirlemek, faaliyetler veya bölümler arasındaki ilişkiler üzerinde durmak ) ve proje faaliyetleri tamamlandıkça kontrol etmek zorundadırlar. (26)

      Herhangi bir proje yönetimi, birbirleri ile ilgili bir kaç faaliyetin sınırlı olanaklarda planlama, koordinasyon ve kontrolünü gerektirir. Bu sınırlı olanaklar, insanlar, makinalar, para ve zamandır. Bundan başka proje yönetimi, başlangıçta oluşturulan, bundaki herhangi bir değişikliğin plana dahil edilmesini ve bu değişikliğin etkisinin hemen bilinmesini gerektirir. Bu nedenle yöneticiler, en iyi olacak şekilde sadece plan ve listelemeye dayanmaya mecburdurlar. Bu ise, dinamik koşullardaki değişikliğin ani etkilerini yeterli ölçüde karşılayamayabilecek ve plan ve listelemede uygun değişikliklerin yapılmasını gerektirecektir. Çeşitli şirket ve proje organizasyonu türlerine , Projenin Yapılandırılması bölümünde ayrıntılı olarak değinilecektir.

    4. Projede Risk Ve Belirsizlik

Proje yönetiminde en büyük problemlerden biri , risk kaynağı olarak yüksek miktarlarda belirsizliğin mevcut olmasıdır. Risk bütün projelerde mevcuttur. Fazla da karamsarlığa da düşmeden yanlış gidebilecek her şeyin yanlış gideceğini varsaymak akıllıca olur. Belirsizliğin temel kaynakları yetersiz ve geçersiz bilgi ,bileşen ve alt sistemlerin performanslarında şansa bağlı değişimler görülmesi ve daha önceden tecrübe eksikliğine dayalı tahmin edebilme yetersizliğidir. Spesifik olarak üç çeşit belirsizlik olduğu kabul edilir.

Çizelgelemede belirsizlik. Proje çevresinde meydana gelen ,daha önceden tahmini mümkün olmayan değişimler, bazı faaliyetlerin süresi üzerinde olumsuz etkilerde bulunabilirler. Örneğin bir taşeronun işi tamamlama süresi uzayabilir ,bu bütün sistemi etkiler. Bu etkiyle başa çıkmak için olasılık hesapları ve simülasyon kullanılır.

Maliyetlerde belirsizlik. Faaliyetlerin süreleri hakkında sınırlı bilginin mevcut olması onları tamamlamak için gerekli kaynakların miktarının belirlenmesini zorlaştırır. Bu maliyetlerde belirsizlik anlamına gelir. İlaveten kaynakların beklenen kullanım oranı ve proje için gerekli malzemelerin fiyatları büyük derecelerde değişkenlik gösterir.

Teknolojik Belirsizlik. Bu çeşit belirsizlik yeni ( henüz test edilip onaylanmamış) metotların,ekipmanların, teknolojilerin ve sistemlerin geliştirildiği veya kullanıldığı projelerde özellikle Araştırma-Geliştirme projelerinde görülür. Teknolojik belirsizlikler çizelgeyi,maliyetleri ve projenin nihai başarısını etkiler. Benzer teknolojilerin aynı proje içinde kullanılması da belirsizliğe yol açar.

Organizasyonel ve politik belirsizlik kaynakları gibi başka belirsizlik kaynakları da vardır. Yeni kanuni düzenlemeler pazarı etkileyebilir, personelin işten ayrılması ve katılan organizasyonların politikalarındaki değişmeler işlerin akışını yavaşlatabilir.

Proje Kanunları

American Production and Inventory Control Society (Amerikan Üretim ve Envanter Kontrolü Topluluğu) üyesi bir uzman olan Parkinson proje yönetimindeki belirsizlikten kaynaklanabilecek olumsuz sonuçları aşağıdaki proje kanunları şeklinde özetlemiştir.

    1. Hiçbir proje zamanında , öngörülen bütçe içinde ve ilk başlanan elemanlarla tamamlanamaz.
    2. Projeler %90 ları tamamlanıncaya kadar hızla ilerler sonra da sonsuza kadar % 90 tamamlanmış olarak kalırlar( Bu proje de dahil) .
    3. Bulanık proje hedefleri belirlemenin iyi yanı , sizin maliyetleri yanlış tahmin etme utancından korumalarıdır.
    4. İşler iyi gidiyorsa muhakkak ters gideceklerdir.
    5. İşler daha kötüsü olamayacak durumdaysalar daha da kötü olacaklardır.
    6. Eğer işler iyi gidiyor gibi görülüyorsa ,bir şeyler gözden kaçmıştır.
    7. Eğer proje içeriğinin değişmesine izin verilirse değişim oranı ilerleme oranını geçecektir.
    8. Hiçbir sistem tamamen hatasız değildir. Bir sistemi kusursuzlaştırmaya çalışmanın sonu, kaçınılmaz olarak yeni ve bulunması daha zor hataların oluşmasıdır.
    9. Kötü planlanmış bir projenin tamamlanması beklenenin üç katı zaman alırken dikkatlice planlanmış bir projeyi tamamlamak beklenenin sadece iki katı kadar zaman alır.
    10. Proje ekipleri raporlamayı ihmal ederler çünkü aksi takdirde ilerleme eksiklikleri ortaya çıkacaktır.(23)
    1. Proje Yönetiminde İnsan Kaynaklarının Rolü

      2. Projede yer alan bütün faaliyetler insanlar tarafından insanlar için yapılacaktır. Yalnızca bir tek kişinin bütün faaliyetleri yönetmesi de söz konusu olamayacağından işlerin delege edilmesi zorunluluğu vardır ,bu açıdan bakıldığında proje yönetiminin aslında projeye katılan kişilerin yönetimi olduğu söylenebilir. Burada kısıtlı bir şekilde projenin insan kaynaklarının yönetiminde etkili olan bazı temel kavramlar incelenecektir.

      1. Proje Yöneticisi

Bütün işlerde olduğu gibi bir projede de onu yönetecek bir başa (figüre head) ihtiyaç vardır(6).

İlgili bilgilerin elde edilmesi zorluğu , ve daha önce yapılmamış işlerle birlikte belirsizliğin proje doğasına hakim olması proje yönetimini , bilim ,sanat ve mantıksal düşünmenin bir bileşeni haline getirmektedir.

Bir proje yöneticisinin projenin bütününü kavrayışını kaybetmeden ne kadar küçük olduklarına bakmadan kritik ayrıntılara da dikkat etmek zorunda olması proje yönetimini iyiden iyiye zorlaştırır. Proje yöneticisi her kararında projenin değişik yanlarının birbirlerine etkilerini düşünmek zorundadır, örneğin “Bütçe ilerlemeye göre ne kadar önemli?” sorusu sık karşılaşılan bir sorudur.

Amerikan Project Management Instute ,proje yöneticisinin altı fonksiyonunu şöyle tanımlamıştır;

    1. Hedefleri ve yapılacak işleri yeteri kadar ayrıntılı bir şekilde ,anlamayı ve düzeltici faaliyetlere girişmeye imkan vermek için belirleyip , proje ölçeğini yönetmek.
    2. Projeye dahil olan insan kaynaklarını yönetmek
    3. Projeye dahil olan çeşitli taraflar arasında bilgi akışını sağlamak ve projeyi çizelge dahilinde yürütmek için yeterli bilgiye sahip olmak , iletişimi yönetmek
    4. Zamanı , planlama ve çizelgeleme ile yönetmek
    5. Projenin sonuçlarının tatmin edici olması için kaliteyi yönetmek
    6. Projenin en düşük maliyetle ve bütçe içinde bitirilmesi için maliyetleri yönetmek

Bu görevleri yerine getirmek için proje yöneticisinin bazı özellikleri olmalıdır; Kendisi yapılan işi genel olarak bilmelidir , münazara ve ikna kabiliyeti yüksek olmalıdır.

Proje yöneticisi genelde yüksek baskı ve stres altında olacaktır. Sık sık değişen önceliklerle ve çıkarları zıt insanlarla, bütçeyi aşan maliyetlerle ,çizelge ve yapılan işle başa çıkmak zorunda kalacaktır.

Bunların üstesinden gelmek için ,işi sevmeye , teknik bilgi ve beceriye ,analitik zekaya ve sabra ,insanları dengeleme yeteneklerine ve liderlik özelliklerine sahip olmak zorundadır. Kısaca yönetici için şu özellikleri sıralayabiliriz;

    1. İletişim yetenekleri
    2. Tartışma ve ikna etme yetenekleri
    3. Liderlik yetenekleri (Hedef belirleme ve astlarını organizasyon istikamette sevketme)
    4. İnsanlarla kuvveti ilişkiler kurma ve bunları yürütebilme yeteneği
    5. Pazarlama ,mukavele yapma ,müşterilerle ilişki yeteneği
    6. Kaynak yönetimi
    7. Teknik bilgi ve beceriler
    8. Bütçeleme ve maliyet yönetimi yetenekleri
    9. Çizelgeleme ve zaman yönetimi becerileri(23).

 

 

 

 

      1. Liderlik

Bir yöneticinin etkili ve başarılı olması için yalnızca iyi idari ve teknik becerilere değil , astlarını sistemin hedefleri doğrultusunda etkilemek demek olan liderlik (6)yeteneklerine de ihtiyacı vardır.

Son zamanlarda Durumsal Liderlik yaklaşımı , liderliğin geliştirilmesinde öne çıkmıştır.

Burada durumsallıkla kast edilen liderin altındakilerin özelliklerine göre değişik şekillerde hareket etmesidir. Altındakilerin yetenek ve tecrübeleri arttıkça , liderliğin niteliği emir vermeden desteklemeye değişecektir. Bu yaklaşım Türkçe’mizdeki nabza göre şerbet verme lafına karşılık gelmektedir. Rehberlik etmeye Aynı durum değişik tipte insanlarla çalışırken de geçerlidir.

Durumsal olarak liderin 4 değişik liderlik çeşidi sergileyeceği söylenebilir ;

D4, Delege etme : Düşük destekleyici ve düşük emir verici

D3, Destekleme : Yüksek destekleyici ve düşük emir verici

D2, Rehberlik etme: Yüksek emir verici ve yüksek destekleyici davranış

D1, Emir verme : Yüksek emir verici ve düşük destekleyici davranış.

Takipçilerin gelişmişlik düzeyi arttıkça 4.tip liderlikten 1.tipe doğru bir hareket gerçekleşecektir.(6)

Bu 4 liderlik stili şunlara bağlı olarak değişir;

Duruma bağlı liderlik en iyi liderlik stili diyebileceğimiz bir şeyin varolmadığını göstermektedir.

Lider veya yönetici pozisyonunda olan kişiler , etkilemek istedikleri kişi ve gurubun gelişmişlik düzeyine uygun düşen liderlik stilini kullandıkları zaman , çok etkili olurlar.

Durumsal Liderlik Yaklaşımları olarak F. Fiedler'in örgüt yapısı, liderin yetkileri ve izleyicilerle ilişkilerinin liderin davranışlarına etkisini ele alan Durumsallık Modeli ve Yol-Amaç Kuramları en önde gelen yaklaşımlardır.

Fiedler'in Durumsallık Modeli : Durumsallık yaklaşımları liderliği oluşturan koşullara ağırlık vermektedir. Yaklaşımların temelinde, liderlik olayının durumdan duruma değişiklik göstereceği fikri yatar. Bunu da izleyiciler ve koşullar belirler. İzleyicilerin otoriter tutumdan anladıkları bir durumda liderin demokratik davranması başarısızlık getirecektir. Başka örnekler de vermek mümkündür.

Yapmış bulunduğu çeşitli araştırmaların sonuçları, Fiedler'i liderliğin durumsal nitelikler taşıyabileceği hususunda uyarmış ve araştırmalarını daha da derinleştirmesine yol açmıştır. Hangi liderlik biçiminin hangi durumlara uyabileceğini ortaya çıkarmak amacıyla Fiedler grupları sınıflandırmış ve liderliği belirleyecek üç değişken daha belirlemiştir . Bu değişkenler lider-üye ilişkileri , görev yapısı ve pozisyon gücüdür.

"Fiedler'in geliştirdiği model, örgütteki lider-üye ilişkileri, örgütteki görev yapısının durumu ve liderin hiyerarşik pozisyonundan aldığı biçimsel yetki ilişkilerinin çeşitli değişmelerinin liderin davranışları ve iş başarısı üzerindeki etkilerinin analizini" içermektedir.

Yol-Amaç Kuramı : Vroomun motivasyon konusundaki Bekleyiş Kuramına dayanan bu kuram, insan davranışlarını, a) insanın bir davranış aracılığıyla ulaşmak istediği sonuç, yani bekleyiş (b) bu bekleyişe verdiği değer, biçiminde iki etmenin etkilediğini vurgulamıştır. Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilmiştir. Buna göre, liderlik derecesi, liderin izleyicilerinin bekleyişini ve bu bekleyişe verdikleri değeri etkileme derecesiyle belli olur. Kuram, liderin otoriter, destekleyici, katılımcı, başarıya yönelik davranışlardan birisini gösterebileceğini ifade eder(23).

Duruma bağlı liderlik 5 kademe halinde basitleştirilerek formüle edilmiştir. Bunlar liderliğin uygulanmasına rehberlik edebilir.

  1. Kademe: Kişi ve guruba ne tür sorumluluklar ve görevler verilecektir?
  2. Kademe: Bu sorumluluk veya görevi üstlenmesi istenen kişinin veya grubun hangi performans düzeyinde ,olduğunun belirlenmesi.

3. Kademe: Bu şahısların gelişmişlik düzeyinin tayini ; Bu şahısların görevi istenen düzeyde yapabilmesi için gerekli bilgi ve tecrübe (yeterlilik) ile güven ve motivasyona (kararlılık) sahip olup olmadıklarının araştırılması.

4. Kademe: Gelişmişlik düzeyi çizgisinden dikey bir hat çıkılarak liderlik stili eğrisini kestiği noktanın bulunması. Kesişme noktası takipçi kişi veya grubu ,özel bir sorumluluk veya görev konusunda en uygun liderlik stilini göstermektedir.

5. Kademe: Uygun liderlik stili ,kişi veya grubu bu iş için yönetmede emir verici davranış ile destekleyici davranışın bir kombinasyonudur.

      1. Motivasyon

        2. Motivasyon , bir insana bir işi yaptıran veya onu o işi yapmaya teşvik eden içsel kuvvettir. Yönetimin görevi , iş ortamını ve insanları , bireyin proje amaçlarına ulaşmak için kendi kendini motive etmesini sağlamaktır. Bu konuda çok bilinen Maslow’un motivasyon , McGregor’un X ve Y ,Herzberg’in Motivasyon ve Hijyen Teorileri , motivasyon yönetimi için yardımcı olabilir.(6)

      2. Proje Takımı

        3. Yeni teknolojilerin gelişmesi ve projelerin artan karmaşıklığı çok farklı disiplinlerden kişilerin bir arada çalışması zorunluluğunu getirmiştir. Bir takım ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelmiş bireyler olarak tanımlanabilir.

        Takım çalışması bireyleri ,bireyselliklerini kaybetmeden , daha üretken olmaya sevk etmelidir. Bireyler bir arada çalıştıklarında , kendi başlarına olduğundan daha verimli olurlar .

        Takım oluştururken üyelerin amaçları ile proje amaçlarının paralel olması sağlanmalıdır(18).

      3. Diğer Faktörler

Proje yönetiminde insan kaynağıyla ilgili başlıca diğer faktörler kişiler arası olumlu ilişkilerin ve iletişimin sağlanması , çatışmaların projeye zarar vermeyecek şekilde çözülmesi veya ertelenmesi , tartışma ve pazarlık yönetimidir.

    1. Tipik Bir Projenin Temel Bileşenleri

Projenin başlatılması ,seçimi ve tarifi

Proje Organizasyonu

Faaliyetlerin Analizi

Projenin Çizelgelenmesi

Kaynak Yönetimi

Teknolojik Yönetim

Projenin Bütçelenmesi

Projenin İcrası ve Kontrolü

Projenin Kapatılması
    1. Bir Projenin Başarısına Etki Eden Faktörler

Proje yönetiminde bir dizi görev aynı anda yapılacaktır. Bütün düzeylerde kaynak kullanımı, çizelge ayarlama ,bütçeleme ,organizasyonel iletişim ,teknik problemler ve insan ilişkilerini ilgilendiren kararlar verilecektir. Stratejik,taktik, operasyonel temel konular belirlenmeli ve proje yöneticisinin kritik olanların üzerine odaklanması için işlere öncelikler atanmalıdır. Tabii ki neyin kritik olduğu , projeye ve projenin hangi safhasında bulunulduğuna göre değişecektir.

Bu konuyla ilgili çalışmalar yapan Pinto ve Slevin(1987) projenin başarısına en fazla etki yapan 10 faktörü şu şekilde belirlemişlerdir ;

    1. Proje amaç ve hedefleri. Proje amaçlarının iyi tanımlanmış ve anlaşılmış olması planlama ve uygulamanın temelini oluşturur. Hedefleri ve değerlendirmede kullanılan performans ölçülerini anlamak çabaların koordinasyonu ve organizasyonun desteğini temin etmek için şarttır. Proje ömrünün kavramsal tasarım safhasından itibaren proje ile ulaşılmak istenen yer ,misyon ,tanımlanmalı ve takım üyelerine ,taşeron ve diğer katılımcılara anlatılmalıdır.
    2. Üst Yönetimin Desteği. İşletme içinde mevcut kaynakları kullanmak için daima bir rekabet vardır. Proje sürecinde var olan yüksek belirsizlik oranı projeyi bu yarışın dışında bırakabilir. Üst yönetimin projeye katılımı , projenin amaç ve önemini anlamalarına yardımcı olur. Bu farkındalık , eğer desteğe tahvil edilebilirse , krizler ve çatışmalar meydana geldiğinde , belirsizlik krizleri ortaya çıktığında çok değerli olabilir. Bu yüzden , proje yönetimi ve üst yönetim arasındaki devamlı ,sıkı iletişim projenin başarısı için şarttır.
    3. Proje Planlaması. Proje amaç,hedef ve performans ölçülerinin çalışabilir( fizibil) bir plana dönüştürülmesi kavramsal tasarım ve üretim safhası arasındaki bağdır. Projenin bütün yönlerini –teknik , finansal, çizelgelemeye ,iletişime ve kontrole ait-,kapsayan ayrıntılı bir plan projenin uygulanmasının temelidir. Planlama icra sürecinin başlamasıyla son bulmaz çünkü uygulama sırasında meydana gelen sapmalar bir dönemden diğerine yeniden planlamayı ve güncelleştirmeyi gerekli kılar. Planlama , değişen hedefleri, ve performansı sonuçlarla ilişkilendiren dinamik ve devamlı bir süreçtir.
    4. Müşteriye Danışma. Projenin son kullanıcısı ,başarısının gerçek yargıcıdır. Teknik spesifikasyonlara uygun ,zamanında ve bütçe içinde tamamlanmış bir proje fakat kullanılmayan pek çok proje vardır. Projenin kavramsal planlama safhasında , amacı belirlemek ve hedefleri tespit etmek için müşterinin istekleri temel alınır.. Daha sonraki safhalarda da müşteriye danışmak , hedefleri performansa çevirme sürecinde yapılan hataları azaltacaktır. Değişen ihtiyaç ve koşullara bağlı olarak , müşterinin isteklerini belirten amaç bildirgesi planlama ve uygulama safhalarında geçerliliğini sürdürmeyebilir.
    5. Personel ile ilgili konular. Teknik hedeflere ,çizelge ve bütçe kısıtlarını ihlal etmeden , müşterinin de tatminini sağlayarak ulaşmak komple bir başarıdır. Eğer takım üyelerinin kendi aralarında, takım üyeleri ile müşteri arasında , takım üyeleri ile şirketteki diğer personel arasındaki ilişkiler zayıf ve moraller düşükse projenin başarısı kuşkulu olur. İyi motive olmuş ,projeye bağlı takım üyeleri , ve müşterilerle iyi ilişkiler proje başarısının anahtarlarıdır.
    6. Teknik Konular. Projenin teknik yönlerini anlamak ve takım üyelerinin gerekli yeteneklere sahip olduklarından emin olmak proje yöneticisinin sorumluluklarındandır. Uygun olmayan teknolojiler ve teknik yetersizlikler, maliyetler ,çizelge, gerçekleşen performansı ve moral başta olmak üzere projenin bütün yönlerini olumsuz etkileyebilir.
    7. Müşteri Kabulü. Proje ömrü süresince devamlı olarak müşteriye danışmak, kullanıcı kabulüne bağlı başarı olasılığını arttırır. Projenin sonlarına doğru müşteri projenin sonuçlarını yargılar ve kabul edilir olup olmadığını belirler. Bu aşamada reddedilen proje bir başarısızlık olarak kabul edilmelidir.
    8. Proje Kontrolü. Gerçekleşen ilerlemeyle ilgili sürekli bilgi akışının olması proje yöneticisinin belirsizliklerle baş edebilmesini sağlayacak bir geri-besleme mekanizmasıdır. Gerçekleşen ilerlemeyi planla karşılaştırmakla sapmalar belirlenir ,problemler önceden tespit edilir, ve düzeltici hareketler yapılabilir. Çizelge ve teknik alanlarda umulandan az bir başarı ve maliyetlerdeki sapmaların erkenden tespit edilmesi , yöneticilere önemli konular üzerinde odaklanma imkanı verir. Planlar güncelleştirilebilir veya projeyi çizelge içinde tutmak için kısmi olarak değiştirilebilirler.
    9. İletişim. Her bir proje safhasında katılanlar arsındaki iyi bir koordinasyon kurulması sürekli bir bilgi değişimini gerektirir. Genelde ,eğer otorite hatları eğer iyi tanımlanmışsa , proje takımı içindeki , ve organizasyonun diğer kısımları ile ve müşteri ile ilişkiler daha kolay olur. Projenin organizasyonel yapısı iletişim kanallarını ve kimin kime bilgi aktarmakla yükümlü olduğunu belirlemelidir. Buna ek olarak bu bilgilerin ne sıklıkla üretileceği ve aktarılacağını da göstermelidir. Resmi , yazılı iletişim kanalları , olumlu çalışma ortamı neticesi ortaya çıkan gayrı resmi iletişim kanalları ile birlikte projenin başarısına olumlu katkı yapar.

Problem giderme. Kontrol sistemi problemli alanları tanımlamak ve eğer mümkünse izini organizasyonun içlerine kadar takip etmek için tasarlanır. Belirsizlik her zaman mevcut olduğundan elde bir acil durum , hatta felâket planının bulunması yerinde olur. Problemlerin çözümü için önceden hazırlanmış planların ve prosedürlerin bulunması , problemler gerçekten ortaya çıktığında onları çözmek için harcanacak çabayı azaltacaktır. (23)

  1. PROJENİN YAPILANDIRILMASI

Proje Yönetimi tek seferlik özel bir hedef için bir dizi bütçe ve kaynaklarla çalışmayı gerektirir. Şirketler bu işin tek bir kişi tarafından yürütülemeyecek denli kapsamlı olmasından dolayı değişik tipte proje organizasyonları kullanırlar. Proje yönetiminin temeli planlama işin katılan birimlere dağıtılmasını ve bu birimler tarafından üretilecek çıktıların icra safhasında sürekli olarak birleştirilmesini, entegrasyonunu içerir. Katılan birimlerin görevlerini gerçekleştirmeleri için koordine edilmeleri ,ve işin tam zamanında ve bütçe içinde tamamlanması bir bilim olduğu kadar bir sanat olarak da düşünülebilir(11).

İşin parçalara ayrılması , spesifik görevlerin şahıslara , taşeronlara ve birimlere dağıtılması , uygulama safhası sırasında yönetim ve kontrol ve bütün iş parçalarının önceden belirlenmiş anlamlı bir bütün olacak şekilde entegrasyonu proje yönetiminin ana konusudur. Yeterli teknik yeteneklerin proje elemanlarında mevcut olması ve gerekli kaynakların müsaitliği proje başarısı için gereklidir ,fakat çoğu zaman yeterli değildir ; koordine edilmiş takım çalışması ve liderliğe ihtiyaç duyulur. Bu proje yönetiminin esasıdır. Bütün proje süreci boyunca üç çeşit yapıyla karşılaşılır;

    1. Projeye katılan birimlerin yani projeyi üstlenen işletmenin, müşterinin ve taşeronların organizasyonel yapıları
    2. Organizasyonlar ve işi fiili olarak yapan kişiler arasındaki ilişkileri belirleyen projenin kendi yapısı
    3. Toplam iş kapsamının küçük ,kolayca yönetilir parçalara bölünmesiyle oluşan ve bu haliyle her bir parçanın belirli bir birime atanması imkanını veren İşin Parçalara Ayrılması Yapısı (Work Break Down Structure )

Genelde işletmeler yönetim yapılarını kendi misyonlarını yerine getirebilecek şekilde seçerler. Bu hem stratejik hem de taktik açıdan geçerlidir. Bu yapılırken kısa ve uzun dönem çıkarlar arasında bir uzlaşma aranır. Gerçek hayatta bir proje yöneticisinin organizasyonun yapısı ve yeniden yapılandırılması hakkında pek söz hakkı yoktur. Organizasyonlar pek çok faaliyetin içine gömülmüştür ve her yeni projede kendilerine yeniden biçim vermeleri beklenemez. Fakat hem projenin organizasyonel yapısı , hem de işin parçalara ayrılması yapısı proje amaçlarına erişmek için proje yönetimince tasarlanabilir ve bu iki yapı doğrudan proje yönetiminin kontrolü altındadır. Bu iki yapının akıllıca tasarımı ve uygulanması projenin başarısı açısından hayati önem taşır.

Projenin organizasyonel yapısının tasarımı proje yöneticisinin öncelikli görevleri arasındadır. Bu işin yapılması , otorite ,sorumluluk ve iletişimle ilgili meselelerin çözülmesini sağlar. Projenin organizasyonel yapısı , projenin ,katılan organizasyonların doğasına ve projenin , dahilinde gerçekleştirileceği çevre koşullarına uygun olmalıdır(23).

    1. Projenin Doğuşu ve Vizyoner Planlama

Her bir proje belirli bazı gereksinimlerin ve proje sahibi kişi ve kuruluşların amaç ve hedeflerinin sonucu olmak zorundadır. Bir proje ne kadar karlı olursa olsun şirket vizyon ,misyon , amaç ve hedefleriyle uyumlu değilse fayda sağlamayacaktır. Örneğin ana faaliyet alanı çimento ve türevlerini imal etmek olan bir şirketin bir anda dondurma imali işine girmesi akıllıca olmaz.

Her bir proje şirketin planlaması sıkı bir şekilde ilgilidir. Planlama ise basitçe amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara nasıl ulaşılması gerektiği konusundaki faaliyetler toplamıdır. Basitçe bir şirket için planlamayı üç soruda özetleyebiliriz;

    1. Şu anda neredeyiz?
    2. Nereye gitmek istiyoruz?
    3. Şu anda bulunan yerden istenen yere gitmek için nelerin yapılması gereklidir ?

Özellikle 1970’lerden sonra geliştirilen stratejik planlama yaklaşımlarına göre, planlama Vizyoner bir bakış açısından ele alınmaya başlanmıştır. Bu yaklaşıma göre vizyon,misyon ,organizasyonel hedef ve amaçlar işletme bilimi kavramları arsına girmiştir.

Bu yaklaşıma göre planlama Vizyon ile başlar. Vizyon zihin tarafından yaratılan şirkete ait bir hayaldir. Bu şirketin ileride ne olmak istediğini belirtir. Bütün strateji ve politikalar bu vizyona göre şekillendirilecektir. Bir projenin yapılma kararı da bunun vizyona hizmet edip etmediğine bakılarak alınır.

Vizyonun belirlenmesinden sonra sıra Misyon belirlenmesine gelir. Misyon kısaca şirketin hangi işle uğraştığının ve toplumun onu kabul edişinin bir ifadesidir.

Örneğin proje organizasyon yapısına sahip bir firma misyonunu şöyle tanımlamıştır; biz konutlar ve büyük yapılar için enerji sistemleri tasarlamak,geliştirmek, ve kurmak ve bu sistemlerin servisini sağlamak işindeyiz.

Yine dünyaca ünlü Boeing firması da misyonunu “ ...dünyanın karlılık ,kalite ve büyüme kriterlerine göre en büyük endüstri firmalarından biri ve en büyük uçak imalatçısı olmak ve öyle kalmak “ olarak tanımlamıştır.

Misyonla alakası olmayan proje önerilerine de şüpheyle bakılır. Bu önerilerin kabul edilmesi örgütün gücünü dağıtarak zayıflatacaktır.

Organizasyonel hedefler de uzun dönemde ulaşılmak istenen sayısal veya niteliksel hedefler olarak tanımlanmıştır. Örneğin devamlı kalite geliştirme ve süreçlerin yenilenmesi ve tesis içi yeni yatırımların yapılarak karlılığın ve müşteri memnuniyetinin arttırılması bu organizasyon hedeflerden biri olabilir.

Organizasyonel alt amaçlar, organizasyon hedeflere ulaşmak için, belirli bir tarih itibarıyla ulaşılması istenen kilometre taşlarıdır. Örneğin 1997 tarihiyle Nuh Çimento Sahil Yükleme Sistemi’nin , taşıma maliyetlerini azaltmak için tam kapasiteyle işletmeye alınması böyle bir alt amaçtır(10).

Organizasyonel stratejiler kaynakların organizasyonel hedeflere ulaşmak için kaynakların ne şekilde kullanılacağı ile ilgilidir. Stratejiler, , kaynakların koordine bir şekilde kullanılmaları için programların ,projelerin ,,politikaların ,organizasyonel tasarımlarını ve performans standartlarının geliştirme planlarıdır.

Stratejilerin uygulanmasında şirketin değerleri ve anahtar ilkeleri etkili olur.

Yani kısaca projeler bir şirkette sırf karlı oldukları için değil , organizasyonel stratejilerin tasarım ve hayata geçirilmesinde tuğla taşları oldukları için yapılmaya değerdirler(10).

Bütün bu kavramlar ve stratejiler bir organizasyonel yapı içinde hayata geçirilecektir. Başlıca yapılar takip eden bölümde incelenmiştir.

    1. Organizasyonel Yapılar

Projeler spesifik bir amacı gerçekleştirmek için insan, sermaye ve diğer kaynakları kullanırlar. Projenin yapısı , organizasyonun kendi yapısıyla benzerlik gösterir. Bir projenin organizasyonel yapısını anlayabilmek için katılımcıların organizasyonel yapıları bilinmelidir. Yönetim bilimciler etkenliği arttırmak , otorite sorumluluk ve hesap sorulurluğu (accountability) dağıtmak için , bir organizasyonu alt birimlerine ayırmanın çeşitli yollarını tanımlamışlardır. Bunun yapılması yoluna Departmanlara Ayırma denir. Bütün durumlarda amaç birbirine bağımlı parçalar arasında iyi bir düzen elde etmektir. Departmanlara Ayırma delegasyon süreciyle bütünleşiktir. Başlıca departmanlara ayırma tipleri:

    1. Fonksiyonel. Organizasyonel birimler imalat, mühendislik ve finans gibi birbirinden farklı ortak özelliklerine göre ayrılırlar.
    2. Ürün. Ayrık organizasyon birimleri ana bir ürün veya ürün hattı etrafında organize olmuşlardır.
    3. Müşteri. Organizasyon birimleri özel olarak tek bir müşteriyle iş yapacak şekilde oluşturulmuştur. Örneğin Türkiye’de Karayolları
    4. Coğrafi. Yönetim ve çalışanlar coğrafi olarak tanımlanmış bölgeler etrafında organize olmuştur ; Mesela Doğu Karadeniz Bölgesi gazete dağıtım ağı gibi .
    5. Süreç. İnsan ve diğer kaynaklar bir petrol rafinerisi gibi iş akışı etrafında organize edilmiştir.

 

Fonksiyonel Organizasyon. Endüstride belki de en yaygın olarak rastlanan organizasyon tipidir. Organizasyon her birim tarafından gerçekleştirilen tekil fonksiyonlara göre yapılandırılmıştır. Bu yapı her birimin belirli bir konuda uzmanlaşması ve konusuyla ilgili görevleri yapması halinde verimin artacağı varsayımına dayanır. En fazla rastlanan fonksiyonel organizasyon birimleri ; imalat, pazarlama, mühendislik ve bilişim sistemleridir. Mühendislik bölümü ürün ve proses geliştirmeden sorumluyken pazarlama reklam ve promosyondan ve satışla ilgili işlerden sorumludur. İş bölümü özel bir prosese veya ürüne değil ,gerçekleştirilen fonksiyona yöneliktir.

Eğer süreçlerin benzerliği organizasyon yapısı için temel alınırak sanayide metal kesme ,işleme ,boyama gibi departmanlar oluşturulurken hizmet sektöründe de finansal yönetim ,müşteri hizmetleri gibi departmanlar tesis edilmiştir.

Aynı organizasyonel birimler tarafından benzer süreçler gerçekleştirilirse , anapara yatırımının minimize edilmesi ve belirli bir alanda uzmanlık sağlanmış olur.

Fonksiyonel yapıda problemler belirli bir projeyle özel olarak ilgilenen bir otorite yokluğundan dolayı ortaya çıkar. Kaynak tahsisini ve bütçeyi ilgilendiren kararlar çok nadir olarak özel bir projenin iyiliği düşünülerek alınır , genelde en kuvvetli fonksiyonel birim aslan payını alır. Ayrıca proje yönetiminde bir çok başlılık ve koordinasyonsuzlukla karşılaşma ihtimali yüksektir. Meredith ve Mantel (1989) ve Thamhain(1984) bu yapının avantaj ve dezavantajlarını şöyle sıralamışlardır;

Avantajları

Dezavantajları

Proje Organizasyonu. İkinci bir organizasyonel yapı projeleri her bir organizasyonel birime tahsis etmeye dayalıdır. Burada mühendislik ve finans gibi çeşitli fonksiyonlar birimlerin içinde bir arada gerçekleştirilirler. Bu şekilde bir yapılanma , her bir birim içinde aynı fonksiyonlara ait elemanların tekrar tekrar bulunmasından dolayı ,kaynakların tekrarını gerektirir. Yüksek düzeyde iç koordinasyon fakat düşük bir harici koordinasyon vardır. Aşağıda proje tipi organizasyonların avantajları ve dezavantajları sıralanmıştır ;

Avantajlar

Dezavantajlar

 

Proje ve fonksiyonel organizasyonlara ek olarak şu yapılar da uygun olabilir;

 

Ürüne dayalı organizasyon. Elektronik veya kimya sanayii gibi büyük miktarlarda üretimin söz konusu olduğu yerlerde organizasyonel yapı ürünler arasındaki benzerliğe dayalı olabilir. Beyaz eşya üreten bir işletmenin çamaşır makinası bölümü, buzdolabı bölümü gibi departmanları olabilir. Bu yapı ortak kaynakların ,ortak pazarlama kanallarının ve aynı alt montajların kullanılması imkanını verir. Son zamanlarda ürünler arasındaki benzerlikleri baz alan Grup Teknolojisi gibi yaklaşımlar tek ürüne dayalı üretim sistemlerine alternatif olmuşlardır.

Müşteriye Yönelik Organizasyonlar. Bazı organizasyonlar birkaç çok büyük müşteriye sahiptir. Bu özellikle dış ülkelerde silah üreten şirketler Türkiye’de de köprü,viyadük, yol yapan şirketler için geçerlidir.

Coğrafi organizasyonlar. Organizasyon yapıları coğrafi etkenlere de dayalı olabilir. Devamlı olarak müşterinin yaşadığı yere yakın olmak zorunda olan hizmet işletmeleri için durum böyledir. Son zamanlarda Batı ülkelerinde Tam Zamanında Üretim tekniklerinin uygulanması sonucu endüstri şirketlerinin tedarikçileri şirketin yakınlarına taşınmışlardır. Bu da coğrafi yapıya örnek verilebilir.

    1. Proje – Fonksiyonel Yapılar Ve Matris Organizasyonlar

Projeler doğaları itibarıyla yatay oldukları halde fonksiyonel yapılar ,klasik organizasyon şemalarında görülebildiği gibi dikeydirler. Bu iki yapı arasındaki farklar proje ve fonksiyonel bölüm yöneticilerinin projeyle ilgili cevap aradıkları sorular Tablo.2.1’de olduğu gibi sıralanarak belirtebilir ;

Tablo 2.1. Proje Yöneticisi Ve Fonksiyonel Yönetici Arasındaki Farklar

Proje Yöneticisi

Fonksiyonel Bölüm Yöneticisi

Ne yapılacak?

İş nasıl yapılacak?

Ne zaman yapılacak?

İş nerede yapılacak?

Yapılacak işin önemi nedir?

İşi kim yapacak;?

Bu iş için ne kadar para ayrılmıştır?

Fonksiyonel bölümün ürettiği çıktılar projeye nasıl entegre edilecek?

Genel olarak proje nasıl ilerliyor?

 

 

Aslında bir proje büyük bir kurumun içine kurulan ve süresi dolunca kapatılacak küçük bir işletme olarak düşünülebilir. Bu düşüncenin neticesi matris organizasyon yaklaşımı olmuştur.

Matris Organizasyon. Matris organizasyon adı verilen melez bir yapı insan kaynaklarının ve yeteneklerin , insanların bir projeden diğerine aktarılarak en iyi şekilde kullanılmasına imkan vermektedir. Matris organizasyon , bir fonksiyonel organizasyonun üzerine, proje ve fonksiyonel birimlerin sınırlarının iyi tanımlandığı bir proje yapısının yerleştirilmesi olarak görülebilir. Bu yapıda kişiler her projede değişik bir takımda yer alırlar , bir kişi bu şekilde bir fonksiyonel departmanın üyesi olduğu halde birden fazla projeyle ve proje yöneticisi ile birlikte çalışır. Matris organizasyonun başlıca faydaları ;

    1. Kaynakların daha iyi kullanımı. Projelere kaynakları fonksiyonel yönetici atadığından , o kaynakları en etkin şekilde tahsis edebilir. Böylece az bir zaman süren projelerin kaynakları sürekli meşgul etmeleri engellenmiş olur.
    2. En uygun iş yöntemlerinin kullanılması. Çeşitli projelerden elde edilen bilgiler fonksiyonel düzeyde birikir. Yeni teknoloji , ileri düzey teknik ve bilgiler ve yetenekler bir projeden diğerine transfer edilir.
    3. Değişen çevreye adaptasyon. Matris organizasyon değişen koşullara kolayca uyum sağlanmasını , pazarda ortaya çıkan yeni rakiplerle etkin şekilde rekabete , yeni tedarikçiler,taşeronlar ve müşteriler bulmaya destek olur. Kaynaklar ortaya çıkan ihtiyaçlara göre istendiğinde yeniden atanır. Kişiler değişik projelerde geniş deneyim ve bilgi kazandıklarından zor durumlarla daha iyi başa çıkarlar.

 

Matris organizasyonlar hem fonksiyon hem de proje düzeyinde sayılan avantajlara sahiptirler. Ancak bazı güçlükler de söz konusudur;

    1. Otorite. Uzun dönemde kaynakların kullanımı fonksiyonel yöneticisinin kontrolünde olmasına karşın , gün gün bakıldığında kaynakların nereye tahsis edileceğini belirleyen proje yöneticisidir. Bu çıkar çatışmalarına ve iki başlılığa yo açabilir.
    2. Teknik bilgi. Proje yöneticisi projenin bütün yönlerinde uzman olmayabilir , sonuçta fonksiyonel yönetici uzmanlara güvenmek durumundadır , böyle olduğu halde bütün sorumluluk yine de kendisindedir.
    3. İletişim. Çalışanlar kendi fonksiyonel yöneticilerine ve emrine atandıkları proje yöneticisine ayrı ayrı rapor ve bilgi vermek durumundadırlar. İkili raporlama ve eşzamanlı yatay/dikey iletişim kanallarını geliştirmek, yönetmek ve işler durumda tutmak oldukça güçtür.
    4. Hedefler. Proje yöneticisi genelde projeyi ilgilendiren kısa dönemli hedefleri düşünürken fonksiyonel yönetici uzun dönem amaçlarını göz önünde tutacaktır. Bu farklı bakış açıları çatışmalara ve organizasyon içi sürtüşmelere sebep olur.

Bir matris organizasyonun tasarımı ve işletilmesi karmaşık,zaman alan bir iştir. Eğer yukarıda sayılan problemlerin minimize edilmesi isteniyorsa iyi planlanmış ve iyi yönetilen bir yapının kurulması sağlanmalıdır.

Matris organizasyonların bir olumlu yanı da “Hedeflere Göre Yönetim” MBO (Management by Objectives) tekniklerine çok uygun olmasıdır. Etkili bir MBO programının ana unsurları şunları içerir;

    1. Üst düzey yönetim tarafından hassas amaç belirleme ve planlama
    2. Bu belirlenen hedeflere tüm organizasyonun adanması.
    3. Ortak amaç belirleme
    4. Performansların sık sık gözden geçirilmesi
    5. Hedeflere ulaşmada çalışanlara kendi yetenek ve yaratıcılıklarını sergileyecekleri esneklik ve serbestlik vermek

Bu şekilde tasarlanan bir MBO yapısı iş verimini ,memnuniyetini ve hedeflere ulaşma derecesini arttırır.

Genel olarak her proje ve fonksiyonel birimin , performans ölçüleri önceden ortak olarak saptanmış bir dizi amacı vardır. Bu amaçlara verilen önem derecesi bir matris organizasyonun ,proje veya fonksiyonel organizasyona yaklaşma derecesini etkiler. Örneğin ,bir işletmede projelerin zamanında ve bütçenin içinde tamamlanması en önemli amaç olarak görülüyorsa , matris organizasyonu daha çok projeye yönelik olacaktır. Yine aynı şekilde eğer fonksiyonel hedefler daha önemli ise organizasyon daha çok fonksiyonel olarak tasarlanacaktır. Matris organizasyonun avantaj ve dezavantajları aşağıda kısaca sıralanmıştır;

Avantajlar

Dezavantajlar
    1. Bir Organizasyonel Yapı Seçme Kriterleri

Özel bir organizasyonel yapı seçme kararı aşağıda belirtilen şu kriterlere göre verilir.

    1. Teknoloji. Fonksiyonel ve sürece yönelik bir organizasyonda operasyonlardan , projelerden ve ürünlerden elde edilen bilgilerin biriktirilmesi daha kolaydır.
    2. Finansman ve Muhasebe. Bu faaliyetler organizasyondaki bütün bununla ilgili işleri çok iyi bilen ve yapan organizasyon birimlerinin(mesela muhasebe bölümü) mevcut olduğu fonksiyonel organizasyonlarda daha büyük etkinlikle gerçekleştirilir. Bu şekilde bütçeyi bütün organizasyonun stratejik hedeflerini tek tek projelerlerin amaçlarıyla entegrasyonu sağlayacak şekilde düzenlemek mümkün olur.
    3. İletişim. Fonksiyonel organizasyon , organizasyon şemasını izleyen açık iletişim hatlarına sahiptir. Talimatlar yukarıdan aşağıya kademe kademe inerken , ilerleme raporları da aynı şekilde aşağıdan yukarıya çıkar. Fonksiyonel organizasyon sorumluluk ve otoritenin kimde olduğunu açıkça tanımlar ve belirsizlikleri önler. Ürüne ,sürece veya projeye dayalı yapılarda hem yatay hem de dikey iletişim kanalları mevcuttur. Çoğu durumda değişik projelerde, süreçlerde veya imalat hatlarında aynı fonksiyondan sorumlu birimler arasında iletişimin nasıl olacağı iyi belirlenmemiş olabilir. Yeni projeler veya ürünlerin ortaya çıkması bilgi akışını etkiler ve iletişim problemlerine sebep olur.
    4. Bir proje veya ürüne dayalı sorumluluk. Ürüne veya projeye yönelik organizasyonlarda , üretilen mamullerin ve gerçekleştirilen projelerin sorumluluğunun kimde olduğu kesin ve açıktır ,otorite belirsizliği yaşanmaz. Proje yöneticisi , kendisine projenin tamamlanması için tahsis edilmiş kaynakların üzerinde mutlak hakimiyete ve kontrole sahiptir. Bir organizasyonel birim ve bir proje veya bir ürün arasındaki bu birebir yakın ilişki , değişik organizasyonel birimler arasındaki koordinasyon ve iletişim zorunluluğunu ortadan kaldırır böylece yönetim daha kolay ve etkin olur.
    5. Koordinasyon. Yukarıda bahsedildiği gibi proje/süreç yönelimli yapılarda proje veya ürünle ilgili faaliyetlerin koordinasyon gereksinimi azalmıştır. Fakat değişik ürünlerde aynı fonksiyonu icra eden organizasyonel birimler arasında daha fazla koordinasyona gerek duyulur.
    6. Müşteriye yönelim. Projeye veya ürüne dayalı organizasyon yapısı müşteriye tek bir iletişim noktası sağlar. Servis ,dokümantasyon ve destek hizmetleri tek bir organizasyonel birim tarafından yerine getirilebilir. Bu bakımdan , bu yapı ,fonksiyonel organizasyon yapıya göre ,müşteriyle daha iyi bir iletişim ve daha iyi müşteri servisi sağlar.

Bu kısa liste , bütün durumlar için bu yapılardan herhangi birinin en mükemmel sonuç olamayacağını göstermektedir. Bu yüzden yapı seçimi sırasında , her organizasyon kendi operasyonlarını analiz etmeli ve kendi ihtiyaçlarına en uygun olan yapıyı veya bunların bir kombinasyonunu tercih etmelidir(23).

    1. Proje Planlama Modeli

      2. Proje planlama , organizasyondaki stratejik planlaması ile başlar. Örneğin bir çelik şirketinde , bu yeni çelik imalat tesislerinin projelerinin gündeme gelmesi olarak görülür. Proje vizyonu , şirket misyonunu takip eder. Proje amaçları ve hedefleri de bunu takip eder. Proje planlama süreci hem stratejik hem de taktik ve operasyonel düşünceleri içermelidir(10).

    2. Projenin Yapısı

Bir projenin organizasyonel yapısı projenin en erken safhasında tespit edilmelidir. İletişim kanallarının ,katılan her birimin sorumluluklarının ve otoritelerinin açıkça tanımlanması proje başarısını etkileyen anahtar elemandır. Organizasyonel yapı seçimi, projenin doğasına ve dış çevre koşullarına ve katılan kuruluşların kendi organizasyonel yapılarına bağlıdır. Çoğu projelerde , en büyük katılımcı kuruluşun organizasyonel yapısını almak yeterlidir. Bu durumda başlıca proje organizasyon yapıları yukarıdaki bölümde anlatılan organizasyonel yapıların aynısı veya bir benzeri olmak durumundadır. Projenin organizasyonel yapısının seçiminde etkili olan faktörler şunlardır;

    1. Projelerin sayısı ve onların izafi önemleri. Çoğu organizasyonda pek çok proje vardır. Bunlara örnek olarak yeni bilgisayar sistemlerinin kurulması , organizasyonun yeniden yapılandırılması , genişleme yatırımları vs... verilebilir. Eğer bir organizasyon sık sık yeni projelerle karşı karşıya kalmıyorsa , proje koordinatörlüğyle desteklenen bir fonksiyonel yapı en iyisidir. Projelerin sayısı ve onların izafi önemleri arttıkça , organizasyonel yapı proje yapısına dönmelidir.
    2. Projelerde rastlanan belirsizlik. Projeler maliyeti, çizelgeyi ve performansı etkileyen belirsizlikle karşı karşıyadır. Belirsizlikle baş edebilmek için , orijinal planlananlardan sapmayı belirtecek bir geri besleme kontrol sistemi kullanılır. Bütün kaynakları bir proje yöneticisinin kontrol ettiği bir projede , sıkı kontrolü sağlamak ve değişen koşullara hızlı reaksiyon göstermek daha kolaydır. Bu yüzden projeye yönelik bir yapı belirsizlik koşullarının daha fazla olduğu yerlerde uygundur(23).
    1. İşin Parçalara Ayrılması Yapısı (WBS)

Proje dahilinde yapılacak işlerin belirlenmesi ve daha küçük parçalara ayrılması için İşin Parçalara Ayrılması Yapısı (Work Breakdown Structure) adı verilen bir teknik kullanılır. WBS bütün projeyi , ya organizasyon içindeki birimlere yada taşeronlar gibi dış birimlere atanacak iş birimlerine böler.

WBS şu şekilde oluşturulur; her bir proje öyle bir şekilde alt birimlerine bölünmelidir ki , bu elemanlar sorun çıkmadan organizasyonel birimlere ve şahıslara atanabilsin ve yapılabilsin.

WBS’nin altında yatan düşünce , projenin , atanabilir ve hesabı atanan birimlerden sorulabilir ,iş paketlerine bölünebileceğidir. Her bir iş paketi bir performans kontrol elemanı olarak da iş görür. İş paketi kendisine tahsis edilen yönetici , özel bir hedefin yerine getirilmesinden ,spesifikasyonların karşılanmasından , çizelgelenmiş hedeflere ulaşılmasından işgücünden ve zaman bazlı bir bütçeden sorumludur. Eğer proje matris organizasyonu içinde gerçekleşiyorsa bu iş paketinin yöneticisi hem kendi fonksiyonel yöneticisine hem de proje yöneticisine karşı sorumlu olur.

WBS oluşturma süreci ,projeyi ana gruplara ve sonra bu ana grupları görevlere sonra bu alt görevleri alt görevlere ve bunları da daha küçük parçalara....bölme şeklinde gerçekleşir. Projeler WBS’nin en alt düzeyindeki elemanlara göre planlanır ,organize ve kontrol edilirler. WBS yapısı sıralı bir tanımlamayı göstermelidir ; örneğin aşağıda mevcut bir ürün için yeni bir montaj hattının kurulmasının WBS yapısında bunlar gözetilmiş ve WBS’e açık bir örnek verilmiştir(10);

    1. Yeni Bir Montaj Hattının Kurulması
      1. Proses Tasarımı
        1. Montaj operasyonlarının bir listesinin hazırlanması
        2. Her bir operasyon için montaj zamanının belirlenmesi
        3. Operasyonların iş istasyonlarına atanması
        4. Her bir iş istasyonunda kullanılacak ekipmanın tasarımı
      2. Kapasite planlaması
        1. Gelecekteki talebin tahmini
        2. Gerekli montaj oranlarının belirlenmesi
        3. Her bir iş istasyonunda kullanılacak ekipmanın tasarımı
        4. İşgücü gereksinimlerinin tespiti
      3. Malzeme taşıma
        1. Hat yerleşiminin tasarımı
        2. Malzeme taşıma ekipmanının seçimi
        3. Malzeme taşıma sistemi için bütünleştirici tasarımın yapılması
      4. Tesis Planlama
        1. Alan gereksinimlerinin belirlenmesi
        2. Enerji ihtiyaçlarının analizi
        3. Sıcaklık ve nem analizi
        4. Bütün hat için tesis ve bütünleştirme dizaynı
      5. Satın alma
        1. Ekipmanlar
        2. Malzeme taşıma sistemi
        3. Montaj makinaları
      6. Eğitim programlarının hazırlanması
        1. Montaj hattı operatörleri için
        2. Kalite kontrol personeli için
        3. Ustabaşılar ve amirler için
      7. Eğitim çalışmaları
        1. Montaj hattı operatörleri için
        2. Kalite kontrol personeli için
        3. Ustabaşılar ve amirler için
      8. Kurma ve Entegrasyon
        1. Ekipman ve makinaların teslim alınması
        2. Kurulum
        3. Bileşenlerin test edilmesi
        4. Hattın entegrasyonu ve test edilmesi

Şekil.2.1.Örnek bir WBS Yapısı; Bir Montaj Hattının Kurulması

WBS’nin grafik bir şekilde gösterimi anlaşılmasını kolaylaştırır. Daha alt düzeylerin yukarıdaki gibi numaralandırılması ile toplam projenin alt bileşenleriyle bir bütün halinde anlaşılması mümkün olur.

Bir WBS yapısı üç değişik şekilde hazırlanabilir ,bunu bir örnekle açıklayalım , mesela YTÜ bünyesinde bir MBA programı başlatılması düşünülsün. Bu MBA programında 30 adet değişik ders olduğunu ve her birini değişik bir hocanın hazırlayıp vereceğini düşünelim. Bu durumda 30 adet iş paketi ve 30 adet iş paketi yöneticisi olacaktır. Bununla ilgli WBS yapısı şöyle olur ;

 

1.YTÜ ,MBA programı hazırlanması

    1. Ekonomiye Giriş
    2. Finansmana Giriş
    3. Muhasebeye Giriş

.

.

1.30. Finansal Yönetim

 

Şekil. 2.2. WBS’nin 1 Nolu Biçimi

 

Buna alternatif bir yapı da iş içeriklerinin fonksiyonel özelliklerine göre dağıtılması ve her bir ana bölümden bir profesörün sorumlu tutulmasıdır.

Bu durumda WBS yapısı şu hale gelir;

 

1. YTÜ ,MBA programı hazırlanması

1.1. Finansman Derslerinin Hazırlanması
      1. Finansmana Giriş
      2. Finansal Yönetim

.

.

.

    1. Muhasebe Derslerinin Hazırlanması
      1. Muhasebenin Temelleri
      2. Şirketler Muhasebesi
      3. Maliyet Muhasebesi

.

.

Şekil 2.3. WBS’nin 2 Nolu Biçimi

 

Üçüncü bir seçenek de programı eğitim yıllarına göre hazırlamaktır;

      1. YTÜ ,MBA programı hazırlanması
        1. İlk sene derslerinin hazırlanması

1.1.1. Finansman derslerinin hazırlanması

1.1.1.1. Finansmana Giriş

.

.

.

1.2.İkinci sene derslerinin hazırlanması

1.2.1.Finansman Derslerinin Hazırlanması

1.2.1.1. Finansal Yönetim

.

.

.

 

Şekil.2.4.WBS’nin 3 Nolu Biçimi

Her üç WBS yapısında da aslında en alt düzeydeki işler aynı profesörler tarafından yapılacaktır ,fakat her birinde işleri organize etmede farklı WBS yaklaşımları kullanılmıştır.

İlk yapı dümdüzdür , yalnızca iki düzey mevcuttur , bütün profesörler doğrudan proje yöneticisine rapor vereceklerdir. İkinci WBS yapısında bir ara düzey daha ilave edilmiştir , raporlar fonksiyonel komitelere verilecektir. Son örnekte ise iki ara düzey daha bulunmaktadır.

Bir projenin WBS yapısının tamamen belirlenmesiyle , proje yönetiminin ,mühendislerin , fonksiyonel yöneticilerin ve genel müdürlerin ve ilgili diğer kişilerin , projeyi bir bütün halinde görebilmelerini sağlayan bir model ortaya konulmuş olur. Daha da spesifik olursak WBS aşağıdakiler için temel sağlar;

    1. Projede kullanılacak bütün mamul ve hizmetler , gerekli destek
    2. İş paketlerinin birbirleriyle , projenin bütünüyle ve organizasyondaki diğer mühendislik faaliyetleriyle ilişkilerin belirlenmesi ve anlaşılması
    3. Yetki ve sorumlulukların belirlenmesi
    4. Proje maliyetlerinin tahmini
    5. Proje yönetimi için bilgi toplama yolunun bulunması
    6. İş paketlerinin çizelgelenmesi
    7. Risk analizinin gerçekleştirilmesi
    8. Kaynakların projeye uygulanmasının kontrolü
    9. İlgili kişilerin desteğini almak

İş paketleri projede gerçekleştirilecek hedeflerdir. Proje hedeflerine uygulanacak şu kriterler mevcuttur;

WBS projenin iş elemanlarını tanımlamak için bir iskelet sunar.(23)

    1. Proje Çizelgeleri

Proje planlamasının ana çıktılarından biri de Proje Ana Çizelgesi’dir. Bu çizelge projeyle ilişkili bütün faaliyetlerin zamana göre dağıtımıdır. Proje çizelgesi projenin zaman parametrelerini belirler ve yöneticilere , proje dahilindeki çabaları doğru yöne kanalize etmede ve koordinasyon sağlamada yardımcı olur. Bu çizelge proje kontrol sisteminin etkin bir parçası olur. Bir proje çizelgesinin etkin olması için ,

Proje ana çizelgesini oluşturmak için çeşitli aşağıda sıralaması verilen adımların yerine getirilmesi gereklidir;

    1. Proje amaç ve hedefleri ve genel stratejiler tanımlanır.
    2. İlgili iş paketleri ile birlikte WBS hazırlanır.
    3. İş paketleri ve görevler sıralanır.
    4. Zaman ve maliyet elemanları belirlenir.
    5. Ana çizelge projenin zaman kısıtları açısından gözden geçirilir.
    6. Çizelge , organizasyonel kaynak kısıtları göz önüne alınarak konsolide edilir (sağlamlaştırılır).
    7. Çizelgenin teknik performans hedefleri ve proje maliyetleri açısından tutarlılığı gözden geçirilir.
    8. Yönetim çizelgeyi onaylar.(3)
    1. Projede Maliyet Belirleme ve Bütçeleme
      1. Maliyet Tahminleri

        2. Maliyet hesabı yapılırken bu fiyat ile karıştırılmamalıdır. Fiyatlandırma bir şirket politikasıdır. Maliyette önemli olan ürünün ne kadar harcama yapılarak üretilebileceğinin hesaplanmasıdır. Bunun için de parçalara ayrılmış iş yapısı, kaynak verileri, faaliyet süresi tahminleri, tecrübe ve hesap grafikleri kaynak alınır. İnşaat sektörü vb. alanlarda yıllık olarak çıkarılan birim fiyat katalogları da önemli maliyet hesabı kaynaklandır. Bilgisayarların da kullanılarak bu kaynakların değerlendirilmesi ile maliyet tahminleri elde edilir. Bu çalışmanın sonucu olarak ayrıca yeni destek detaylar elde edilir ve maliyet yönetimi planı oluşturulur. Maliyet için bütçe oluşturulması ve bu bütçenin takibi ile değerler elde edilmesi aynı zamanda iyi bir proje kontrol sistemidir.

      2. Maliyet Bütçesi

        3. Maliyet tahminleri parçalara ayrılmış iş yapısı ve proje programı ile birlikte değerlendirilerek maliyet temelleri oluşturulur.

         

      3. Maliyet Kontrolü

Maliyet ile ilgili çıktılar performans raporları ve değişim istekleri ile birlikte kontrol teknikleri kullanılarak değerlendirilir. Sonuç olarak bütçe ve faaliyetlerde düzeltmeler, yapılarak belirli bir maliyet ve tamamlanma süresi tahmini yapılır. Bu çalışma sonucu alınan dersler ilerideki çalışmalarda kaynak olması için düzenlenir.

Proje bütçesi hazırlanması ipin üç metod vardır: (10)

1. Yukarıdan aşağıya bütçeleme: Üst ve orta düzey yöneticilerin yargı ve deneyimlerinden yaralanılır. Bu yöneticilerin alt birimler için de olmak üzere hazırladıkları genel bütçe en alta kadar bölümlere paylaştırılır.

2. Aşağıdan yukarıya bütçeleme : İş parçalara ayrıldıktan sonra sorumlu kişiler gerekli süre ve bütçeleri belirlerler. Bu bütçeler belirlenirken gerektiğinde daha üst düzey yöneticiler de toplantılara katılır ve karşılıklı fikirler ile ortak bir bütçe oluşturulur.

3. Görev tabanlı bütçeleme: Geleneksel bir bütçelemede olduğu gibidir. Organizasyon grafiğindeki değerlerin girdileri temel alınır. Fonksiyonel organizasyonlarda çok kullanılan bu yöntem proje çalışmalarında her defasında girdiler için ayrı çalışma gerektirdiği için zordur.

Proje bütçeleri fonksiyonel firma bütçesinden farklıdır, nedeni : (10)

    1. Projeler tekrar etmezler
    2. Proje bütçesi direkt kontrol altında olacaktır
    3. Bütçenin performansı program yapma ve kaynakların iyi bir şekilde kullanılmasına bağlıdır
    4. Projelerde maliyet ve kar faktörleri fonksiyonel firma bütçelerindeki benzerlerinden daha belirgin olabilir

 

 

Bütçe oluşturulurken maliyet avantajları sağlamak için şu sorular sorulabilir:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tablo 2.2.Maliyet Yönetimi Aşamaları

 

PROJE MALİYET YÖNETİMİ

 

Kaynak Planlama

Girdi

Araç ve Teknikler

Çıktılar

Parçalara ayırma yapısı

Tecrübe

Saha raporu

Kaynak ekibi tanımlaması

Organizasyon politikaları

Uzman değerlendirmesi

Alternatiflerin tanımlanması

 

Kaynak istekleri

Maliyet Tahminleri

Parçalara ayırma yapısı

Kaynak istekleri

Kaynak oranları

Faaliyet süresi tahminleri

Tecrübe

Hesap grafikleri

Benzerlik tahminleri

Değişken modellemesi

Hızlı bitirme teknikleri

Bilgisayar araçları

Maliyet tahminleri

Destek detaylar

Maliyet yönetimi planı

 

Maliyet Bütçesi

Maliyet tahminleri

Parçalara ayırma yapısı

Proje programı

Maliyet tahmini araç ve teknikleri

Maliyet temelleri

Maliyet Kontrolü

Maliyet temelleri

Performans raporları

Değişim istekleri

Maliyet yönetim planı

Maliyet değişimi

Kontrol sistemi

Performans ölçümü

İlave planlama

Bilgisayar araçları

Düzeltilmiş maliyet beklentileri

Bütçe geliştirilmesi

Faaliyet düzeltilmesi

Tamamlama tahminleri

Alınan dersler

 

Proje programının hazırlanmasında üretim için gerekli insan gücü miktarı, nitelikleri ve bu iş gücünün maliyeti de hesaplanmalıdır. İhale ile başka organizasyonlara yaptırılacak işlerde ise maliyet ve faaliyet sürelerini bilmek yeterlidir Proje programında yapılan her değişiklikten sonra bütçede de gerekli değişiklikler yapılmalıdır(10).

    1. Proje Yönetiminin Diğer Alanları

      2. Bu bölüme kadar incelenen proje yönetimi aşamalarının dışında kalite, insan kaynağı, iletişim, risk ve edinme yönetimi aşamaları da bulunmaktadır.

       

        1. Kalite Yönetimi

          2. Kalite, beklenen niteliklerin ortaya konan üründe sağlamasıdır. Kaliteli ürün kendisinden beklenen niteliklere sahip üründür. Üründen beklenen bu performansın elde edilmesi için proje çalışmasının her aşamasında kaliteye dikkat edilmelidir. Proje çalışmasında kaliteye ulaşmak için kalite planlaması, kalitenin garanti altına alınması ve kalite kontrolü aşamaları kullanılır.

          Kalite Planlaması : Kalite politikası, ürün tanımı ile faaliyet nitelikleri, girdi ve çıktıları fayda/maliyet analizleri, akış diyagramları ve deneylerle değerlendirilir. Bunun sonucunda kalite yönetim planı, operasyon tanımları, kontrol listeleri ve diğer aşamalar için kaynaklar elde edilir.

          Kalitenin garanti altına alınması : Kalite yönetim planı ve kontrol sonuçlan kalite planlama araç ve teknikleri kullanılarak kalite sistemi pekiştirilir.

          Kalite kontrolü: Çalışma sonuçlan, kalite yönetim planı ve kontrol listeleri kontrol teknikleri ile değerlendirilir. Sonuç olarak tamamlanmış kontrol listeleri ile ürün kalite tanımlan elde edilir ve faaliyetlerde düzeltmeler yapılır.

          IS0 9000 ve 10000 dünya standartlarında kalitenin tarifi ve gereklerini belirtmektedir. Günümüzde kalite konusunda gündemde olan yaklaşım “Toplam Kalite Kontrolüdür”. Amaçtan uzaklaşarak konuyu dağıtmamak için kapsamlı araştırma konulan olan kalite standartları ve yönetimi daha ayrıntılı incelenmemiştir

           

        2. İnsan Kaynağı Yönetimi

İnsan kaynağı yönetiminin amacı proje çalışmasında yer alan insanların projeye en büyük oranda katılımlarını sag1amaktır. Bunun için öncelikle genel yöneticiler, mal sahibi, proje yöneticileri ve proje ekibine gerekli eğitimler verilir(10). İnsan kaynağı yönetiminde organizasyonel planlama, personel atanması ve takım oluşturulması aşamaları bulunmaktadır.

Organizasyonel planlama : Çalışanların görev ve yetkileri organizasyonel planlama ile belirlenir.

Personel atanması: Organizasyonel planlama ve personel ihtiyaç tanımlamaları kaynak alınarak işe personel atanır.

Takım oluşturulması: Proje ekibi, proje planı, personel yönetim planlan ve performans raporları dikkate alınarak ataması yapılan personel ile ekip oluşturulur. Bu aşamada takım ruhu çalışmaları yapılır,genel yönetim ve proje ile ilgili teknik konularda eğitimler verilir.

Proje çalışması için bir araya gelen personelin oluşturduğu takımda yer alan teknik sorumlular: (10)

Proje mühendisi: Ürün tasarımı ve geliştirilmesinden sorumludur.

Üretim mühendisi: Tasarlanan ürünün bitim aşamaları ile üretilmesinden sorumludur.

Alan mühendisi: Müşteriye sunulacak ürünün istenilen düzeyde olmasından sorumludur.

Kontrat yöneticisi : Bütün ofis kayıtlarını tutar. Müşteri değişimlerini takip eder. Sorulan, şikayet ve memnuniyetleri dosyalar. Proje aşamaları ile ilgili kayıtlar tutar. Ayrıca projenin tarihi kabul edilebilecek bir arşiv oluşturur.

Proje kontrolörü : Günlük bütçe hesapları tutar. Düzenli raporlarla proje yöneticisi ve firma kontrolörü arasında iletişimi sağlar.

Destek servisi yöneticisi:Ürün ve veri desteğinden sorumludur.

Proje personelinde aranan özellikler(10):

1. Yüksek seviyede teknik beceri : Karşılaşılan sorunları dışarıdan teknik yardım almadan çözebilmelidirler.

2. Politik hassaslık: Organizasyonun politikaları benimsenmeli ve yürütülmesinde koordinasyonların iyi olması için denge sağlayabilme becerisi göstermelidir.

3. Güçlü problem güdümü: Juri Pill'in değişik çalışma alanlarında yaptığı incelemeler sonucunda problem güdümlü proje çalışanları, disiplin güdümlü (rutin çalışma temposu) çalışanlara göre daha başarılı olmaktadır.

4. Güçlü hedef güdümü: Proje çalışma ortamı süreye bağlı çalışmayı engelleyerek hesapsız mesailere neden olabilir. Saati baz alarak çalışan kişiler başarılı takım elemanı olamazlar.

5. Yüksek kişisel saygı: Proje için temel kurallardan birisi “patrona asla sürpriz yapma.”dır. Sorunlar patron veya yönetici korkusu ile örtbas edilirse projenin sağlıklı ilerleyişi tehlikeye girer. Kötü haber de olsa haber akışı sürmelidir.

Proje yönetiminde de bir çok alanda olduğu gibi zaman zaman insan motivasyonu sorunları yaşanmaktadır. Bu sorunun aşılmasında rutin işlerde çalışan personel için kullanılan yöntemler kullanılabilir. Ya da gelişmiş simülasyonlar ile eğitim ve motivasyon sağlanabilir. Bu simülasyon bir masa başı oyunu şeklinde dahi olabilmektedir(10)

Proje yöneticisi personelinin geleceğini de düşünmelidir. Bu, yeni bir proje veya branşı ile ilgili yeni bir iş olabilir. Aksi taktirde projenin sonlarına yaklaştıkça personel kendi geleceğinin kaygısı ile verimli çalışamaz.

Personel atamalarında şu soruların cevaplan dikkate alınır(10):

 

        1. İletişim Yönetimi

Faaliyetlerin istenildiği gibi yürütülmesi için insanların diğer insanlar, fikirler ve başarı için gerekli bilgilere ulaşabilmesi iletişim yönetimi ile gerçekleşir. Proje ile ilgili herkes proje dili ile bilgi yollayıp alabilmelidir. Bu ihtiyacın karşılanabilmesi için iletişim planlaması, bilgi akışı sağlanması, performans raporlan ve yönetimsel düzenleme aşamaları kullanılır. Günümüzde kullanılan bilgisayarları bağlayan ağlar sayesinde bilgisayarlar sadece bilgi işleyen araçlar olmaktan çıkmış, bilgi alışverişinde kullanılan önemli birer,iletişim santrali halini almışlardır.

İletişim planlaması : Proje organizasyonu ve tedarikçiler arasındaki sorumluluklar; projede çalışan departmanların yetki ve sorumluluk tanımlamaları, projenin lojistik desteklerinin tanımlamaları ve ihtiyaç durumunda dışarıdan alınacak bilgiler iletişim için gerekli alt yapılardır. Ayrıca gerekli bilgiye kolay ve hızlı ulaşmayı sağlayacak bir iletişim teknolojisi kullanılmalıdır. Bu, bir takım dosyalama sistemlerinden, bilgisayarların kullanıldığı ağ kuruluşlarına kadar değişik araç ve sistemler olabilir. İhtiyaç duyulan bilgi düzenlemesi ve teknolojik alt yapının kurulmasından yararlanılarak iletişim yönetimi planı oluşturulur.

Bilgi akışı sağlanması: İletişim yönetimi planı ve proje planı temel alınarak bilgi akışı sağlanır ve proje kayıtlan olarak düzenlenir.

Performans raporları: Proje planı, çalışma sonuçları ve diğer proje kayıtları dikkate alınarak performans raporları hazırlanır. Performans raporlarının hazırlanması için değer analizleri, trend analizleri, elde edilen sonuç analizleri, genel performans değerlendirmesi gibi teknikler kullanılır. Sonuç olarak performans raporları ve gerekli değişim ihtiyaçları belirlenir.

Yönetimsel bilgi düzenleme: Performans raporları ile projeye ait doküman ve kayıtlar bir arada değerlendirilerek proje arşivleri, kaynak olarak kullanılacak genel kabuller ve yeni dersler elde edilir.

Risk Yönetimi

Proje başlangıcında az bilginin bulunması durumunda, projenin geleceği için belirsizlikler ortaya çıkar. Bu proje için risk demektir. Risk, olay, sonuç ve olasılık değerlerinden oluşur. Risk yönetiminde amaç riski tanımlayıp analiz ederek karşılaşılacak beklenmedik durumlarda olumlu. sonuçları en fazlaya çıkartmak, olumsuz sonuçlan ise en aza indirmektir. Risk yönetimi üç aşamadan oluşur. Bunlar, risk tanımlaması, risk ölçümü, risk karşılığı geliştirilmesi ve geliştirilen risk karşılığının ölçümü aşamalarıdır.

Risk tanımlaması: Proje tanımı, planlama çıktıkları ile tarihsel bilgi, kontrol listeleri, akış diyagramları ve genel bakış altında değerlendirilir. Sonuç olarak risk kaynakları, potansiyel risk içeren olaylar ile risk belirtileri saptanır ve diğer çalışmalar için veri olarak düzenlenir.

Risk ölçümü: Risk tanımı sonuçları, maliyet, süre ve kaynak tahminleri ile birlikte parasal beklentiler, istatistiksel sonuçlar, simülasyonlar, karar çan eğrileri ve uzman değerlendirmelerinden yararlanılarak incelenir ve düzenlenir. Bunun sonucunda dikkat edilmesi gereken ve gerekmeyen tehditler tanımlanır.

Risk karşılığı geliştirilmesi : Riskler belirlendikten sonra bu riskleri karşılamak için risk yönetim planı hazırlanır ve gerekli alanlarda rezervler oluşturulur; kontratlarda düzenlemeler yapılır; diğer çalışmalar için kaynak oluşturan çıktılar elde edilir.

Risk karşılığı ölçümü : Risk yönetimi için yapılan çalışmalar kontrol çalışmaları ile değerlendirilir. Sonuçta uygulamalarda düzeltmeler ve risk yönetim planında güncelleştirme yapılır.

Riske karşılık geliştirmek için önlemler almanın yanı sıra kullanılan en yaygın teknik riskin gerçekleşmesi durumunda ortaya çıkacak zarar ile çarpılır. Bu bütün riskler için yapılarak toplandığında risk bütçesi ortaya çıkar. Risklere karşı bütçe ayırmayan bir yönetici projeyi tehlikeye atar. Bütün risklerin gerçekleşebileceği düşünülerek yedek bütçe hazırlamak ise çok yüksek maliyet oluşturur. Muhtemel risklerden gerçekleşenler risk bütçesinin altında kalmalıdır. Bu durumda proje yürütülebilir. Beklenenden fazla risk gerçekleşir ve risk bütçesi aşılırsa buna “Tanrının İşi” (Act of God) denir. Bu durumda ya diğer harcamalardan kısıntılar ya da ilave bütçe gerekecektir.(20)

 

 

 

 

  1. PROJELERİN DEĞERLENDİRİLMESİ VE SEÇİLMESİ

    2. Her bir proje bir malın yada hizmetin üretilmesini amaçlayan yatırım alternatifi olarak tanımlanabilir. Başka bir açıdan bakılacak olursa , başlangıçta bazı kaynakların yatırım içinde kullanılması şeklinde bir fedakarlık gerektirmekte ve bu kaynakların kullanılması ile ileride bazı faydaların elde edilmesi amacı güdülmektedir. Proje değerlendirmede ,bu yatırım önerisinin ne ölçüde kaynak kullanacağını ve bu kaynakların alternatif bir kullanım yerinde ne ölçüde fayda sağlayacağının göz önünde bulundurulması gerekir.

    O halde proje değerlendirme ile yapılan işlem , kısaca bir yatırım projesinin ortaya çıkaracağı artı ve eksi katkıları karşılaştırarak bu yatırımın cazip olup olmadığının belirlenmesi olarak tanımlanabilir. Yatırım projelerinin değerlendirilmesi için çeşitli teknikler geliştirilmiştir.

    Bunları iki bölümde incelemek mümkündür;bunlardan birinci grupta iskonto oranını ve enflasyonu dikkate almayan Statik Proje Değerleme Yöntemleri , ikinci grupta ise bir indirgeme oranı kullanan ve enflasyonu dikkate alan Dinamik Proje Değerleme Yöntemleri yer almaktadır(13). Dinamik değerleme yöntemlerinin daha geniş kullanılması,daha gerçekçi olması ve ülkemiz koşullarına daha uygun olması açısından bu yöntemlerden bir kaçı incelenmiştir.

    Bu bölümün ilk kısmında proje değerleme sürecinde en fazla kullanılan mühendislik analizleri temeline dayalı dinamik proje değerleme yöntemleri olan Net Şimdiki Değer Analizi, Geri Ödeme Oranı ve Geri Ödeme Süresi ,ikinci bölümde ise skorlama teknikleri-maliyet/fayda, maliyet/etkinlik teknikleri gibi daha çok sezgiye dayanan teknikler açıklanmıştır.

    Bu yöntemler, değerlendirme tanımına uygun olarak projelerin ortaya çıkaracağı artı ve eksilerin ne şekilde olacağı ile ilgilidir. Matematik işlemlerini gerektiren bu yöntemlerin uygulanması sonucu ortaya çıkan değerlere göre projelerin cazip olup olmadıkları kararlaştırılmakta veya bunların arasındaki öncelik sırası saptanmaktadır.

    Her yeni proje yeni bir fikirle başlar. Bu fikir müşteriler ,tedarikçiler ,üst yönetim veya çalışanlardan kaynaklanabilir. Bu fikirlerin değerlendirilmesi gerekir. Tabii ki pek çok değişik çeşit proje vardır ve değerlendirme yöntemleri de buna göre değişik olacaktır. Proje büyüklüğü , beklenen süre ,riskler ve gerekli kaynaklar karara etkisi olan faktörlerdir.

    Bu değerlendirmenin ilk adımı “yansıtma” adı verilen bir süreçtir ,burada fazla ayrıntıya girmeden ,en baskın koşullar ve değerlendirme kriterlerine göre incelenir. Bu ilk incelemenin ucuz ve az zaman alan bir faaliyet olması istenir.

    Eğer bir proje önerisinin değerlendirilme süreci önerini kabul edilebilir olduğunu göstermişse diğer alternatif aday projeler değerlendirilmeli ve sıralanmalıdır. Her bir aday projenin kuvvetli ve zayıf yönleri dikkatlice incelenmeli ve ağırlıklı bir sıralama elde edilmelidir. İstenen burada kullanılan metodolojinin yalnızca diğerlerine üstün olan projeyi değil fakat ne dereceye kadar üstün olduğunu ortaya çıkarmasıdır. Bu bölümün konusu kabaca budur.

    Eğer bu ilk incelemenin sonucu olumlu olursa ,riskleri maliyet ve faydaları kapsamlı ve ayrıntılı olarak ele alan daha derin bir inceleme gerçekleştirilir .

    Bir seçeneğin nitelikleri yeterince iyi ise kaynaklar atanabilir. Fakat böyle bir projenin finansmanı ve başlatılması organizasyon dahilindeki tüm insan gücü ve finansman kaynaklarının gözden geçirilmesini gerektirir(8).

    Değerlendirme teknikleri sayılarla işlemektedir. Yatırım projelerinin ortaya çıkaracağı etkiler ne ölçüde rakamlara çevrilebilirse ,bu uygulama etkilerin karşılaştırması o ölçüde mümkün olur ve değerlendirme sonucu da o ölçüde anlam taşır. Ancak projelerin müspet ve menfi bütün etkilerini, rakamlarla ifade ederek karşılaştırılmasını yapmak her zaman mümkün olmayabilir(23).

    1. Proje Değerlemede Temel Mühendislik Analizi Yöntemleri

Bir ekonomik değerlendirmenin asıl amacı bir projenin finansal olarak arzu edilir olup olmadığının belirlenmesidir. Bir değerlendirme şu iki soruya cevap vermeyi hedefler;
    1. İlgili proje yapılmaya değer mi? Eğer öyleyse şirketin minimum standartlarını karşılıyor mu?
    2. Eğer bir projeler listesi söz konusu ise ,en iyisi hangisidir? Her bir proje , diğerlerine göre listede nasıl sıralanmaktadır?

Pratikte ekonomik değerlendirmelerin doğru olarak yapılması zordur. Bunun bir sebebi bu analizleri yapan kişilerin çoğu zaman orta kademe yöneticiler olmalarıdır. Bu kişiler tüm şirketin tümü hakkında ancak kısıtlı bilgiye sahiptirler. Bu durumda ortaya konacak değerlendirmelerin dayanacağı varsayımlar , sık sık geçersiz ,süresi dolmuş bilgilere dayanacaktır.

Kavramsal zorluklar da başka bir hata ve karışıklık kaynağıdır. Değerlendirme kavramlarının çoğu aşırı genellemelere ve esnek olmayan modellere dayalıdır(23).

Bu kısmın devamında ekonomik değerlendirmelerin dayandığı temel kavramlar ve Şimdiki Değer Analizi , Geri Ödeme Oranı, Karlılılık Oranı ve Maliyet/Fayda analizleri yer almaktadır.

      1. Paranın Zaman Değeri

        2. Bugün elde bulunan 100 TL ile enflasyon oranı ihmal edilmek üzere , bir sene sonra elde edilecek 100 TL’ sının değeri aynı değildir. Bugün elde bulunan 100 TL daha değerlidir, çünkü o 1 sene süre zarfında o parayı bir iş sahasına yatırmak veya bir bankaya yatırıp faizini almak suretiyle parasını çoğaltabilir. 100 TL %10 faizle bankaya yatırılacak olursa 1 senenin sonunda 110 TL olur. Bu örnekten şu tarif çıkabilir;

        “Bugün elde mevcut 100 TL’nin %10 faiz haddi üzerinden bir yıl sonraki değeri 110 TL’dir. Yada bu bir yıl sonra elde edilecek 110 TL’nin %10 ıskonto oranı üzerinden bugünkü değeri 100TL’dir ,şeklinde ifade edilebilir.

        Bu basit örnek paranın bir zaman süreci içinde elde edildiği yıllara ve devrelere göre değişik değerde düşünülmesi gerektiğini göstermektedir. Bunu genel bir tarif haline getirirsek genel bir tarif ortaya çıkar ;

        “Belirli bir faiz veya iskonto oranı göz önünde bulundurulmak suretiyle paranın,bir zaman süreci içerisinde ,elde edildiği veya harcandığı devrelere göre değişik mütalaa edilmesine Paranın Zaman Değeri denir(8)”

      2. Paranın Zaman Değerinin Yatırım Projelerinde Uygulanma Nedeni

        3. İktisadi projeler belirli bir mal ve hizmet üretimine tahsisi düşünülen kaynakların ekonomik yönden avantajlı bir tahsis olup olmadığını göstermek üzere hazırlanmaktadır. Bu şöyle anlaşılabilir;yatırım için yapılan harcamalar ile getireceği parasal değer karşılaştırıldığında gelirler lehine pozitif bir fark varsa avantajlı bir tahsis yapıldığı anlaşılır.

        Ancak bir zaman süreci içinde farklı devrelerde yapılan harcamaların ve elde edilen gelirlerin ,zaman farkı sebebiyle , değişik değerlerde kabul edilme zorunluluğu vardır. Bu nedenle harcamaların ve gelirlerin aynı zaman düzeyine getirilmiş değerleri karşılaştırıldığı takdirde anlamlı ve mantıklı bir mukayese mümkün olabilecektir. Kabul edilebilecek ıskonto haddine göre aynı zaman düzeyine getirilmiş harcamaların ve gelirlerin farkı ,gelirler lehine sonuç yaratıyorsa projenin avantajlı olduğu söylenebilir.

        Aynı Zaman Düzeyine Getirilmiş Harcamalar < Aynı Zaman Düzeyine Getirilmiş Nakit Girişleri

        Projelerde paranın zaman değeri bu yönden önem arz etmekte ve kullanılmaktadır. Harcama ve gelirleri aynı zaman düzeyine getirme için uygulanan faiz veya iskonto haddi genellikle Piyasa Cari Faiz Haddi olmaktadır.

        En çok kullanılan aynı zaman düzeyi bugündür. Gelecek dönemlerdeki bir değerin bugünkü değerini hesaplamak için şöyle bir formül geliştirilmiştir;

        P = F /(l+r)n

        Burada

        P = Paranın bugünkü değeri

        F= Gelecekte ele geçecek para

        r = Dönem başına faiz veya iskonto oranı

        n = Dönem sayısı

        Bu formüllerin sonuçları tablolara geçirilmiştir. Tablodan okunan oranla gelecekteki değeri çarparsak da aynı sonucu yani bugünkü değeri buluruz.

        P=F. (P/F,%i,n)

        Burada P/F , n (dönem sayısı) ve %i (dönemlik iskonto oranı)değerlerine göre tablodan okunan indirgeme oranıdır.

      3. Enflasyonun Projeye Etkisi

Enflasyon nakit akımlarının parasal (nominal) değerleri arasında farklılıklar yaratır. Örneğin %20 enflasyon olan bir ekonomide ileride üst üste elde edilecek 100 TL’nin bugünkü değerleri sırayla 83,333 TL ve 69,444 TL’dir. Projelerin değerlendirilmesinde bu yüzden enflasyon da dikkate alınmalıdır.

Nominal faiz oranı ,parasal cinsten bir faiz oranıdır. Reel faiz oranı ise mal bazında diğer bir deyimle paranın satın alma gücü cinsinden ifade edilir.

Nominal ve reel faiz oranları arasındaki ilişkiyi kuran formül (Fisher Formülü) aşağıdaki gibidir;

k = i + n + i.n

Burada ;

k = nominal faiz oranı

i = reel faiz oranı

n = enflasyon oranıdır.

Formülden de görülebileceği gibi , ülkemizdeki gibi enflasyonist koşullarda nakit akımlarının bugüne indirgenmesinde kullanılacak iskonto oranı ,bir risk primi içermekte olan reel iskonto oranına (n + i*n ) gibi bir enflasyon primi eklenmesi suretiyle bulunur. Beklenen enflasyon oranının çok küçük olması durumunda enflasyon primindeki i*n terimi çok küçük bir değer alacağından ihmal edilebilir. Bu durumda reel iskonto oranına ,beklenen enflasyon oranının eklenmesi yeterlidir. Fakat ,bu maalesef bizim ülkemizin ekonomik koşulları için geçerli değildir.

Nakit akışlarını bugüne indirgemekte kullanacağımız bir iskonto oranında başlıca üç çeşit uyarlama yapılmalıdır;

    1. Zaman Tercihi
    2. Risk Uyarlaması
    3. Enflasyon Uyarlaması

Projeye ilişkin nakit akımlarını bugüne indirgemekte kullandığımız sermaye maliyetini temsil eden iskonto oranına k ile gösterilecek olursa k;

(k = i + n + i.n+g) unsurlarını içerir.

Burada i;zaman tercihini yansıtan ,yani yatırımdan beklenen reel karlılık oranını gösteren reel faiz oranıdır.

g; projenin ilişkili olduğu firma ,endüstri ve ekonomi risklerini yansıtan bir risk primi oranıdır.

n;enflasyonist ortamın söz konusu olması halinde enflasyonist primi yansıtan enflasyon primidir.

Projenin değerlendirilmesinde hangi yöntem kullanılacak olursa olsun , değerlendirmelerde yukarıda açıklanan faktörlere dikkat edilmeli ve kullanılacak ıskonto oranının belirlenmesi bu prensiplere göre yapılmalıdır(8).

Yatırım projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan statik yöntemlerde paranın zaman ile birlikte değer değişimi dikkate alınmamaktadır. Bu nedenle statik yöntemler ile elde edilen sonuçlar gerçekçi olmamaktadır(7) . Burada açıklanacak dinamik yöntemlerde ise, paranın zaman ile değer kaybı göz önünde bulundurularak yatırım projesi ile ilgili gelecek nakit giriş ve çıkışlarının şimdiki değerleri hesaplanmakta ve değerlendirme bu rakamlar yardımıyla yapılmaktadır(13).

  1. PROJENİN ÇİZELGELENMESİ
    1. Giriş

Projenin çizelgelenmesi kabaca ,kişiler ve ekipman gibi kaynakların projeyi tamamlamak için gerçekleştirecekleri faaliyetlerin belirlenmesi , bununla ilgili zaman tablolarının ve tarihlerin planlanmasıdır. Çizelgeler planlama ve kontrol sistemlerinin temelidir.

Çizelgeleme faaliyeti , faaliyetlerin sürelerinin belirlenmesi ,faaliyetler arasındaki sıra ve öncelik ilişkilerinin saptanması ,bütçe ve kaynakların empoze ettiği kısıtların tespiti gibi projenin değişik yönlerine ait bilgilerin entegrasyonunu gerektirir. Bu bilgiler daha sonra makul bir çizelgeleme yöntemiyle ,(genelde CPM veya PERT gibi Şebeke planlama yöntemleri kullanılır) işlerin programlanmasında kullanılır. Amaç aşağıdaki sorulara cevap verebilecek bir program oluşturmaktır ;

    1. Eğer bütün faaliyetler plana göre giderse ,proje ne zaman tamamlanacaktır?
    2. Projenin zamanında bitmesini sağlamak için hangi faaliyetler kritiktir?
    3. Eğer gerekirse projenin tamamlanma tarihini geciktirmeden hangi faaliyetler ,ve ne kadar süre için ertelenebilir?
    4. Faaliyetler ne zaman başlayacak ve biteceklerdir?
    5. Projenin herhangi bir anında harcanması gereken para ne kadardır?
    6. Bazı faaliyetleri hızlandırmak için ekstra harcamalar yapmaya değer mi?

Buradaki ilk dört soru zamanla ,sonraki iki soru ise daha çok proje bütçesi ile alakalıdır.

Çizelge , bir zaman tablosu veya faaliyetlerin birbiriyle ilişkilerini zaman içinde gösteren bir grafik olan Gantt Diyagramı şeklinde olabilir. Projenin değişik üyeleri için farklı çizelgeler hazırlanabilir. Mesela bir departman şefi kendi elemanlarının yapacağı işleri gösteren bir çizelgeyle , finans bölümü yetkilisi proje faaliyetlerinin kendi bütçeleri içinde yapıldığından emin olmak ve işin ilerleyişi ile nakit akışı hakkında bilgi edinmek için karma çizelgeler ihtiyaç duyabilir.

Çizelgeler projeye katılan kişi ve şahıslar arasında gerekli iletişim ve koordinasyonu sağlar. Değişik zaman ve yerlerde ,farklı insanların çabalarını işin yapılması için koordine eder. Proje yöneticisi çizelge geliştirmekle projenin Planlamasını yapmış olur. Çizelgeye göre her bir görevi dağıtınca projeyi başlatmış olur ve proje görevlerin gerçekleşme tarihleriyle planlanmış tarihleri karşılaştırarak projenin İzlenmesini yapar. Ve eğer düzeltici faaliyetlere girişilmesine gerek duyulacak kadar sapma olursa yönetici harekete geçer bu da Kontrol işlevidir.

Çizelgeler projenin WBS ‘sinin( İşlerin Parçalara Ayrılma Yapısı) , zamana göre dağıtımıyla oluşturulurlar , faaliyetlerin zamana göre bir resmidirler.

Çizelgeler program planlama, değerlendirme ve kontrol için temel araçlardır. Müşteriden gelen geri beslemelerin de yardımıyla proje takımı elemanları ile pek çok sefer oluşturulup düzeltilerek yapılırlar. Değişen koşullar projenin ömrü boyunca dinamik kalmalarını gerektirir. Her projenin kendine has gereksinimleri vardır. Çizelgeyi hazırlarken iş içerikleri için hazırlanan süre ve tarihlerin ana plana kesinlikle uymasına dikkat edilmelidir.

Çoğu durumda çok fazla kapsamlı bir çizelge en iyi çözüm değildir. Aslında ,çok fazla ayrıntı iletişimi bulandırır ve dikkatin kritik faaliyetlere yöneltilmesini engelleyebilir.

    1. Anahtar Kilometre Taşları

Bir çizelge geliştirmeyi başlamanın bir yolu da tamamlanılacak işler için Anahatar Kilometre Taşları tespit etmektir. Daha rahat görülmesi için bu noktaları bir zaman doğrusunun üzerine yerleştirmektir. Bir kere üzerinde anlaşmaya varılınca sonuç anahtar kilometre taşı grafiği ana plan ve onun bileşenleri için bir iskelet olur. Bir anahtar kilometre taşı proje çevrimi için önem arz eden bir olay olarak tanımlanır bu bir prototipin imali ,bir test, ilk teslimat olabilir. Genelde bu noktaları belirlemek kolaydır ,kilometre taşları açık ve kesin olaylar olmalı ,muğlaklığa meydan verilmemelidir. Kilometre taşlarında tüm proje baştan sona incelenir ,sapmalar ve ilerlemeler kayda geçirilir ve gerekirse düzeltici faaliyetlere girişilir.

Kilometre taşlar projenin başlamasından itibaren bütün ana safhalar için tespit edilmelidir , az sayıda anahtar kilometre taşı tespiti izleme ve kontrol problemlerinin ortaya çıkmasına sebep olurken çok fazla anahtar kilometre taşı da gereksiz meşguliyete ,aşırı işe ,aşırı kontrole ,karışıklığa ve yükselen genel gider payına yol açar. Uzun dönemli projeler için senede dört anahtar kilometre taşı yeterlidir.

Proje bölümü müşteri ve katılan organizasyonlarla beraber kilometre taşlarını belirleme sorumluluğuna sahiptir. Doğru tip ve sayıyı seçmek önemlidir. Her bir anahtar kilometre taşı bir proje dönemi sonundaki faaliyetlerin toplu olarak inceleneceği bir kontrol noktasıdır. Anahtar kilometre taşlarına birkaç örnek aşağıda verilmiştir;
    1. Başlıca Çizelgeleme teknikleri

      2. Proje de yer alan faaliyetlerin çizelgelenmesinde en yaygın olarak üç teknik kullanılmaktadır ;Gannt Şeması, CPM ve PERT metotları. Bunlardan CPM ve PERT şebeke mantığını kullanmaktadır. Bu bölümde kısaca bu teknikler açıklanacaktır.

      1. Gannt Şeması İle Planlama Tekniği

Bir zaman çizgisi boyunca projenin her safhasının planlanan ve gerçekleşen sürelerinin başlangıç ve bitim tarihlerinin belirtilmesi ile Gantt Şeması oluşturulur. Safhalar üstten alta, zaman ise soldan sağa sıralanmıştır. Gantt şeması faaliyet ilişki ve sürelerinin gösterildiği en pratik şema yapısıdır. Şekil 4.1'de örnek bir Gantt Şeması görülmektedir.

Şekil 4.1: Gantt Şeması Örneği

Gantt Şeması program oluşturma safhasının sonucu olarak düzenlenir. Gantt Şeması, Genel İş Programı önceliklerini tanımlamak, ekibiyle değişiklikleri tartışmak, zamanlama hedeflerini takip etmek, proje daha devam ederken durumu özetleyip raporlamak için uygundur. Detaylı izleme için daha gelişmiş teknikler kullanılır.

 

Gantt Şeması’nın Yetersizlikleri : (24)

 

      1. Şebeke ile Çizelgeleme Teknikleri

Proje çizelgelemede en fazla kullanılan teknikler PERT ve CPM adında şebeke planlama teknikleridir.

PERT ve CPM’i uygulayabilmek için proje ihtiyaçlarını ve yapısını anlamak gerekir. Faaliyetlerin ilişkilerini ve kısıtları anlamaya yönelik yoğun bir çaba şarttır. Genelde modelleme sürecine başlamak için dört soru sorulur;

    1. Projenin ana faaliyetleri hangileridir?
    2. Bu faaliyetler için sıralama nasıl olmalıdır ve kısıtlar nelerdir?
    3. Hangi faaliyetler eş zamanlı olarak yürütülebilir?
    4. Her bir faaliyet iç,in zaman gereksinimi nedir?

PERT/CPM şebeke planları proje yönetiminin entegre bir bileşenidir ve şu yararları sağladığı görülmüştür;

CPM/PERT kolaydır. Bilgisayar versiyonları hem küçük hem de büyük projeler için mevcuttur. Olumlu sonuçlar verdikleri de gerçektir ,fakat hiçbir teknik iyi yönetimin yerini alamaz. Proje yönetimini yalnızca bu teknikler olarak görmek sonuçta projeye zarar verir.

Herhangi bir problem programlanırken karşılıklı ilişkili faaliyetler organize edilmelidir. Programlamayı kısıtlayan sadece faaliyetler arasındaki sırasal ilişkiler ile faaliyetin sürdürülmesini sağlayan kaynaklardır. Faaliyetin başlayabilmesi için bir önceki faaliyetin bitirilmiş olması gerekir ki, bu da bazı faaliyetler arasında öncelikli tamamlanma ilişkisinin olduğunu gösterir. Bir çok projelerde ele alınacak faaliyetlerin sayısı çok olduğu gibi faaliyetlerin sıralı ilişkisi de karmaşıktır. Bu durumda yapılacak işlemi şekillendirmeden açık bir görünümü ortaya koymak olanaksızdır. CPM tekniği, programların yapımı, araştırma faaliyetlerinin planlanması problemleri ile eşgüdümü gerektiren bir plan için değeri biçilmez yardımlar sağlar(23).

        1. CPM ile Çizelgeleme

CPM çok yararlı bir planlama tekniğidir ve ayrıca GANTT tablolarından aşağıdaki nedenler dolayısı ile daha üstündür.

CPM’de faaliyet zamanları sabit olduğu kabul edildiğinde deterministik bir yöntemdir. Projeler ile ilgili aşağıdaki soruları CPM yönteminin yanıtlayabileceği ortadadır.

          1. PERT’İN Planlamadaki Önemi

            2. PERT uygulamasının öncüleri, PERT’in yöneticiler için taşıdığı değerin %80 inin proje veya programın ilk planlama safhasında ortaya çıktığına inanmışlardır. Örneğin, PERT görüşünü uygulayabilmek için proje veya programın tam anlamıyla anlaşılması ve bütün ayrıntıları ile incelenmesi gerekmektedir. Bu istekten elde edilen bilgi, ilk PERT uygulayıcılara göre, baştaki hareket tarzının bir sonucudur. Ancak zaman ilerledikçe ve PERT günden güne dikkati daha fazla üzerine çektikçe, çalışma tekniği önem kazanmaya başlamıştır. Bu değişiklik, kısa bir zaman önce yapılan bir araştırma sonucu PERT uygulayıcıları arasında ilk planlama safhalarında elde edilen yarar ile çalışma sırasında elde edilen yararların aynı derecede önem taşıdıklarını ortaya çıkarmıştır.

            PERT’te ilk planlama safhasında elde edilen en az 3 ana yarar vardır. Bunlar; daha geliştirilmiş bir planlama, planlamanın işletmenin temellerine kadar inen daha geniş çapta bir çalışma olarak ele alınması ve yöneticilerin hedef aldığı noktalara ulaşmakta aldığı yolun değerlendirilmesidir.

             

          2. PERT’in Uygulama Sırasındaki Yeri Ve Değeri

Gerçekten PERT’in planlama ve uygulamadaki önemini birbirinden ayırt edebilmek çok zordur. Çünkü bu iki unsur birbirine karşılıklı olarak bağlıdır ve ikisi de daha geliştirilmiş proje planlama ve yönetimini hedef tutarlar. Halbuki birçok uygulamacı, PERT’in projelerin uygulama aşamasındaki rolü ve önemi üzerinde ve bununla ilgili nitelikleri üzerinde dururlar. Projelerin uygulamaya konuşu yani hareket sırasında PERT’in üç önemli yararı ayırt edilebilir: a) geliştirilmiş bir işletme kontrolü b) kaynakların geliştirilmiş tarzda yönetimi (değerlendirilmesi) ve c) gelişmiş bir karar verme ve idari tedbirler alma sistemi sağlaması(26).

    1. Proje Faaliyetlerinin Zamanlarının Belirlenmesi

Bir proje bir görevler kümesinden oluşmuştur. Her görev işin parçalara ayrılması yapısındaki (WBS) bir organizasyon birimi tarafından yapılır, çoğu görev faaliyetlere bölünebilir. Her faaliyet kendi teknolojik spesifikasyonu , çizimi, gerekli malzemelerin listesi kalite kontrol ihtiyaçları gibi özellikleriyle karakterize edilir. Faaliyet için seçilen teknolojik süreç gereken kaynakları, malzemeyi ve zaman tablosunu etkiler. Örneğin ağır bir parçayı şantiyenin bir ucundan ötekine taşımak için bir vinç ,bir traktör ve kalifiye bir operatör gereklidir. Faaliyet için gerekli zaman da bir kaynak olarak nitelendirilebilir.

Bazı faaliyetler kendilerinden önceki bazı faaliyetler bitmeden gerçekleştirilemez. Örneğin çok büyük bir yapı elemanını traktöre yüklemeden önce belki de bazı parçalarını ayırmak gerekecektir. Bu durumda “taşıma” faaliyetinin öncelik ilişkilerini de içeren daha da küçük faaliyetlere bölünmesi gündeme gelir.

Bir görevi ,faaliyetlere ve faaliyetleri de alt faaliyetlere bölmek süre ve büyüklük arasında hassas bir denge kurmayı gerektirir. Aşağıdaki maddeler bu bölme işleminde yardımcı olabilir;

    1. Her bir faaliyetin uzunluğu tüm projenin uzunluğunun %0,5’i ila %2’si arasında olmalıdır. Böylece eğer bir projenin uzunluğu bir sene olursa her bir faaliyet bir gün ile bir hafta arasında süreye sahip olmalıdır.
    2. Fakat bu sınırların altına düşen kritik faaliyetler diğer faaliyetlerle birleştirilmemelidir. Örneğin 3 senelik bir projede , 2 günlük kritik bir tasarımın gözden geçirilmesi işi ayrı bir faaliyet olarak belirtilmelidir.
    3. Eğer faaliyet sayısı çok fazlaysa ( mesela 250’nin üzerinde) proje alt projelere bölünmeli ve her biri için kendi çizelgeleri geliştirilmelidir. Çok fazla faaliyeti içinde bulunduran çizelgeler kısa zamanda kullanışsız olurlar ve izleme ve kontrolü zorlaştırırlar.

Aşağıda faaliyetlerin uzunluğunu tespit etmek için kullanılan yöntemler tanıtılmaya çalışılmıştır.

Proje faaliyetlerinin süresinin tahmini için başlıca iki yaklaşım mevcuttur. Stokastik Yaklaşım ,projedeki olasılık elemanına atıfta bulunur ve hem beklenen proje süresini hem de bundan sapmayı(varyansı) hesaplar. Deterministik Yaklaşım belirsizliği ihmal eder ve kesin noktasal tahminler yapar.

Görevler rastsal kuvvetlere tabi oldukları halde proje yöneticileri genelde deterministik yaklaşımı anlama ve kullanma kolaylığı sebebiyle tercih ederler. Deterministik Yaklaşım çoğu durumda rahatlatıcı sonuçlar verir.

      1. Stokastik Yaklaşım

        2. Faaliyetin gerçek süresi ancak çok istisna durumlarda kesin olarak bilinebilir. Bu yüzden geçmiş verilerin analizi ve faaliyet sürelerinin bir frekans dağılımının hazırlanması , faaliyetin ne kadar zamanda tamamlanacağına dair bir bilgi verir. Aşağıdaki şekilde geçmişe ait bir dağılım vardır. Faaliyet 40 kere tekrarlanmıştır ve 10 saat ila 70 saat arası zaman tutmuştur. 40 gözlemden 3’ünde gerçekleşen süre 45 saattir ve en sık tekrarlanan süre ,8 tekrarla 35 saat olmuştur.

        Şekildeki veriler iki yolla özetlenebilir; ilki dağılımın merkezidir( Bunun için en çok kullanılan ölçüler mod, ortalama ,medyandır) , diğeri ise dağılımın yayılması ile ilgilidir (Bunun için en fazla kullanılan ölçüler varyans ,standart sapma ve aralıktır.). şekildeki dağılımın ortalması 35,25 modu 35 ve medyanı yine 35 ‘tir. Standart sapması 13,3 ve varyansı 176,89 olmuştur.

        Normal Dağılım Yardımıyla Faaliyet Sürelerinin Tespiti: Bu şekilde verilerle çalışırken verileri matematik olarak ifade edilebilen kapalı şekilli sürekli dağılımlara benzetmek yararlıdır. Bu yaklaşım analiz etme imkanın sağlar. Normal dağılım bu amaçla en yaygın olarak kullanılan dağılımdır.

        Normal dağılım simetrik ve çalışılması kolaydır. Fakat gerçek verilerin bu dağılıma uyup uymadığı ki-kare gibi istatistiksel bir test ile test edilmelidir.

        Proje çizelgelemede olasılıklı zaman tahminlerinin şu ,normal dağılım formülleriyle hesaplanan aşağıdaki üç değerden çıkarılabileceği düşünülür ;

        .a = eğer işler iyi giderse ihtiyaç duyulacak iyimser süre

        .m = eğer işler normal giderse gerekecek en mümkün zaman

        .b = eğer her şey kötü giderse ihtiyaç duyulacak kötümser zaman

        İstatistiki olarak konuşacak olursak a ve b frekans dağılımının alt ve üst sınırlarının tahminidir. Eğer faaliyetler çok uzun bir süre tekrarlanacak olursa ,tekrarların sadece % 0,05 ‘inde süre iyimser tahmin a’nın altına çıkacak veya kötümser tahmin b’nin altına inecektir. En mümkün zaman m dağılımın en tepe noktasıdır. Orta nokta (a+b)/2’ ye tekabül etmesi şart değildir.

        .m ,a ve b’yi beklenen değerin tahmini olan d ve faaliyet süresinin varyansına çevirmek için iki bir kabul yapılır. Bunlardan ilki standart sapmanın sonuç aralığının altıda birine eşit olduğudur.

        s = (b-a)/6

        Bu varsayımın temeli normal dağılımda değerlerin ortalamadan 3 standart sapma uzakta olacağı varsayımıdır. Eğer dağılım normalse 0,9973 olasılıkla d , b-a arasında bulunacaktır. Her şekilde Çebişev eşitsizliğine göre süre en azından %89 olaslıkla bu aralıkta olacaktır.

        Beta Dağılımı:Dağılımın Beta dağılımı olduğu varsayılırsa , değerlerin oluşturduğu eğri simetrik olmayan bir yapı sergiler. Bu faaliyetlerin sürelerinin belirlenmesi için gerçeğe daha uygundur. Faaliyet süresinin beklenen değeri;

        d = (a +4m+ b) /6,

        ve s=(b-a)/2

        olur.

      2. Deterministik Yaklaşım

Eğer geçmişte yapılan faaliyetlere ait bilgiler mevcutsa ve performans zamanındaki değişmeler ihmal edilebilir büyüklükte ise faaliyet süresi ,daha önceki faaliyet sürelerinin aritmetik ortalaması alınarak bulunabilir. Geçmişe ait veriler mevcut olmadığında faaliyet sürelerini hesaplamada sorun yaşanabilir ,bu amaçla elde yeterli veri olmadan hesaplama yapmayı sağlayan bazı teknkler geliştirilmiştir. Bunlar Modüler Teknik, Kıyaslama tekniği ve parametrik tekniktir.

    1. Öğrenme Etkisi

      2. İnsanların ve organizasyonların öğrenme,performans geliştirme,yaptıkları işi daha da iyi yapabilme yetenekleri vardır. İnsanlar öğrendikçe ve tecrübe kazandıkça işleri daha hızlı ve doğru yaparlar. İşin ayrıntıları ezberlenmiş olur ve talimatları okumaya, teknik resimlere bakmaya gerek kalmaz. Tüm organizasyon düzeyinde ise bu gelişme dah çok tedarik ve iletişim alanlarında olur ve daha çok ,daha etkin ekipman ve iş metodlarının kullanılması sonucu gerçekleşir.

      Bütün bu gelişmeler sonucu tekrarlanan işler daha hızlı yapılır ,bu etkinin hesaba katılmasıyla faaliyetlerin süreleri kısaltılmış olur.

      Performans ve tecrübe arasındaki ilişkiler bir öğrenme eğrisi ile gösterilebilir. Aşağıdaki formül bu eğrinin formülünü vermekte ve tekrar yapılan işin süres,inin nasıl kısalabileceğini göstermektedir ;

      T(n) = T(1) nb

      Burada

      T(n) = n. Tekrarda beklenen gerekli direkt işgücü saati

      n = Tekrar sayısı

      T(1) = işi birinci seferde yapmak için gereken işgücü saati sayısı

      b = Öğrenme katsayısı

      Öğrenme eğrisini tanımlamanın en yaygın yolu n tekraraına göre 2n tekrarında gerekli işgücünün nasıl azaldığını belirtmektir. %90 öğrenme eğrisi 2n tekrarı için gereken zamanın ,n tekrar için gerekenin %90’ı olacağını ifade eder.

      Zaman ve maliyet saptaması ve çizelgeleme için öğrenme eğrisi modeli kullanılırsa ve çalışanların eğitimine önem verilirse , öğrenme etkisinin avantajından faydalanmılmış olur.

    2. Faaliyetler Arasında Öncelik İlişkileri

      3. Faaliyetler çizelgesi her bir görevi gerçekleştirmek için gerekli kayanak kısıtları ve öncelik ilişkileri denilen teknolojik kısıtlar tarafından tahdit edilmiştir. Faaliyetler arsında çok çeşitli öncelik ilişkileri mevcuttur. En yaygın bilinenen bu tür ilişki “başlama için bitme” ilişkisidir. Bu ilişki bir faaliyetin başlaması için bir öncekinin bitmiş olması gerektiğini belitir. Örneğin bir ekipmanı vinç ile kaldırmak ancak ekipmanın kancaya geçirilmesinden sonra mümkün olur.

      Bir “başlama için başlama” ilişkisi iki faaliyetin aynı anda başlayacağı anlamına gelir. Örneğin eş zamanlı mühendislik çalışmalarında lojistik destek analizi ile dizayn aynı anda yapılır. Bir “bitme için başlama” ilişkisi başka bir faaliyet başlamadan diğeri bitemediği durumlarda söz konusu olur. Örneğin iki robotun birbirlerine radyo aktif madde içeren paket ilettiklerini düşünelim. Malzemeyi ileten robot paketi ancak diğer robot sıkıca tuttuktan sonra bırakabilir. “bitirme-bitirme” ilişkisinde bir faaliyet diğeri bitmeden bitemez. Örneğin kalite kontrol ,üretim faaliyeti bitmeden sona eremez.

      Projelerde rastlanan ilişkiler çoğunlukla “başlaması için bitirme” ilişkileridir. Çok sayıda bu çeşit ilişkinin projelerde mevcut olması , çizelgelemede bu çeşit teknolojik kısıtların sadece söz ile ifade edilemez hale getirmiştir. Bu yüzden grafik gösterimler kullanılır. Aşağıdaki tabloda “başlama için bitirme” ilişkileri gösterilmiştir. Tabloya bakacak olursak A,B ve E faaliyetlerinin kendilerinden öncekilerin bitmiş olmalarının gerekmediği görülür bunlar herhangi bir zaman başlayabilir. C faaliyeti A bittikten sonra, D faaliyeti ise A ve B bittikten sonra başlayabilir. Daha derin bir inceleme F faaliyetinin sadece C,E ve D bitikten sonra başlayabileceğini ve G’nin F’i takip edeceğini gösterir. Öncelik ilişkisi transferinden dolayı A, F’ten önce gelmelidir. Bir öncelik diagramı kullanıldığında ise yalnızca doğrudan öncelik ilişkilerine dikkat etmek yeterlidir. Transfer adilen ilişkiler kendiliklerinden görüneceklerdir.

      Öncelik ilişkilerini ve onların çizelgeye etkilerini analiz etmede en çok kullanılan üç model ; Gannt Diagramı, CPM ve PERT’tir.

    3. Çizelgeleme Çatışmaları

Şimdiye kadarki yaklaşımlarımızda çizelge üzerindeki tek kısıtın öncelik ilişkileri olduğu varsayılmıştır. Bu kısıtlara dayalı olarak her faaliyetin en erken ve en geç başlama zamanları tespit edilir.

Gerçekte ise çoğu projede kaynakların müsaitliği ve bütçe ile ilgili kısıtlar söz konusudur. Bu kısıtların toplamı bir faaliyetin gerçekleştirilmesi içinn çok kısıtlı bir zaman aralığı bırakır. Bu zamanlarda CPM analizinde öngörüldüğünden daha kısa olabilir ,bu durumda çizelge fizibil olmayacaktır.

Bu tür fizibil olmayan durumları elimine etmenin bazı yolları vardır ;
  1. PROJENİN KONTROLÜ
    1. Giriş

Bir projenin yönetiminde maliyet,çizelge ve teknik performans proje çevrimi süresince devamlı olarak kontrol edilmelidir. Proje kontrolü yeterli planların geliştirilmesini,uygun standartların oluşturulması ve planlanmış performansın gerçekleşenle karşılaştırılıp projenin devamlı olarak izlenmesini sağlayan bir bilişim sisteminin kurulmasını gerektirir. Bu sayede planlanmış performanstan sapmalar meydana geldiğinde düzeltici faaliyetlerin yapılması mümkün olur.

Kendisinden sapmaların ortaya çıkacağı bir planın hazırlanması proje yönetimi felsefesinin ayrılmaz bir parçasıdır. En iyi plan yapılır ve her ayrıntısının gerçekleşeceği umut edilir ama sapmalar da olağan kabul edilir. Plandan sapmaların oluşmasının sebepleri faaliyet süreleri ve kaynak miktarlarındaki değişmeler, iş gücü verim oranının düşüklüğü ,beklenmeyen maliyetler ve maliyetlerin aşırı kabarması olabilir. Bundan başka ihtiyaçlar ve hedefler de dinamik değişkenlerdir ,süreç içinde devamlı değişeceklerdir. Proje esnasında beklenmeyen durumlar , şirket hedeflerinin değişmesi, personel değişimi,yeni teknolojilerin ortaya çıkışı ,pazara ve hukuksal statüye ait değişmelerin ortaya çıkışı orijinal planı kullanışsız hale sokacaktır. Projenin başarısı bu olağan fakat önceden kestirilemeyen olaylar meydana geldiğinde bunları hemen teşhis edilmesine ve bunları düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirilmesiyle ,planların yenilenmesine bağlıdır(23).

Etkin proje kontrolü pahalıdır ,buna ait maliyetlerin haklı gösterilmesi için faydalarının bilinmesi gereklidir. Projenin ilk safhalarında yönetim projenin büyüklüğünün değişmesi ve yönelimi üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Örneğin ilk safhada bir geminin motoru tasarım safhasında benzinliden dizele kolayca çevrilebilir.

Proje ilerledikçe bu etki azalır ,değişiklikler daha maliyetli olmaya başlar. Örneğin geminin güvertesi inşa edildikten , motor yatakları yerleştirildikten, kumanda sistemleri ve elektrik donanımı tesis edildikten sonra motor tipi değişimi çok pahalı olur(3).

Projenin başlangıcında değişiklikler daha ucuz ve kolaydır , projenin durumu ile ilgili geri besleme zamanında ve doğru olmalıdır.

Bir proje kontrol sisteminin tasarlanıp kurulması bu sebepten dolayı proje yönetiminin en önemli parçalarındandır. Bir kontrol sisteminin temelini ulaşılmak istenen amaçlar ve bunların birbirlerine göre izafi önemleri oluşturur. Böyle her bir amaç için bir veya daha fazla performans ölçüsü geliştirilmelidir. Örneğin bir amaç da projeyi çizelge dahilinde tutmak olabilir. Kritik faaliyetlerin başlama ve bitiş zamanlarına , kilometre taşlarına ulaşılıp ulaşılmadığına ve kabul edilebilirlik testlerine dayalı olarak kurulabilir.

Bir defa performans ölçütleri seçildikten sonra ,her bir faaliyetin gerçekleşme değerini gösterecek uygun bir işaret geliştirilmelidir. Mesela bir gemi inşasında bu motorun kabul edilebilirlik testlerinden geçmesi ve kalite kontrol bölümünün olumlu rapor vermesi olabilir.

Uygun performans ölçütlerinin seçimi ve veri toplanması için mevcut sistemden yararlanılması yerinde olur , tam proje aşamasında yeni bir bilgi akışı ihtiyaç kurmak hem sağlanan verilerin maliyetini yükseltir hem de birbirleriyle çelişecek verilerin ortaya çıkmasına sebep olur.

Geçmişte toplanmış veriler performansın durumunu değerlendirmede ve gelecekte ortaya çıkacak durumları tahmin etmede kullanılır. O anki verilere dayanılarak yapılan saptamalar “Eş Zamanlı Kontrol “ adını taşır. Bu çeşit kontrolde o anki performans planlanan ile karşılaştırılır. Sapmaların ciddiyetini belirtmek için kontrol limitleri belirlenir. Daha önceden belirlenmiş değerlerden daha büyük olan sapmalar düzeltici faaliyetleri tetikler. Bu çeşit kontrol İstisnalara Göre Yönetim (MBE) felsefesinden ilham alınarak geliştirilmiştir. İkinci bir kontrol çeşidi ise Eğilim Kontrolü’dür. Burada gelecek performans esas alınarak sapmalar daha oluşmadan tahmin edilip düzeltilmeye çalışılır ,bunun için o zamana kadar ki performans değişimlerinin eğilimi (trendi) istatistiksel yöntemlerle hesaplanır ,olası problemlerin çıkma ihtimalinin tespiti halinde düzeltici faaliyetlere girişilir.

Bir proje kontrol sisteminin tasarımcısı , şu sorulara cevap aramalıdır;

    1. Hangi performans ölçüleri seçilecektir?
    2. Performans ölçümünün o anki değerini belirlemek için hangi veriler kullanılacaktır?
    3. Ham veriler nasıl toplanacaktır?
    4. O andaki ve gelecekte ortaya çıkacak sapmaların belirlenmesi için veriler ne sıklıkla analiz edilecektir?
    5. Bu analizin sonuçları nasıl,hangi formatta ,kime ve ne sıklıkla raporlanacaktır?

Bu sorulara verilen cevaplar kontrol sisteminin veri toplama, veri işleme ve bilgi dağıtım sürecinin temelini oluşturacaktır. Bilgisayarların kullanılmasını gerektiren bir yöntemdir.

Proje kontrolünü sağlamak için pek çok ölçü kullanılabilir. Bunlar başlıca dört kategoride sınıflanabilir;çizelge, maliyet ,kaynaklar ve performans. Aşağıdaki tablo mümkün bazı aksaklıkların hangi kategoriye dahil olduğunu göstermektedir.

Tablo 5.1. Kontrol İçin Ölçümler ve Etkilenen Kategori

PROJE YÖNETİMİ İÇİN ÖLÇÜMLER

Ölçümler

Etkilenen Kategori

Kritik faaliyetlerin zamanında başlamaması

Çizelge

Kritik faaliyetlerin zamanında bitirilememesi

Çizelge

Kritik olmayan faaliyetlerin kritik faaliyetler haline gelmesi

Çizelge

Kilometre taşlarına ulaşılamaması

Çizelge

Fiyatlarda değişmeleri

Maliyet

Aşırı maliyetler

Maliyet

Yetersiz nakit akışı

Maliyet

Aşırı genel maliyetler

Maliyet

İhtiyaç duyulan malzemeler için uzun temin süreleri

Kaynaklar,çizelge

Kaynakların düşük kullanımı

Kaynaklar,maliyet

Kaynakların müsaitliği ile ilgili problemler

Kaynaklar,maliyet, çizelge

İşgücü maliyetlerinde değişim

Kaynaklar,maliyet

Projenin kapsamında,ölçeğinde değişmeler

Performans

Teknik bilgi eksikliği

Performans,maliyet,çizelge,kaynaklar

Testlerde başarısızlık

Performans,maliyet,çizelge

Müşterinin dizayn değişikliği taleplerinin karşılanamaması

Performans,çizelge

Kayıtlarda hatalar(envanter...)

Performans,maliyet,çizelge
    1. Proje Kontrolünün Yaygın Türleri

Projenin kontrolü resmi veya gayrı remi yollardan yapılabilir. Tek bir organizasyonel birim altında küçük takımlar tarafından gerçekleştirilen projelerde resmi bir kontrol sistemine gerek duyulmayabilir. Buna takım içinde iletişimin kuvvetli olduğu ,ve katılımcıların motive olmuş oldukları durumda sık rastlanır. Bu çeşit proje kontrol sistemlerine cami yaptırma dernekleri, sivil toplum örgütleri,dernekler ve okulların gerçekleştirdikleri teknik yönü basit olan projelerde rastlanır.

Resmi bir kontrol sisteminin kurulması kararı ve özel bir sistemin seçimi projenin iki yönüne bağlıdır; (1) ilgili risk (2)kontrol sisteminin maliyeti ve ondan beklenen faydalar. Beklenmeyen sonuçların ,projenin karmaşıklığına,çevre koşullarına veya diğer faktörlere bağlı olarak ortaya çıkabileceği ve bunların maliyetlerinin çok yüksek olabileceği riskli durumlar iyi tasarlanmış,resmi ve kapsamlı bir kontrol sisteminin kurulması gereksinimini ortaya çıkarır.

Bir kontrol sisteminin seçimi projenin yapısı (İşin Parçalara Ayrılma Yapısı ve Organizasyon Şeması) ,teknolojik yapı, çizelge,bütçe ve proje ekibi personelinin özellikleri gibi pek çok faktöre dayanır. Bu kontrol sistemi mesela haftada bir toplanıp gidişatı tartışmak gibi basit olabileceği ,gibi pek çok personel,yazılım,donanım, gerektirecek kadar karmaşık da olabilir. Burada dikkat edilecek şey kontrol sisteminin maliyetlerin,in sağlayacağı faydaları asla geçmemesi gerektiğidir.

Çizelge kontrolü en basit haliyle CPM şemasındaki kritik yolların veya Gantt şemasında planlanmış faaliyetlerin ,gerçekleşen performans arasında mukayese ile yapılır. Gerçekleşen ilerlemeye ait veriler ya periyodik olarak (her hafta,her ay vs..) veya sürekli olarak ( bir faaliyet bittiği zaman yada bir kilometre taşına ulaşıldığı zaman) yapılabilir. İlk başta hazırlanan çizelge (Ana hat Planı) ile son durum karşılaştırılarak sapmalar tespit edilir. Bu sapmalar gecikmiş faaliyetlere ek kaynakların aktarılması gibi,düzeltici faaliyetlerin tetikleyicisi olarak kullanılır.

Basit maliyet kontrolü proje faaliyetlerinin maliyetlerini planlanmış bütçeyle karşılaştırarak yapılır. Proje maliyeti kontrolü için gerekli verileri elde etmek genelde problemlidir, maliyetlerin teker teker tespit edilmesi mümkün olmayabilir, bazen özel maliyet kontrol sistemlerine ihtiyaç duyulabilir. Proje faaliyetlerinin gerçekleşen maliyetlerine ait doğru ve zamanlı bilgi elde edilirse ,aşırı maliyetler tespit ,eğilimler analiz edilebilir ,yönetimin dikkati kontrol dışına çıkmış maliyetlere çekilebilir(23).

Aşağıdaki örnek projede maliyet ve çizelge kontrolü, planlanan ile gerçekleşen performans arasında basit bir karşılaştırma olarak gösterilmiştir. Projenin ilk haftasında A,B ve E faaliyetleri başlamaktadır. Bu faaliyetlerin planlanan süreleri ve maliyetleri aşağıdaki tabloda özetlenmiştir;

Tablo 5.2.Örnek Maliyet Planlaması

1.AYDA PLANLANAN FAALİYETLERİN MALİYET VE SÜRELERİ

Faaliyet

Süre(hafta)

Maliyet

Haftalık Maliyet

A

5

$1.500

$300

B

3

3.000

1.000

E

7

5.700

814

 

 

Tablo 5.3.Gerçekleşen Performans

GERÇEKLEŞEN PERFORMANS

1. Hafta

2.hafta

3.hafta

4.hafta

Faaliyet

Durum

Gerçekleşen maliyet

Durum

Gerçekleşen maliyet

Durum

Gerçekleşen maliyet

Durum

Gerçekleşen maliyet

A

Başladı

$500

Sürüyor

$1.000

Sürüyor

$1.300

Sürüyor

$1.500

B

Başladı

1.000

Sürüyor

2.000

Sürüyor

2.500

Bitti

3.000

E

Başladı

814

Sürüyor

1.500

Sürüyor

2.500

Bitti

2.900

 

 

 

Bu tablodan şunlar gözlenmektedir;

Analiz: Faaliyetlerin gerçek başlama ve sonlarında bilgilerin toplanması çizelgedeki gecikmelerin geç teşhisine sebep olabilir. Örneğin B faaliyeti zamanında tamamlanmadığı halde (3.hafta) bu yalnız 3. Haftanın sonunda bilinebilmiştir.

Gerçek ilerlemeyi tam zamanında yansıtmadığı sürece , gerçekleşen maliyetlerin bilgisi ,maliyet kontrolü için yeterli bir ölçü olamaz. Mesela A faaliyeti ile ilgili aşırı maliyetin sebebi çizelgeden önde gitmesidir(5 hafta yerine 4 haftada tamamlanmıştır.). Bu yukarıdaki maliyet ve çizelge bilgilerinden anlaşılamaz.

Maliyet ve çizelge kontrolüne ek olarak performans kontrolü ,proje kontrol sistemlerinin üçüncü yanıdır. Performansın basit olarak kontrolü ,organizasyonun kalite kontrol ve kalite güvence sisteminden faydalanılarak sağlanabilir. Bu sistemler tarafından üretilen raporlanan başarı düzeyi hakkında bilgi veririler. Projede söz konusu işler daha önce yapılmadığı için bunlara ait eski bilgilerin olmaması,istatistiksel kontrol yöntemlerinin uygulanmasını zorlaştırır.

Maliyet ,çizelge ,ve performans için ayrı ayrı kontrol sistemleri olmasına karşın çoğu projede bunları birbirinden ayırmak hatalı olur. Bu üç kontrol sisteminin bir arada uyumlu olarak çalışması için sık sık projeyi gözden geçirme toplantılarının düzenlenmesi yerinde olur. Böyle bir toplantıda çeşitli grup ve uzmanlıklardan kişiler ilerlemeyi ve yapılması gereken düzeltici faaliyetleri tartışabilir. Bu toplantılar periyodik olarak veya çeşitli kilometre taşlarına ulaşıldıkça yapılabilir.

Kilometre taşlarına bağlı olarak düzenlenen gözden geçirme toplantıları , ilerlemenin değerlendirilmesini ve değişik uzmanlıklardan insanların emeğiyle problemlerin açığa çıkarılması ve çözülmesi sağlanır.

    1. Hiyerarşik Yapı

Projenin başarısı için projeye katılanların etkin kontrolü şarttır. Projeler yönetilmeleri hem de etkin şekilde yönetilmeleri gereklidir. Aşağıdaki adımlar proje yöneticisi ve çalışan arasındaki çok sayıda etkileşimleri kontrol etmek için basit bir yöntem göstermektedir;

    1. Projede her kimse için bir dosya tutulur, bu kişiler, departmanlar,şahıslar,tedarikçiler ve taşeronlar olabilir.
    2. Bu kişilerden biriyle temasa geçildiğinde konuşulanlar kaydedilir ve yazılı olarak tescil edilir.
    3. Her oturumun, toplantının ve önemli konuşmaların dosyalara girmesi sağlanmalı ,iletişim notları da saklanmalıdır.
    4. Gelecekte yapılacak toplantıların da bütün ilgililerin ajandasına girmesi sağlanmalıdır.

Bu prosedür bir faaliyet listesi ile desteklenebilir. Faaliyet Listesi bütün faaliyetleri nümerik olarak saklayan ve bunları sorumluluklara göre gruplayan bir kontrol dokümanıdır. Bununla ilgili süreç şu şekildedir;

    1. Her bir iş birimi için bir faaliyet dosyası tutulur. Bu bir kişi,bir departman veya iş birimi olabilir.
    2. Faaliyet listesi, her bir iş birimini bir kişi ile ilişkilendirecek şekilde sıralanır.
    3. Kontrole başlanır.
    4. Her seferinde listeye yeni bir numara vererek , liste düzenli güncelleştirilir.

Tipik bir faaliyet listesi aşağıdaki gibi olabilir;

İş Birimi Faaliyet No Tarifi

Deniz 1 Proje Kontrolünü Bitirme

Boyama işi 2 Tabanı

İnşaat alanı 12 Kazıkları Dik

İlgili yorumlar genelde faaliyet listesine yazılır. Eski listeler çok değerli bilgiler içerebileceklerinden itina ile saklanmalıdırlar.

Projede kimin neden sorumlu olduğunu belirlemek için OBS ( Organizational Break Down Structure ) kullanılabilir. OBS projenin organizasyonel yapısının bir modelidir. Bu modelde her bir unvan sorumlu olduğu görev gösterilir. En düşük seviyede faaliyetlerin yapılmasından sorumlu icra birimleri vardır. Daha yüksek düzeyler ustabaşı,bölüm şefleri ,operasyon müdürleri ve genel müdür gibi çeşitli yönetim katmanlarını ifade eder. OBS ile otorite ve sorumluluklar açıkça tarif edilmiş olur. OBS , aşağıdan yukarıya ilerlemeyi raporlamak için ve yukarıdan aşağıya iş emirlerini yaymak ve teknik talimatları iletmek için iletişim hatlarını tanımlar. Aşağıdaki şekilde bir proje için örnek bir OBS vardır. Aşağıdaki tabloda organizasyonel birimlere atanmış faaliyetler görülmektedir ;

Şekil 5.1.Organizasyonel Parçalara Ayrılma Yapısı (OBS)

 

Tablo 5.4.Organizasyon Birimlerine Atanmış Faaliyetler

Organizasyonel Birim

Faaliyetler

1.Departman

C,D,Faaliyeti,G

2.Departman

A,B,E

 

OBS, WBS ile bütünleşik yapıdadır. WBS üretilecek ürünü ve projede gerçekleştirilecek görevleri tarif ,organize eder ve sergiler. WBS’in en alt düzeyinde özel görevler listelenmiştir. Bu görevler alt sistemler, sistemler ve en üst düzeyde de projenin tümünü oluşturur. OBS ve WBS’yi bütünleştirerek proje her iki yapıda da en küçük birimlerine kadar ilişkilendirilir. Şekilden anlaşıldığına göre WBS deki 1 nolu eleman için gerekli C ve D faaliyetlerini 1 nolu departmanın gerçekleştirdiği görülmektedir. Burada İş Paketi olarak isimlendirilen bir kavram ortaya çıkmaktadır ; İş Paketi kısaca OBS’in en alt düzeyindeki birime atanmış WBS’in en alt düzeyindeki iş içeriğidir. Her bir iş paketine dahil maliyetler ilgili maliyet hesabında tutulur.

Tablo 5.5.Organizasyonel birimlere atanmış WBS elemanları

PROJE YAPISI

Organizasyonel Yapı

1 nolu departman

2 nolu departman

1nolu WBS elemanı

A

C,D

2nolu WBS elemanı

B

F

3 nolu WBS elemanı

E

G

 

Kontrol sisteminin tasarımına projenin kavramsal tasarım fazında ,henüz hedefler ve performans ölçüleri tanımlanırken başlanır. Daha sonra gerçekleştirilecek faaliyetler, ilgili maliyetler süreler, baskın ilişkilerle beraber OBS ve WBS geliştirilir. Planlama dönemini sonunda ,ayrıntılı OBS ,WBS, çizelge ve bütçe kontrol sisteminin ana hat planı olarak hizmet etmek için hazırlanmıştır.

Projenin uygulanması sırasında ,her bir kontrol periyodunun sonunda o dönemde tamamlanmış ve tamamlanması planlanmış iş miktarı karşılaştırılır. Bu karşılaştırmalar organizasyonun projeyi zamanında bitirebilme imkanı üzerinde yoğunlaşır, bir gecikme varsa onu orijinal planın sınırları içine sokmak için çaba harcanır. Aynı zamanda her kontrol döneminin sonunda ,o dönem için bütçelenmiş maliyet ile gerçekleşen maliyet arasında karşılaştırma yapılır.

Örnek projemize bakacak olursak A,B ,ve E 1. Haftadan 4. Haftaya kadar çizelgelenmiştir. Kolaylık olması açısından her bir faaliyetin bütçesinin lineer olduğunu varsayacak olursak ,A’nın haftalık bütçesinin 300$ olduğu görülür (1500$ ,5 haftaya bölünmüştür.). Aynı şekilde B faaliyeti , (3000$/3) haftalık 1000$ için bütçelenmiştir. E faaliyeti için haftalık planlanmış bütçe 184$ ‘dır(5700/7). Böylece ilk haftalık bütçe 300+1000+184=2114$ olmaktadır.

Orijinal çizelgeye baktığımızda A faaliyetinin 5, B’nin 3 ve E faaliyetinin 7 hafta sonra tamamlanacağını görürüz.

Gerçekleşen ilerleme pek çok değişik metod ile saptanabilir. Çoğu durumda bu sadece çıktıları ölçmekten ibarettir. Örneğin E faaliyetinin 70 adet motor dişlisi imal etmek olduğunu düşünelim ve 4. Haftanın sonunda yalnızca 20 adedi yapılmış olsun ,bu durumda işin %28,6’sı bitmiş olacaktır. Burada yapılan iş yanlışsız ve abartısız olarak tespit edilmiştir. Bazı durumlarda daha sübjektif , bir grup ustabaşı,mühendis,müşterinin temsilcisi veya kalite kontrol grubundan uzmanların görüşleri gibi ölçümlere dayanarak tamamlanmış iş yüzdesi belirlenir. Eğer faaliyetin süresi yaklaşık olarak kontrol süresine eşitse kaba tahminler kullanılabilir; örneğin faaliyet başladığı anda %50 bitmiş sayılır ve bittiği anda %100’ü tamamlanmış olur.

Örneğimize devam edilirse ,ilk ay için maliyet analizinin bir problemi göstermediği görülür; gerçekleşen maliyet (7400$) bütçelenen maliyetten ($7456) biraz daha küçüktür. Daha fazlası gerçekleşen ilerlemeye dayanan bir kritik yol analizi E faaliyeti için aylak zaman payı 2 haftalık gecikme yüzünden 6 haftadan 4 haftaya düşmüştür fakat bu faaliyet halen kritik yol üzerinde değildir. Aslında CPM gibi analitik teknikler proje planı ve gerçekleşen arasındaki sapmaları ayrıntılı olarak tespit edecek yetenekte değildirler. Durumu doğru olarak değerlendirmek için daha fazla ayrıntıya ihtiyaç vardır. Daha kapsamlı bir maliyet /çizelge analizi projenin yalnızca gecikmiş değil fakat bütçeyi de aşmış olacağını gösterir. Bu E faaliyeti için 2. Haftanın planlanan iş kapsamının ancak 4. Haftada gerçekleştirilebilmiş olmasının sonucudur. E faaliyeti %50 gecikmeye maruz kalmıştır. Bundan daha da kötüsü E’nin planlanan bütçesinin sadece 2*814=1628$ olmasına karşın ,gerçekleşen maliyetin 4 hafta için 2900$ olmasıdır.

Bu örnek maliyet ,çizelge ve iş kapsamı arasındaki yakın ilişkiyi ve bu üç değişkeni aynı anda ölçebilecek bütünleşik bir tekniğe ihtiyaç duyulduğunu göstermektedir. Sonraki bölümde bu üç değişkeni aynı banda kontrol edebilmek için geliştirilmiş yayagın olarak kullanılan Kazanılmış Değer Analizi (Earned Value Analysis) tanıtılacaktır.

    1. Teknolojik Kontrol ; Kalite ve Dizayn

Maliyet ve çizelge kontrolü önemli yönetim sorumluluklarındandır. Teknolojik kontrol proje esnasında değişebilecek spesifikasyon ve standartlardan sapmaları tespit etmeye yöneliktir. İyi bir performans düzeyini yakalamak için bütünleşik bir kalite kontrol ve kalite güvencesi sistemi tasarımlanmalı ve uygulanmalıdır.

Projenin başarısı için Toplam Kalite Kontrolü faydalıdır. Bu kavrama göre kalite bütün organizasyonel birimlerin ,projenin bütün noktalarında sorumluluğu olmaktadır. Projenin ilk dönemlerinde , alternatifler yalnızca maliyet ve zaman kriterlerine göre değil fakat performans ,kalite ve güvenilirliği baz alınarak da değerlendirilmelidir.

Proje için bir Kalite Kontrol Planı geliştirilmesi yararlıdır ,bu kalite ihtiyaçlarını işlerin sıraları ile bütünleştirir(23).

 

 

 

 

 


  1. PROJENİN KAPATILMASI

    2. Projenin kapatılması şimdiye kadar pek önem verilmemiş bir proje devresidir. Bir noktada yönetim projeyi kapatmaya karar vermek zorundadır.

    Projenin kapatılmasına karar vermek şu iki soruya cevap vermeyi gerektirmektedir;proje ne zaman ve nasıl kapatılacaktır. Birinci sorunun cevabı açıktır ; proje hedeflerine ulaşıldığı anda kapatılır. Fakat bazı projeler zorunluluklar ( Pazar koşulları, organizasyonel problemler, teknik güçlükler ve aşırı maliyetler ...) nedeniyle hedeflerine ulaşmadan kapatılmaktadırlar. Bazen bir proje ciddi problemler içinde bulunsa bile , ileride fayda getireceğine inanılırsa ,projeye yatırıma devam edilir. Bir kural olarak projenin hedeflerine ulaşmadan kapatılması ancak , başarı şansının daha fazla yatırımı haklı göstermeye yetmeyeceği kadar düşük olduğu durumlarda söz konusu olmalıdır.

    Projenin nasıl kapatılacağı malzeme ,ekipman ,personel ve diğer kaynakların yeniden atanması için açık bir prosedürler kümesi gerektirir.

    1. Projenin Başarısızlık Yüzünden Kapatılması

Bir projenin başarısızlık yüzünden kapatılması kararının verilmesi için yönetimin bir metodolojiye sahip olması gereklidir. Proje yönetimi araştırmacaları bu amaçla bu konuyla ilgili cevaplanacak bir dizi soru geliştirmişlerdir; (Buell 1967)

Yönetim proje hayatı boyunca projeyi devam ettirip ettirmemeyi düşünmelidir. Buna ek olarak proje dışı uzmanlara da bu konuda danışılmalıdır. Proje yöneticisi ve personeli projeye iyiden iyiye gömüldükleri için tarafsız bir görüş sunmaları mümkün olmayabilir , bu harici kişiler için böyle olmayacaktır. Dış analiz proje audit çabasının ayrılmaz bir parçası olmalıdır.

Projenin başarısı veya başarısızlığı çok boyutlu olduğundan ,değerlendirme en azından şunları kapsamalıdır ;

Bu sorularla birlikte ,audit süreci ,bir dizi faktörle bunların şirkete etkilerini göz önüne almak zorundadır. Balachandra ve Raelin adlı uzmanlar şu kantitatif ve niteliksel faktörleri tanımlamışlardır;

Kantitatif Faktörler

Niteliksel Faktörler

    1. Projenin Kapatılmasının Planlanması Ve Uygulanması

Diğer basamaklarında olduğu gibi projenin kapatılmasının plamnlaması da proje başarısını maksimize etmeyi amaçlar. Üst yönetim projenin kapatılmasını onayladığında şunlar yapılmalıdr;

Proje Bölümü ve Proje takımı organizasyonu

Talimatlar ve Prosedürler

Finansal

Proje tanımlanması

Planlar ,Bütçe Ve Çizelgeler

İş Delege Etme Ve Kontrolü

Proje Değerlendirilmesi Ve Kontrolü

Pazarlama Ve Kontratların Yönetimi

Uzantılar-Yeni İş Alanları

Proje Kayıtları Kontrolü

Satın Alma Ve Taşeronlarla İlişkiler

Mühendislik Dökümantasyonu

Şantiye Operasyonları

 

 

Bu listeye ve proje özel ilave faaliyetlere dayanılarak ,yönetim kapatma devresinin bir çizelgeleme analizini gerçekleştirebilir.

Proje kapatma devresi katılan insanlar üzerinde dikkat edilmesi gereken duygusal bir etkiye sahiptir. Çalışanlar üzerinde proje kapatılmasının etkileri aşağıdaki listede özetlenmiştir;

Duygusal açıdan bakacak olursak projenin kapatılmasının izole edici bir etkisi vardır. Her proje takımı üyesi şu belalı sorularla karşılaşır;