STRATEJİK KALİTE ve YAYILMA SÜRECİ Hazırlayan: SüheylaGürsözlü Stratejik Yayılma Stratejik yayılma, uzun vadeli işletme hedeflerini tanımlamaya ve bunları gerçekleştirmeye yönelik sistematik bir yaklaşımdır. Uzun vadeli hedeflerini belirleyen bir işletme ancak bundan sonra etkin bir stratejik planlama yapabilir. Stratejk planlama, stratejik hedeflerin, alt hedeflerin, yıllık hedeflerin, kaynak kullanımının ve amaçları başarma yolunda alınacak olan önlemlerin dikkatli bir şekilde düzenlenmesi vea yaygın kılınmasıdır. Stratejik yayılma organizasyon çapında gerçekleştirilen, müşteri odaklı çabaların, organizasyonun stratejik planı ile bütünleştirilmesine yönelik sistemli bir yaklaşımdır.Daha belirgin bir ifadeyle, stratejik yayılma, organizasyonun uzun vadeli hedeflerinin kalite temelinde tanımlanmasını vebu hedeflerin eşit ağırlıkla mali hedefler, insin kaynakları, pazarlama, araştırma, ve geliştirme hedefleri ile bütünleyici bir işletme planında birleştirilmesini öngören sitemetik bir yaklaşımdır. Stratejik yayılma, toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak organizasyonun stratejik atılımlarını planlanması ve uygulamasına yönelik bir süreçtir. Geçmişteki Stratejik Planlama Geçmişte stratejik planlama, mali hedeflerin belirlenmesi, amaçlara ulaşılmasına yönelik planlar geliştirilmesi, geçerli kaynakların sağlanması, mevcut performans ölçütlerinin belirlenmesi, performansın amaçlara bakılarak gözden geçirilmesi ve sonuçlara dayalı ödüllerin verilmesini içermektedir. Stratejik planlama sürecinin temel bileşeleri: - Hedefler hiyerarşisi: Departmanlara ve bunların alt bölümlerine ait bütçeler, satış kotaları, vb. Mali amaçlarla desteklenen mali hedefleri içerir. - Biçimsel yöntemler sistemi: Hedeflerin nasıl belirleneceğini ve stratejik planın veyıllık işletme planının başarılması için hangi kaynakların sağlanması gerektiğine ilişkin yöntemleri içerir. - Altyapı: Alt yapıda bir denetleyici ona bağlı destek personelin ve üst kademe yöneticilerden oluşan bir komite bulunmaktadır. Bu komite, planları gözden geçirmek ve gerektiğinde değişiklikler yapmaktır. - Kontrol süreci: Kontrol sürecinde organizasyon çapındaki mali ölçütler, mali raporlar, veri toplama ve analizleri sistemleri, mali performansın hadeflerle karşılaştırıldığı incelemeler yapılması ve sonuçlara göre planda değişiklikler yapılmasıdır. - Ödül Koşulları: Mali hedefleri başarma ve başarma performansı ödül kriteridir. - Evrensel Katılım: Mali hedefler, raporlar vb. Şirketin hiyerarşik yapısı ile paralellik gösterecek şekilde tasarlanır. - Ortak dil: Planlama süreci, ortak bir ölçü birimiyle ifade edilen sayısal araçlara odaklanır. - Eğitim: Organizasyonun her kademesindeki çalışanlara finansal yöntemler, araçlar, vb. Eğitimler verilir. Günümüze Stratejik Planlama Günümüze stratejik planlama, toplam kalite yönetiminin stratejik planla bütünleştirilmesi yoluna gitmiştir. Stratejik Kalite Planının Unsurları: - Kalite Hedefleri: Başlıca kalite hedefleri, hedefler hiyerarşisinde daha alt kademelerde bulunan hedefler ile alt hedefler, projeler, vb. birleştirilir ve bu hedefler tarafından desteklenmeleri sağlanır. - Biçimsel Yöntemler sistemi: Geliştirme hedeflerini başarmak ve buna yönelik kaynakları temin etmek için gerekli olan yöntemler sistemli bir süreçte bir araya getirilir. - Yeni alt yapı: Üst kademe yöneticilerin oluşturduğu bir takım olan üst yönetim kurulu yer alır. - İnceleme ve kontrol süreci: Müşteri verileri ve kalite performansına ilişkin en önemli göstergelerle ilgil raporlar ve hedefler ile performansın karşılaştırılıp denetlendiği incelemelerin biraraya getirilerek analiz edildiği sistemler yer alır. - Ödül koşulları: Liyakata dayalı bir puanlama yapılarak ağırlıklı puan, geliştirme hedeflerini gerçekleştirme performansına verilir. - Evrensel Katılım: Hedefler, raporlar, vb. Organizasyon hiyerarşisindeki tüm birimlerin katılımnı sağlayacak şekilde düzenlenir. - Ortak bir dil: Kalite, kıyaslama, stratejik kalite yayılımı, vb. anahtar terimlere standart anlamlar yüklenir. - Eğitim: Pek çok değişim kavramı süreci, yöntemi, araçları, vb. ili ilgili olarak tüm çalışanlara eğitim verilmelidir. Stratejik Yayılmanın Yararları - Stratejik yayılma organizasyonun sahip olduğu kaynakları, müşteri memnuniyetini artırma, maliyet düşürmü, iç ve dış müşterinin değerini artırma, vb. faaliyetlerine sevk eder. - Stratejik yayılma reaktif, esnek, ve disiplinli bir planlama ve yürütme sistemi yaratır. - Stratejik yayılma departmanlar arası işbirliğine teşvik eder. - Yıllar geçtikçe atılımların ve başarıların artığı bir süreç yaratır. - Yöneticilere ve çalışanlara planlanmış faaliyetleri yürütmeleri için gerekli yetkileri sağlar. - Planda yer almayan gereksiz ve zaman alıcı takım etkinliklerini ortadan kaldırır. - Potansiyel olarak birbirleri ile çelişen planların varlığını ortadan kaldırır. - Mali planların başarıyla sonuçlanmasını garanti altına alan kaynaklara odaklanır. Stratejik Yayılmada Başarısızlığın Nedenleri - Stratejik planlamaya ilişkin görevler üst kademe yöneticilerine değil, planlama departmanlarına verilmiştir. - Departmanlar sadece kendilerine ait bölüm hedeflerini uygulamışlar ve bu hedefleri organizasyonun tümünü kapsayan hedeflerle bütünleştirememiştir. - Yeni ürün ve hizmetler, daha önceden başarısızlığa uğrayan tasarımlardan yola çıkılarak oluşturulmuşlardır. - Çok işlevli yeniden yapılandırma projelerinde,üst kademe yönetiminin katılım yetersizliği ve uyarılarıerken yapmaması nedeniyle gecikme ve kayba bağlı başarısızlıklar görülmüştür. - Temel işletme süreçlerine ilişkin devir sürelerini ya da kayıpları azaltma yönelik sorumluluklar açık bir şekilde belirlenmemiştir. - Geliştirme hedeflerinin yalnızca üretilmiş mallara ve üretim süreçlerine uygulanması gerektiği varsayılmıştır. Stratejik Kalite Yayılma Süreci Müşteri odaklılığın, organizasyonun vizyonu, misyonu, değerleri, politikaları, stratejileri, uzun ve kısa vadeli hedefleri ve projeleri ile bütünleştirilmesi gerekmektedir. Stratejik Yayılmanın Unsurları 1. Vizyon Belirleme Stratejik yayılma süreci müşteri odaklı bir vizyon ile başlamalıdır. Ortak bir stratejik vizyon geliştirilmeli ve yaşamsal etkinliklerini bunun üzerine kurmalarıdır. Vizyonun gerçekliğe dönüşebilmesi için ancak stratejik yayılma süreci ve stratejik planla mükündür. Vizyon ifadesi, neyi başarmak için uğraştığını hatırlatan bir söz almanın ötesine gitmez. Vizyonun faaliyete geçirilmesi eylemlerle mümkündür. Vizyon oluşturmada yapılan hatalar: - Hisse sahiplerine odaklanılmış olması, - Stratejik planın yazılmasının ardından daha fazla iş yapıladan yürütülebileceğinin düşünülmesi, - Vizyonun müşterilere, çalışanlara, tedarikçilere ve diğer iç ve dış mşterilere yarar sağlayacağının açıklanamaması, - Gerçekleştirilmesi son derece zor ya da son derece kolay bir vizyon yaratılması, - Global ekonomideki gerçekleşen hızlı değişimlerin gelecek 3-5 yıllık döneme olan etkilerinin düşünülememesi, - Vizyonunun yaratılmasında her kademedeki kilit çalışanların dahil edilememesi, - Rakiplerle kıyaslama yapılmaması ve mevcut bilgi kaynaklarının tümünün dikkate alımaması. 2. Misyonun Kararlaştırılması Misyon ifadesi "Hangi iş(leri)I yapıyoruz?", sorusunu yanıtlamak üzeri tasarlanır. Vizyon ve Misyon birarada ele alındığında tüm organizasyonunu hangi yöne gitmekte olduğuna ilişkin ortak bir uzlaşmayı yansıtır. 3. Anahtar Stratejilerin Geliştirilmesi Anahtar stratejiler, organizasyonun vizyonunu gerekleştirmek üzere yapacağı temel seçimleri yansıtır. Anahtar stratejiler belirlenirken beşorganizasyonun alanı ile ilgili gerekli verilerin toplanması gerekir. - Müşteri sadakati, müşteri memnuniyeti, - Düşük düzeyde kaliteden kaynaklanan masraflar, - Organizasyon kültürü, - Organizasyon içi işletme süreci, - Rekabete dayalı kıyaslama Bu veriler müşterilerle kateyle ve maliyetlerle ilgilidir.Bu nedenle işletmenin güçlü ve zayıf olduğu yönleri ve önündeki fırsat ve tehditleri ortaya koymak üzere bunları analiz ekmesi şartır.Bundan sonra ölçülebilir ve gözlemlenebilir uzun vadeli hedefleri yansıtmak üzere anahtar stratejiler yaratılabilir ya da var olan stratejiler değiştirilebilir. 4. Stratejik Hedefler Geliştirme Bu aşamada organizasyon belirgin, ölçülebilir stratejik hedefler ortayakoyar. Hedeflerin oluşturulmasını garanti etmek için hedeflerin en az yedi alana bölünmes gerekir. - Ürün performansı: Bu alanda hedefler müşteri ihtiyaçlarına verilecek yanıtları belirleyen ürün özellikleri ile ilgilidir. - Rekabet Performansı: Burada belirlenen hedef, global ekonomide hızlı gelişen olgu olan rekabet amacına hizmet etmektedir. - Kalite Geliştirimi: Burada hedefler, ürün hatalarının ya da sürece ilişkin yanlışlıkların düzeltilmesini veya sistemde düşük kaliteye bağlı ısrafların azaltılmasını amçlar. - Düşük kaliteye bağlı maliyetler: Buradaki hedefler düşük kaliteye ya da süreç dahilindeki israflara bağlı olan maliyetleri azaltma amacına yönelirler. - İşletme Süreçlerinin Performansı: Buradaki hedefler, çok işlevli olan temel süreçlerin performansı ile ilgilidir. - Müşteri memnuniyeti: Bu alanda oluşturulacak özel hedefler, organizasyonun sürekli bir biçimde müşterilerine odaklanmasını sağlar. - Müşteri sadakati ve organizasyona bağlılığın sürekli kılınması: Bu alandaki hedefler ile organizasyon müşteri ihtiyaçları dana iyi bir şekilde nasıl karşılayabileceğini öğrenir. Yıllık plan için seçilecek olan hedefler organizasyon yapısındaki tüm birimler tarafından önerilen hedeflerin oluşturduğu day hedefler arasından seçilir. İşletme planına konulacak olan aday hedefler sadece birkaç tanedir. Geriye kalan aday hedefler organizasyonun alt kademelerine ait işletme planlarına dahil edilebilir. Hedefler, projelerin tamamlandığı zamanda da süreceği tahmin edilen rekabeti yakalayacak şekilde düzenlenmelidir. Hedef oluşturma da önemli bir faktörde geçmişten mevcut döneme kadar gösterilen performanstır.5. Değerlerin Oluşturulması Değerler, organizasyonun temsil ettiği ve inandığı şeyleri gösterir. Bu ifadeler, organizasyona, stratejikplanın uygulanması esnasında nelerin önemli olduğunu hatırlatır. 6. Şirket Politikalarının Duyurulması Politika, yönetim etkinliklerin yönlendirici niteliktedir.Kalite politikası pek çok ortak özellik taşımaktadır. - Çoğunda, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama amacı ifade edilmektedir. - Kalite rekabeti ile ilgili ifadeler yer almaktadır. - Kalite geliştirimi ile ilgilidirler. - Bazı politikalar ise iç müşterilere özel göndermeler yapmaktadır. 7. Üst Kademe Yönetiminin Liderliği Stratejik planın oluşturulmasında üst yönetimin yönetim kurulu olarak sürece katılması çok önemlidir. Üst kademe yönetim,organizasyonun stratejik yöneliminin ne olacağına karar verip, stratejik planı gerçekleştirmeye yönelik tüm stratejik etkinliklerin gözlemlenmesi ve koordinasyonu amaçlarına hizmet etmeli ve stratejik planın yürütülmesi ve performansa ilişkin anahtar göstergeleri denetlemelidir. Şekil 1: Kurulların yapısı Hedeflerin Yayılması a.Hedeflerin Ayrıştırılması Üzerinde uzlaşma sağlanan hedeflerin alt hedeflere ayrıştırılması ve bu alt hedeflerin, alt kademelere iletilmesi gerekir.Yayılma süreci büyük hedeflerin, gerçekleştirilebilir parçalara ayrıştırılmasını da gerektirir. Hedeflerin yayılması ileaşağıdaki amaçlar yerine getirilebilir. - Alt birim, gerçekleştirilecek olan özel eylemleri tanımlayıncaya kadar varlığını devam ettirecektir. - Hedef dağıtımı, özel eylemlere ilişkin özel sorumlulukların verilmesi bitinceye kadar sürecektir. Şekil2: Stratejik Hedeflerin Yayılması Şekil3: Alt Hedefler b. Yayılmanın Yöneldiği Kişiler Yayılma, şirketten bölümlere, bölülerden fonksiyonlara doğru olan hiyerarşi hattını takip ederek gerçekleştirilebilir. Ama böyle bir yayılma çapraz işlevli işletme süreçlerinde başarısız olur. Yayılmanın yöneldiği özneler, çok işlevli takımlardır. İşletme sürecinin sahibinin kim olduğu ancak takım projesi tamamlandıktan sonra belli olur. c. Planın Birimlere Aktarılması Hedefler oluşturuluktan sonra uygun organizazyon birimlerine aktarılır. Bu aktarma oluşturulurken üst yönetim ile alt kademe arasında ikili bir iletişim oluşturulur , ihtiyaçlar belirlenir. Bu ikili iletişim sürecine japonca "topu yakala" adı verilmektedir. "topu yakala" aşağıdaki unsurları içerir. - Üst yönetim stratejik planda gelecek iş yılında odaklanılmasını önerdiği önemli alanların açık bir şekilde iletilmesi, - Organizasyonda göz önüne alınması gereken diğer alanların alt kademelerde bulunan farklı yöneticiler tarafından tanımlanması ve plana koyulmaya aday gösterilmesi, - Planda tanımlanan kararların hang departmanlar ve birimlerce ele alınacağına ilişkin kararlar. d. YayılmayaYönelik Yararlı Bir Araç Ağaç diyagramı; anahtar stratejileri, stratejik hedefler uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler arasındaki hiyerarşik ilişkiyi ve bu unsurlardan her birinden sorumlu olan organizasyon birimlerini ortaya koyar. Ayrıca büyük ve küçük hedefler arasındaki ilişkiyi görüntüleyip, stratejilerin desteklenip desteklenmediğini göstermektedir. 8. Performansa İlişkin Anahtar Göstergelerle Sürdürülen Ölçüm Süreci Performans Ölçümleri neden gereklidir? - Hedeflerin ne denli başarıldığını gösterirler. - Sürekli gelişim sürecini gözlemlemek ve denetlemek üzere performans ölçütlerine ihtiyaç vardır. - Birey, takım ve işletme birimi performanslarının ölçülmesi yönetimin performansları düzenli olarak gözden geçirebilmesi açısından gereklidir. Performansı planlarla karşılştırarak açık bir şekilde denetleyen ölçüm sistemi aşağıdaki unsurları içermelidir. - Organizasyonun stratejik hedefleri, vizyon ve misyonu ile güçlü bir bağı olan göstergeler, - İç ve dış müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına odaklanan ölçütler, - Üst yönetimin kararlar alabilmesini sağlamak üzere temel süreçlere ilişkin temel performans ölçütleri, - Kronik boyutlara varan israfı ya da düşük kaliteye bağlı maliyeti tanımlama ölçütleri Stratejik planlama sürecinin uygulanmasında kullanılabilecek en iyi ölçütler, basit, sayısal ve grafiklere dökülebilir olanlardır. 9. İnceleme Süreci İnceleme süreci, hedeflere ulaşma olasılığını artıracaktır. Stratejik yayılma sürecinde ne kadar ilerleme kaydedildiğini ortaya koyan ölçümlerin belirli aralıklarla yapılması ve grafiksel olarak ifade edilmesi gereken boşlukların tanımlanmasına yardımcı olacak ve bu boşlukların kapatılabilmesi,biçimsel bir geri bildirim sisteminin yaratılmasına ve söz konusu farklılıklar ile ilgiliyetki ve sorumlulukların açık bir şekilde tanımlanmasına bağlıdır. İncelemeler ile projelerde etkin önlemler alma konusundaki gecikmeleri önleyerek potansiyel sorunları tanımlayabiliriz. Performansa ilişkin anahtar göstergeler : Ürün Performansı:Ürün değerlendirmeleri yapmak için sayısal performans ölçütlerinden ve teknolojik belirleyicilerden yararlanılmaktadır. Rekabet Kalitesi: Bu ölçütler, ürünün satılabilirliğini etkileyen kalite unsurları ile ilgilidir. Kalite Geliştirim Performansı: Bu değerlendirme, kalite geliştirim sürecinde birbirini takip eden projelerle ilerleme sağlayan organizasyonlar için önemli olmaktadır. Proje Sayısı: Üstlenilen, sürdürülen,tamamlanmış projeler Mali Sonuçlar: Kazanılan, yatırılan,yatırımın miktarlarının geri dönüşü Proje Takım Üyeleri Olarak Çalışan Kişiler: Organizasyonun geliştirme projelerinde fiili olarak yer alan yönetim takımının oranı temel ölçüttür. Düşük Kaliteye Bağlı Maliyet: Ürün ve süreçlerin mükemmel olması ve hiçbir israfa yol açmaması durumunda yok olan maliyetlerdir. İşletme Süreçlerinin Performansı: Süreçlerin performansı ile ilgili sorumluluklar birbirine bağlı mikro süreçlere ilişkin olanlardır.Üst kademe yönetimin kontrol süreci ise makro süreçlerin kontrolünü içermelidir. Puan karnesi: Üst kademe yöneticilerinin stratejik kalite yayılımının ne denli başarılı olduğunu gösteren puan karşılıklarından haberdar kılınması, bir rapor paketi ya da puan karnesi ile mümkündür. Puan karnesindeki bileşenler: - Performansa ilişkin anahtar göstergeler, - Verilere dayalı sayısal performans raporları, - Tehditler, fırsatlar ve bunlarla ilgili olaylar hakkındaki anlatımları içeren raporlar, - Yürütülmüş olan teftişler 10. İşletme Denetimleri Denetimin buradaki anlamı, performansınbağımsız olarak incelenmesidir. Denetimin amacı, faaliyet yöneticilerine ve bilgiye ihtiyaç duyan diğer kişilere bağımsız ve tarafsız bilgi sunulmasıdır. Kalite denetimleri ile ilgili üst yönetimin şu sorulara yanıt vermesi gerekir : - Politika ve hedeflerimiz şirket misyonumuz ile uyumlu mu? - Kalitemiz müşterilerimizin ürünlerden memnunu olmasını sağlayabiliyor mu? - Düşük kaliteye bağlı maliyeti düşürme konusunda ilerleme kaydediyormuyuz? - Fonksiyonel departmanlarımız arasındaki işbirliği şirket performansını iyileştirebilecek yeterlilikte mi? - Topluma karşı görevlerimizi yerine getirebiliyor muyuz? Üst kademe yöneticilerin, yapmaları gereken şeylerden biri, planın uygulanmasına yönelik yönetim süreçlerini denetlemektir.Bu denetimde yapılması gereken üç şey vardır. Birincisi yanıtlanması gereken soruları tespit etmektir. Bizzat üst yönetim yapmalıdır. İkincisi busorulara yanıt verilebilmesi için gerekli bilgilerin toplanmasıdır. Başkalarına devredilebilir. Üçüncüsü ise verilen yanıtların ışığında ne yapılması gerektiğine ilişkin kararların verilmesi vardır. Üst yönetim bizzat yapmalıdır . 11. Stratejik Yayılmayı Seçmek Ya da Seçmemek Stratejik yayılmanın potansiyel Yararları: - Hedefler açık hale gelir - Planlama sürecinde, bu sayede hedefler ulaşılabilir kılınabilir. - Kontrol süreci hedeflere ulaşılmasının güvence altına alınmasına yardımcı olur. - Kalite geliştirim süreci sayesinde kronik boyutlara varan harcamalar azaltılır. - İşletme planlama sürecinin incelenmesi ile yeni harcamaların ortaya çıkışı önlenir. 12. Stratejik yayılmanın Uygulanmasında Riskler ve Alınan Dersler - Uzun ve kısa vadeli birçok hedefe aynı anda ulaşılmasına çalışılması sonuçlarda boşluklara ve organizasyonun odaklandığı noktanın netliğini kaybetmesine yol açacaktır. - Planlamada aşırı düzeyde ayrıntılandırma yapılması ve kağıt üzerindeki işlemlerin çokluğu gerekli etkinliklerin göz ardı edilmesine yol açacak ve bu durum çalışanların motivasyonunu kıracaktır. - Yeterli veri olmaksızın yapılan stratejik planlama, planın gerçekleştirilmesini engelleyecik ya da başarılması çok kolay hedeflerin oluşmasına yol açacaktır. Bu durumda finansal gelişimler yetersiz kalacaktır. - Ast kademe yönetimin sorumlulukları çok sayıda kişiye ya da birime vererek paylaştırılması durumunda liderlik ve yönlendirme alanlarında gerçek anlamda kayıplar görülecektir. - Kalite ve müşteri odaklılığın önceliğinde finans konuları pek önemsenmiyormuş gibi gelebilmekte ve finansal hedeflerin sorumluluğunu almış kişilerin oluşturduğu gruplarda bölünmeler yaratabilmektedir. 13. Stratejik Yayılmanın Başlatılması Bu aşamada organizasyonda dirençlerle karşılaşılabilir. Stratejik yayılma müşteri odaklılığın ve şirket çapındaki değişim programlarının stratejik planlarla bütünleştirildiği, tüm organizasyona yayılan sistematik bir yaklaşımdır. Kaynak: Çetin Canan, Besim AKIN ve Vedat EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Beta Basım, 2.basım, İstanbul, Şubat 20001.