SÜREÇ YÖNETİMİ ve İYİLEŞTİRİLMESİ – II “Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi” başlıklı yazı dizimizin bundan önceki ve ilk bölümünde “Süreç Nedir? Süreç Yönetimi Nedir? Ne değildir? Süreç Yönetiminin “Getirileri, Süreç Yönetimine Geçişte İzlenecek Adımlar, Süreç iyileştirme Metodolojisinin Aşamaları (sadece aşama isimleri) “ kapsanmıştı. Bu ikinci yazıda şu konular işlenecektir: Süreçlerin Sınıflandırılması Süreç Hiyerarşisi Bir Örnek: CRM Süreci Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması 1. SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI “Süreç Yönetimi ve İyileştirmesi” (BPM) ile esasında “iş” süreçlerini kasdettiğimiz anımsanarak, süreçler, öncelikle Üretim(İmalat) süreçleri ve İş Süreçleri olarak ikiye ayrılabilir. Harrington (1991) süreçleri üretim ve iş süreçleri olarak sınıflandırmakta ve şu tarifleri yapmaktadır: Üretim süreci “dış müşteriye sunulacak ürünü fiziksel olarak üreten süreç”, İş süreci: “kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen, birbiriyle alakalı (mantıksal olarak sıraya dizilmiş) işlemler grubu”dur. 1993’de, Johansson, süreci, “bir girdiyi alarak buna katma değer katarak, çıktıya dönüştüren etkinlikler” olarak tanımlamıştır. İş süreci tanımıysa şöyledir: “iş süreci, pazarın beklentilerini karşılamak üzere ve fonksiyonlar boyunca çalışan birbiriyle alakalı etkinlikler serisidir”. Bir kuruluşta bu şekilde 6-8 temel iş süreci olacağını da eklemiştir. Born (1994), iş sürecini Johansson’un tanımına benzer şekilde tanımlamış ve bunları Temel süreçler (core processes) ve Destek süreçler (support processes) şeklinde sınıflandırmıştır. 1995’te ise, Ould, iş süreçlerini, Temel süreçler Dış müşteriyi memnun etmeye odaklanan süreçler Destek süreçler İş müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler Yönetim süreçleri Temel ve destek süreçleri yönetmeye ve iş planlarını yapmaya yönelik süreçler şeklinde bir sınıflandırmaya gitmiştir.  Amerikan Verimlilik ve Kalite Kuruluşu (APQC)’nin süreç sınıflandırması: Operasyonel süreçler Destek süreçler şeklindedir (Bkz. Şekil 1). Bizim yapacağımız sınıflandırma, son yıllarda popülerlik kazanmış olan Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) bağlamında da rastlanabilecek bir sınıflandırmadır: 1.Temel süreçler Dış müşteriyle temasta olunan süreçler ("front-office" processes) 2.Destek süreçler Temel süreçleri destekleyen süreçler ("back-office" processes) Temel ve Destek süreçlere örnekler 3. Bölümde sunulacaktır. Süreçleri sınıflamak bir kuruluşa, hangi süreçlere öncelikle eğileceği , kaynak ayıracağı gibi konularda yardımcı olabilir. Ayrıca, hatılamak gerekir ki, temel süreçlerin nihai müşterisi, dış müşteridir. Destek süreçler ise temel süreçlere destek olurlar; onlara hizmet ederler; müşterileri iç müşteridir. Ancak, bu, destek süreçlerinin daha az önemli olduğu gibi bir anlama gelmemektedir. 2. SÜREÇ HİYERARŞİSİ Temel süreç olarak tanımlanan süreçler birden fazla bölüm (departman / fonksiyon) boyunca çalışan süreçlerdir. Bir kuruluşta genel olarak 8-10 temel süreç olabilir. ("Temel" sözcüğü yerine “ana” veya “kilit” sözcükleri de kullanılabilir. İngilizce kaynaklarda da bu anlamda değişik kelimeler kullanılmaktadır: “key”, “core” gibi…Bir kuruluş bunlardan herhangi birini kullanabilir; önemli olan, bir kuruluştaki her bir çalışanın o sözcükle NE’yin kasdedildiğini bilmeleri, herkesin aynı şeyi anlamasıdır). Temel süreç, içinde birden fazla süreç içerir. Her bir sürecin içinde de alt süreçler vardır. Bu hiyerarşik yapı Şekil 3’de gösterilmiştir. Alt süreçler işlemlerden (“tasks”) oluşur. Ancak, şekilde gösterildiği gibi her süreç için üç seviye olması gerekmez; iki seviye olabilir. Yani temel süreç ve içinde süreçler….ve süreçler içinde,işlemler….Ve genel olarak üçten fazla seviye söz konusu olmamaktadır. Örnek olarak, “Siparişin Gerçekleştirilmesi” adı verilecebilecek temel bir süreç, şöyle gösterilebilir: Şekil 4’deki süreçlerin alt süreçleri olabilir. Veya alt süreçleri olmayıp sadece işlemler (“tasks”) içerebilir. Alt süreçleri varsa, onlar da işlemler içereceklerdir. Çok temel bir süreç olan ve ne yazık ki pek az kuruluşta tanımlı olan ya da farkında olunan “Müşteri Memnuniyeti Yönetimi” süreci iki süreç içerir: 3. BİR ÖRNEK: CRM SÜRECİ 1990’ların başında, - daha Türkiye ve dünyada CRM sözcüğü kullanılmazken - dünyadaki tüm IBM’lerde yürütülmeye başlayan CRM projesiyle “müşteriyle temasta olunan süreçlerle bunları destekleyen süreçler ve tüm bu süreçlerde kullanılanan yazılım araçları yeniden tasarlanmış ve bütün IBM’lerde uygulamaya konmuştur. IBM’de “CRM” adıyla anılan bu büyük değişim projesi esasında çok büyük ve temel bir iş sürecinin adıdır. Bu temel süreci esas alan bir örnek Şekil 6’da sunulmuştur. 4. SÜREÇLERİN BELİRLENMESİ ve TANIMLANMASI Bir kuruluş, süreçlerini belirlemeye temel süreçlerden başlamalı ve kuruluşun NE yaptığı ve/veya NE YAPMAK istediğine odaklanılmalıdır. Fonksiyonel bakış açısından kurtulmak ve bölüm/deparmant gözlüğünden bakmamak önemlidir. İş ve işin nasıl aktığı dikkate alınmalıdır. Temel süreçlerde, birden fazla bölüm yer alır. Temel süreçler bölümler boyunca çalışırlar. Sürecin, girdisi ve çıktısı olan birbiriyle alakalı işlemler bütünü olduğu unutulmamalıdır. Sürecin çıktısı, iç veya dış müşteriye faydalı bir ürün veya hizmet olmalıdır. Girdi ise bir talep, bilgi veya hammadde olabilir. Temel süreçler, yönetilebilir, mantıklı alt gruplara bölünerek süreçler elde edililir. Bir süreç, alt süreçlere bölünebilir veya sadece işlemler / etkinlikler içerebilir. Örneğin, bir veritabanından bilgiler derleyerek bir rapor hazırlamak veya fotokopi çekmek bir işlemdir; bir sürecin içinde bir işlemdir. Fakat, “Pazar Araştırması” , “Müşteri Şikayetlerinin Ele Alınması”, veya “Yeni ürün Geliştirme” ise, süreçtir (temel süreç / süreç / alt süreç); çünkü bunlar içinde birden fazla işlem vardır. Süreçler belirlendikten sonra: Her sürece bir Süreç Sahibi atanmalı ve süreçler tanımlamalıdır. Bir süreci tanımlamak demek sürecin girdisini sürecin çıktısını sürecin tedarikçisini/tedarikçilerini sürecin müşterisini/müşterilerini sürecin başlangış etkinliği sürecin bitiş etkinliğini süreçte yer alan alt süreç veya işlemleri süreçte yer alan katılımcıları (süreçte çalışanlar) sürecin performansının hangi göstergelerle ölçüleceğini .ve tabii süreç sahibini belirlemek ve belgelemek demektir. Bunun için bir form hazırlamak uygun olacaktır. Her süreç bir sayfada tanımlanarak ve “Süreç haritası” da çizilip bu tanıma eklenerek belgeleme tamamlanır. Süreç haritasındaki etkinlikleri ayrı bir sayfada yazıyla – kısaca – açıklamak da yararlı bir yoldur. Çünkü süreç haritası – tüm alt süreçler ve bunların işlem adımları iş akış şeması (“flowchart”) kullanılarak çok ayrıntılı şekilde çizilmedikçe, ayrıntıları içermeyen “block diagram” şeklinde yani alt süreç veya işlemleri kabaca dörtgen kutularla gösteren bir çizimdir. Kabaca gösterilen her kutu daha sonra başka harita ve iş akış şemalarıyla detaylandırılabilir. İş akış şemalarına kadar inilse bile, süreç haritasının kısaca ve yazıyla açıklanması bu belgelere bakan kişilere açıklayıcı ve yol gösterici olacaktır. Bundan sonraki yazıda, performans göstergelerinin ele alınması ve süreç haritası çiziminden bahsedilmesi planlanmıştır. SÜREÇ YÖNETİMİ ve İYİLEŞTİRMESİ” KONUSUNDA YARARLANILAN KAYNAKLAR "Business Process Improvement", James Harrington, 1991, McGraw Hill "Business Process Improvement Workbook", James Harrington et al, 1997, McGraw Hill. "Best Practices in Reengineering" D.K.Carr & H.Johansonn,1995, McGraw Hill "Business Process Analysis", G.Darnton, 1997, Int. Thomson Business Press "Process Mapping", D.Hunt, 1996, Wiley “Değişim Mühendisliği”,M.Hammer & J.Champy,1997, Sabah Kitapçılık “Business Process Management”, Kurs notları, IBM “Business Process Reengineering”,Kurs notları, IBM “İş Süreçlerinin Yönetimi ve İyileştirilmesi”, Kurs notları, Filiz Eyüboğlu ."Managing Side-Ways", 1999, Prichet & Associates .“Yalın Düşünce”, J.Womack & D.Jones,1996, Sistem Yayıncılık .“Süreç Yönetimi”, Kurs notları,Kalder .‘Çok sayıda CRM dokümanı, eğitimi notları, IBM’ İLGİLİ DİĞER KAYNAKÇA: “KAİZEN”, Masaaki İmai, 1997, Brisa "Krizden Çıkış”, E.Deming, 1996, Arçelik “”Toplam Kalite Yönetimi, İ.Kavrakoğlu, Kalder Yayınları “Toplam Kalite Kontrol” K.Ishikawa1997, Kalder Yayınları "Toplam Kalite Yönetimi",1997,Mina Özevren, ALFA “Mükemmele Ulaşmanın Yolları”, Hardjono & Have, 1997, İpek Kağıt Yayını “İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon”, İsmail Efil, 1999, ALFA “Değişim ve Yaratıcılık”, İ.Kavrakoğlu, 1997, Kalder Yayınları “Sinerjij Yönetim”, İ.Kavrakoğlu, 1994, Kalder Yayınları ."Mavercik",Ricardo Semler, 1997, Demirbank .“Gelecek İçin Yönetim”, P.Drucker, 1996, T.İş Bankası Yayınları .“Strateji ve Birebir Pazarlama – CRM”, A.Kırım, 2001, Sistem Yayıncılık .“Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim”, A.Kırım, 1999, Sistem Yayıncılık Filiz Eyüboğlu filiz.eyuboglu@isbank.net.tr (Yazar hakkında: Filiz Eyüboğlu, 1981 yılında ODTÜ Bilgisayar Mühendisliği bölümünü birincilikle bitirdikten sonra aynı bölümde Veri Tabanı Yönetim Sistemleri konusunda yüksek lisans eğitimi yapmış ve araştırma görevlisi olarak çalışmıştır. 1984-2000 yılları arasında IBM Türk Ltd. Şirketinde sırasıyla sistem uzmanı, sistem programcısı, eğitmen (İş Süreçlerinin Yönetimi, Toplam Kalite kavramları, ISO 9000, CRM kavramları, İş Fırsatları ve Müşteri Şikayetlerinin Yönetimi konularında), kalite uzmanı (CRM ülke yöneticiliği), ISO 9001 belgelendirme proje sorumlusu olarak çalışmıştır. Halen İş Süreçleri ve Kalite Yönetimi konularında bağımsız danışman olarak çalışmaktadır. Yazar Kalite Derneğinin üyesi olup, Kalder Ulusal Kalite Ödülü sürecinde değerlendirici olarak görev yapmaktadır.)