İş akısı, sırasal operasyonlar ifadeleri ve bunların kontrolü Taylor’un eserlerin yayınlanmasından sonraki 50 seneden boyunca daha da ileri götürüldü ve geliştirildi. Bu çalışmaların çoğu direkt olarak imalat faaliyetlerine yöneltildiğinden, bu yaklaşımın hizmet faaliyetlerine uygulanabilirliği göstermek ortaya koymak üretim ortamı dışında çalışan kişilere düştü. İşgücünün sosyal ve davranışsal boyutunun ve bu faktörleri işin doğasını anlamaya çalışırken hesaba katmak gerekliliğini ortaya koymak da yine diğerlerine düşen bir görevdi.

Her üretim prosesinin ortak 3 temel elemanı vardır;

Konumsal dönüşüm nesnelerin veya malzemelerin bir yerden başka bir yere hareket etmeleri ve depolanmaları içerir. Ticari dönüşümler bankacılık veya brokerlik gibi değer transferi işlemlerini içerir. Ticari dönüşümler bankacılık veya brokerlik gibi değer transferi işlemlerini içerir. Bilgi dönüşümleri ise veri azaltma ve modifiye etme gibi işlemleri kapsar. Burada veri girdidir. Dönüşüm süreci verinin modifikasyona uğratılması ve çıktı da anlamlı ve kullanışlı bilgilerdir, bir finansal rapor gibi bir proses tipik olarak yukarıdaki temel dönüşüm tiplerinden en azından bir ve genellikle iki veya daha fazlasını içerir. Hizmet prosesleri de bu dönüşüm tiplerini kullanır. Örneğin bankacılık veya sigortacılık büyük ölçüde ticari dönüşüme dayalı olarak yürütülmektedir.

Geri besleme kontrolü kavramı istenilen niteliklere sahip çıktıları elde etmeyi sürdürebilmek için dönüşüm faaliyetlerinde yapılması gereken değişiklikleri ve düzeltmeleri ortaya koyan/düzenleyen kuralları tarif etmektedir. Tüm üretim prosesleri çıktısının niteliklerini koruyabilmek ve geliştirebilmek için geri beslemeye ihtiyaç duyar. Geri besleme farklı şekillerde ve prosesin farklı kademelerinde alınabilir. Genel olarak prosesin değerinden kaybetmemesi için geri besleme yapılmalıdır.

Şimdi tekrar proses kavramının dönelim ve bazı özelliklerini genel bir model yardımıyla inceleyelim. Bir proses genellikle hammadde veya yarı mamul veya değişik tiplerde veriler gibi girdilerle başlar. Önceden belirlenmiş belirli dönüşümler Şekil-1’deki O, operasyonunda yürütülmektedir. İşler proses spesifikasyonları, operasyonel tarifler veya rotalamalar, değişik türlerde talimatlar, çizimler ve bunun gibi elemanları barındıran formal bir dokümantasyon yapısı içinde tarif edilmektedir. O operasyondan çıkan parça daha yüksek katma değerli bir çıktıyı temsil etmektedir ve buradan bir sonraki operasyon olan O₂’ye ulaşmıştır. Parça son operasyona ulaşıncaya dek her aşamada değerini arttırmıştır ve son operasyon neticesinde final çıktı veya son mamul haline gelmiştir. Pek çok proseste, iş akışı girdi kısmında oluşan en küçük katma değerden son çıktı kısmında oluşan en yüksek katma değere doğru yönlenir. Bununla beraber en yüksek katma değere son mamulden önceki aşamalarda ulaşılan bazı istisnai süreciler de mevcuttur.

O₂ operasyonu bir kontrol ve ölçüm noktası olarak düşünülebilir. Burada iş örneklemesi ve istatistiksel kalite kontrol çalışmaları uygulanıyor olabilir. O₃’ operasyonu da bir yeniden işleme istasyonu olarak düşünülebilir. Bu genel modelin iyi tanımlanmış sınırlara ‘O’ giren girdiler ve O_n’den çıkan çıktılar sahip olduğunu görüyoruz. Proses içerisinde ise O₂ ve O₃ gibi temel aktiviteler veya alt prosesler arasında arayüzler bulunmaktadır. Arayüzler iş akışlarının bir departmandan diğer bir departmana geçtiği noktaları ortaya koyar.

Bu modeli bir örnekle açıklayalım. Personel ve yönetim bölümlerinde ortak bir faaliyet olan rapor veya dokümanların gerekli yerlere dağıtılması veya ulaştırılması faaliyetini inceleyelim. Raporun yayınlayıcısı Çoğaltma Servisi’ne giderek listedeki herkes için bir kopya çıkarılmasını istiyor. Fotokopi makinası operatörü bu isteği dikkate olarak ilk önce orijinal raporun kalite düzeyini kontrol ediyor, daha sonra operatör işin kalitesini kontrol ediyor (O₃) ve tamamlanmış işi raporun yayınlayıcısına gönderiyor (O₄). Yayınlayıcı bu aşamada listedeki isimlere göre zarfları hazırlıyor (O₅) kopyaları bu zarflara yerleştiriyor ve zarfları mühürlüyor (O₆). Doldurulmuş ve adreslenmiş zarflar, ki bunlar bu prosesin çıktılarıdır, daha sonra ilgili adreslere gönderiliyor.

Bahsedilen tüm bu işler daha ufak görevlere bölünebilir. Görevler elemantel işler veya işin kesikli elemanlar, olarak tanımlanır. Bir faturanın üzerine tarihi yazılması veya bir hesaplamanın yapılması hep bir görev olarak algılanır. İşler ise birbiriyle ilişkiler görevler grubu olarak tanımlanır. Örneğin bir faturayı incelemek bir iş olarak tanımlanır, zira bir takım görevlerden oluşmaktadır. Orijinal siparişin çıkartılması, oluşan borçların incelenmesi ve sipariş verilerinin fatura verileriyle karşılaştırılması bu işin içindeki görevler grubu oluşturmaktadır. O zaman diyebiliriz ki, her işin iki veya daha fazla görevden meydana gelir.

Diğer yandan, eğer biz bir işler kümesini içinde bulunduğu daha büyük bir grup içinde bulunduğu daha büyük bir grup içindeki yeriyle ilişkili olarak incelenmekte bunun alt proses adı verilen daha büyük bir alanın bir parçası olduğunu görülebilir ve daha da genelleştirirsek birbiriyle ilişkili alt prosesler ve yine birbiriyle ilişkili ana prosesler de toplam bir üretim sistemini meydana getirirler.

Şekil-1 : Genel Proses Modeli

Şekil-2, ana proseslerin alt proseslerin işlerin ve görevlerin oluşturduğu hiyerarşik sistemi göstermektedir. O zaman, bir ana proses bir imalat sisteminin alt sistemi veya bileşeni olarak düşünülebilir. Sırasıyla ona prosesler çeşitli sayıdaki alt proseslerden alt prosesler de değişik sayılardaki işlerden meydana gelmektedir. Günümüzde ana proseslerin büyük kısmı oldukça karmaşık yapılara ve çok sayıda alt proseslere sahip olup, organizasyon içerisinde yer alan fonksiyonel bölümlerin çoğuyla etkileşim halindedir. Bu tür proseslere bazen çapraz-fonksiyonel (cross-functional) prosesler olarak adlandırılabilmektedir. Örneğin, bir imalat şirketinde gelen siparişlerin ve işlenmesi, bu firmanın pazarlama prosesinin bir alt süreci olarak görülebilir. Siparişin alınması, işleminde yer alan fonksiyonlar yalnızca satış işlemleri olmakla kalmayıp bileşim sistemi, üretim planlama ve kontrol ve alıcılar hesapları gibi fonksiyonları da ilgilendirdiğinden, bu işten çapraz-fonksiyonel bir alt prosestir.

Ana prosesleri oluşturan ve birbirleri ile etkileşimde olan proseslerdir. (Örnek:Pazar araştırma süreci, Pazarlama süreci, Satış süreci)

Aynı fonksiyon içinde bir veya birkaç kişi tarafından gerçekleştirilen ve alt prosesleri oluşturan faaliyetlerdir. (Örnek:Siparişlerin alınması alt süreci; müşteri taleplerinin gözden geçirilmesi ve siparişlerin sisteme girilmesi proses aktivitelerini içerir.)

Bununla beraber son yıllarda geleneksel yönetim sahiplenmesi yetkilerinin bir kısmının iş gruplama ve kendi kendini yöneten iş takımlarına kazanç bırakmaya başlamıştır. Bir proses sahibi, bireysel olarak ve takım halinde kazanç, maliyet, kalite ve planlama gibi faaliyetlerden tamamıyla sorumlu olmak ve süreci bu kriterler bazında belirlenmiş olan amaçlarına doğru yönlendirmek durumdadırlar. Bunun dışında proses sahibi kendi sınırları içerisindeki proseste değişiklik yapmak veya değişiklikleri yönetmek yetkisine sahip olan kişidir. (1)

İmalat prosesleri açıkça tanımlanmış başlangıç ve bitiş noktalarına sahiptir. Final ya da son çıktı ve bu çıktıyı üretebilmek için gereken girdiler de aynı şekilde açık ve nettir. Zaman zaman netleştirilemeyen unsurlar ise çıktı spesifikasyonlarının uygulanarak dönüşüm işlemlerinde kullanılmak üzere ne denli uygun olduğu gibi meselelerdir. Çıktılar veya girdiler bazında bu belirsizlikler pek çok iş prosesinde karşılaşılabilir. İyi yönetilen üretim proseslerinde, bu gibi sorunlar ürünü her geçtiği her aşamada takıp ve kontrol etmek yönünde gösterilen bilinçli çabalarla minimize edilebilmektedir.(1)

Bir imalat prosesindeki iş akışı genellikle oldukça detaylı bir biçimde hazırlanır. Bunun çeşitli sebepleri vardır. Bu sayede oldukça detaylı bir biçimde hazırlanır. Bunun çeşitli sebepleri vardır. Bu sayede üretim için gereken fiziksel dönüşüm işlemlerinin nasıl yapıldığına dair hakçı bir kayıt elde edilecek olması bu sebeplerden bir tanesidir. Bu kayıt aynı zamanda yapılabilmek değişiklikler için bir referans noktası anlamını taşımaktadır. Son olarak dökümantasyon proses personeli için bir eğitim ve referans aracı olarak da kullanılabilmektedir.

Dökümanların çeşitli tipleri mevcuttur; tipik dökümanlar arasında proses akış şemaları, montaj çizimleri, rotalamaları gösterebiliriz. İş akış şemaları dönüşüm gerçekleştirebilmek için yapılması gereken operasyonları yapılış sıraları da göz önünde tutarak tanımlayan grafiksel bir yaklaşımdır. Bu konuyla ilgili detaylı bilgi daha ilerde ele alınacaktır. Montaj çizimleri bir mamulün nasıl oluşturulduğunu gösterir. Rotalama adını verdiğimiz operasyon adımlarının tarif edilmesi de iş akış şemasıyla birlikte kullanılmaktadır. (1)

Kontrol noktaları işin kalitesini düzenlemek için kullanılır. Fiziksel dönüşüm işlemlerinde dalgalanmalar kaçınılmaz olduğundan kontrol noktaları bu dalgalanmaları kontrol altına alabilmek için kullanılmaktadır. Bu noktalar, muayene, istenen özelliklerin kontrol edilmesi ve şartlara uymayanların tahliye edilmesi gibi işleri içine almaktadır. (1)

Ölçümler, iş akışını ve yönetimsel dalgalanmaları kontrol edebilmek için istatistiksel kriterler temin etmektedirler. Final mamülün şartlara uygunluğunun tes edilmesi şeklinde yapılan ölçümlerin yanı sıra kat içi ölçümlerde iyi yönetilen imalat proseslerinin ortak özelliğidir. Yalnızca son mamül üzerinde yapılan ölçümlerin çok geç yapılmış olmakla kalmayıp, oldukça yüksek hurda ve yeniden işleme maliyetleri yarattığı da bilinmektedir. Ölçümler mamülün kalitesinde oluşabilecek dalgalanmalar karşısında düzeltici faaliyetlerin geç kalınmadan uygulanabilmesini sağlar. (1)

İyi yönetilen imalat proseslerine kıyasla, hizmet veya yönetim proseslerinin pek çoğunda proses sahibini net olarak tanımlamadığı, ölçüm kriterlerin tanımlanmasına ilişkin sorunların yaşandığı ve işlerin tanımlanamadığı ve kontrol edilemediği durumlarda sık sık karşılaşırız. Şunu söylemek mümkündür ki; proses esaslı bir bakış açısıyla incelendiğinde bu tip prosesler yöneltilmedikleri görülmektedir. Tablo-1 imalat prosesleri ile hizmet prosesleri arasındaki farklılıkları bir takım kriter bazında ortaya koymaktadır. Genel olarak, iyi yönetilen imalat proseslerinin iyi tanımlanmış olma, dokümente edilmiş olma ve kontrol edilme gibi ortak özelliklerinden bahsedilebilir. Bir prosesin yönetilmesi proses sahibinin belirlenmesi sürekli sınırlarının koyulması, prosesin ve kontrol noktalarının tarif edilmesi, belirlenen parametrelerle gerekli ölçümlerin yapılması ve de oluşan sapmaları gidermek için gerekli düzeltici faaliyetlerde bulunabilmesi gibi işleri içine almaktadır.

Yönetim açısından bakıldığında bir işler kümesini proses olarak görmeyip, bu işleri bir proses yönetimine tabi tutmamanın en ciddi neticesi sonucu bu işleri kontrol edememe durumuyla karşılaşmak olacaktır. Diğer bir olumsuz sonuç ise bu işlerin etkinliğini ölçemiyor olmaktır. En nihayetinde de bu işlerin reaktif tepkisel bir tarzda yürütülmesi sonucu doğuracaktır ki, günümüzde pek çok iş ortamının reaktif tepkisel biçimde yürütüldüğünü görmekteyiz. (12)

Günümüzün karmaşık ve fonksiyonlar arası geçişlere sahip proseslerinde çoğu zaman proses sahibi kavramı netleştirilememektedir. Bundan kaynaklanan sorumluluk eksikliği ise ilişkin sorunlarla ilgili alınması gereken kararların ve yapılması gereken işlerin önünde önemli bir engel teşkil etmektedir. Bu da verimliliğin düşmesine, moral kaybına ve yönetim ile çalışanlar arasında uyuşmazlık ve ihtilaflara sebep olmaktadır. “Bu benim işim değil” şeklinde dile getirilen ifade sürek sahibi kavramının netleştirilmediğinin gösteren en tipik semptomdur. Bu sıkıntı büyük ölçüde prosesin karmaşıklığı organizasyonun yapısı ve kültürü ve bu organizasyonu yürüten yönetim biriminin stil ve tavırlarından kaynaklanır.

Proses sahibinin belirlenmesi ve atanması proseslerin yönetilmesinde temeli oluşturmasına rağmen, ne yazık ki bununla ilgili genelgeler kurallar ve yöntemler bulunmaktadır. Bu yüzden her işletmede bu sorun özel çözümlerin üretilmesini gerekmektedir. Uygulanabilecek yöntemler arasında, varsayımsal ya da görünmeyen bir proses sahibinin belirlenmesi, üst düzey yönetim kurulu üyelerinden proses sahiplerinin seçilmesi, sorunun uygun yönetim kademesinde incelenmesi ve sonra bağlanması gibi yaklaşımlar sayılabilir.

Proses sahibinin prosesini büyük bir fotoğrafın bir parçası olarak görebilecek, süreci etkileyen politikaların belirlenmesinde etkin rol üstlenebilecek ve bir geliştirme planını organize edip, uygulayabilecek düzeyde olması gerekir. Proses sahibi prosesin başından sonuna kadar sorumlu olan kişidir.(6)

Prosese ilk hazırlık aşamasının ikinci temel adımını prosesin içinde tanımlandığı ve yönetildiği sınırların tanımlanması ve iş akışındaki kritik arayüzlerin tespit edilmesi oluşturur. Proses sınırları bir işler dizisinin limitlerini belirler. Örneğin bir proses malzeme deposundan gerekli malzemeyi çekmek için malzeme istek fişinin doldurulmasıyla başlayabilir ve malzemenin birkaç tezgahtan geçerek işlenmiş hale gelmesiyle sona erebilir. Burada başlangıç sınır, prosesin malzeme istek fişinin doldurulmasıyla başladığını ifade etmektedir. Bir önceki bölümde yer alan Şekil-X proses sınırlarının bir akış şemasında nasıl yerleştirilebileceğini göstermektedir.

Dahili arayüzler Şekil-3’de görüldüğü gibi, sınırlandırılmış bir proses içerisinde bir işin çıktısının onu takip eden işin girdiğini nerelerde oluşturduğunu gösteren geç noktalardır. Dahili arayüzler proses içerisinde iş parçasının bir bölümü terk edip, bir sonraki bölüme geçtiği noktaları temsil eder.

Bu yazıyı okuyan pek çok kişi bunun bir haberleşme sorunu olduğu düşünecektir. Fakat radyasyon düzeyinin izlenmesi işini nükleer enerji üretme prosesinin bir alt süreci olarak görürsek, varacağımız sonuç ya bu alt prosesin iç ve dış ortamlar arasında haberleşmeye olanak vermeyecek biçimde tasarlandığıdır ki, bu uzak bir ihtimaldir, yan da sağlanmış olan haberleşme imkanlarının kullanmadığıdır. Bu ikinci olasılığı doğru kabul edersek, bunun açık bir arayüz hatası olduğunu görürüz. (1)

İş akışını yavaşlatan unsurların yok edilmesinde ve prosesin geliştirilmesinde kullanılan etkili bir yöntem de Müşteri-Üretici-Tedarikçi (MÜT) modelidir. Bu model bir üretim biriminin çıktısının bu çıktıyı alacak birimin ihtiyacını karşılamaya amaçlaması esasını temel almaktadır (Şekil-4). Alıcı birim, müşteri olmaktadır. Müşteri ürün olan kişidir ve prosesin içinde veya dışında yer alabilir. İç ve dış müşteri kavramı Japonya’da öğretmenlik yayan ve kalite yönetimi metodlarını geliştiren kişi olarak da bilinen K. Ishikawa’ya aittir.

MÜT modeli prosesin veya alt prosesin çıktısına olan talebin tanımlanmasıyla başlar. İmalat proseslerinde iş proses içi dahili bir arayüzü geçtiğinde veya çıktı sınırını geçtiğinde yeni bir alıcıya ulaşmış olur. Bu alıcının bu işi kabul etmesi gerekir. İşin kabulü o işin şartlarına ve standartlara uygun olduğunu gösterir. Eğer iş bu uygunluğu arz etmiyorsa, aşağıdaki 3 durumdan biri gündeme gelir;

Spesifikasyonlar hem grafik hem de kontitatif ifadeleri içerebilmektedir. Genellikle teknik bir dille oluşturulurlar ve sayısal değerler ve toleranslardan meydana gelir.

Açılım matrisleri müşteri istek ve ihtiyaçlarını mamül niteliklerine dönüştürmek ve kullanılan yapısal ve sistematikler metodu temsil etmektedir. Açılım matrisleri QFD veya Kalite Fonksiyon Açılımı dediğimiz kapsamlı yaklaşımın da temelini oluşturmaktadır.

Bu aşamada üretici birim, belirlenen alıcı ihtiyaçlarının ne kadarının mevcut üretim süreci ile karşılanabileceğini belirler. Genellikle üretici prosesin mevcut haliyle ihtiyaçları karşılayamayacağı yada proses girdilerini çıktılar üzerinde kısıtlayıcı etki yaptığı sonucuna varır. Bu durumda üretici ya müşteriyle kabul edilebilir bir ihtiyaçlar listesi üzerinde uzlaşacak, ya tedarikçilere girdilere ilişkin yeni taleplerle gidecek ya da mevcut süreci modifiye edecektir.

Örnek olarak bir firmanın finans departmanında çalışan Mehmet Bey’i ele alalım: Mehmet Bey’den her ayın ilk gününde bir bütçe raporu hazırlaması istenmektedir. Bu durumda üretici konumunda bulunan Mehmet Bey farklı kişilerden farklı veriler temin etmek durumundadır. 5 farklı departmandan ayın başından 1 hafta önce bu verileri alması gerekmektedir. Doğal olarak, Mehmet Bey bu verileri doğru zamanda ve doğru şekilde temin etmek konusunda sıkıntılar yaşamaktadır. Girdiler genellikle geç ve eksik olarak gelmektedir. Mehmet Bey bu durumda, ya alıcıyla bütçe raporun teslim zamanı üzerinde görüşecek ya tedarikçilere farklı taleplerle gidecek ya da raporu daha kısa sürede hazırlayabilmek için süreci değişikliğe uğratacaktır.

Bu aşama üreticinin tedarikçilere kendi ihtiyaçlarını sunduğu aşamadır. Bu aşamada tedarikçilerin kendilerinden beklenen gereksinimleri iyi anlamaları gerekmektedir. Bu gereksinimler maliyet, zamandalık, miktar ve kalite gereksinimler olabilecektir. (1)

Pratikte, MÜT modeli birbirleriyle ilişkili halinde bulunan ihtiyaçların oluşturduğu karmaşık bir yapıya sahiptir. Bu yapı içerisinde oluşabilecek sınır ve arayüz problemlerini minimize etmekte faydalı olabilecek tekniklerden biri de “ihtiyaçlar-sorumluluklar” matrisidir. Bu matriste tüm çıktılar matrisin bir tarafına, çıktıları üreten birim ve organizasyonlar da diğer tarafına yerleştirilmiştir. (Şekil-5). Matristeki her hücre ihtiyaçları ve bu ihtiyaçlara ilişkin üretici ile tedarikçi arasındaki taahhütleri göstermektedir. Aşağıdaki şekilde Rı’in az önemli örnekte incelediğimiz Smith’in hazırlayacağı bütçe raporu için ihtiyaç duyduğu finansal girdileri temsil ettiğini düşünebiliriz. Fı ise bu durumda bu girdiyi sağlayan ilk departman olmaktadır. Benzer şekilde R₂ ikinci departmandan alınması gereken verileri göstermektedir ve bu tabloyu bu şekilde genişletebiliriz. Böylece matris, matris üzerindeki tedarikçilerin sağlaması gereken ihtiyaçların tümünü gösteren özet bir şema halini almıştır.

Maliyet analizinde kullanılan tamamlanmış bir matris örneği Şekil-6’da görülmektedir. En direkt işçi saatlere satırı ile D34 sütununun meydana getirdiği hücre dolu X işareti D34’deki birinin muhasebe departmanına D34 departmanındaki endirekt içi saatlerine ilişkin bilgiyi sağlaması gerektiğini göstermektedir. Diğer X sembolleri de benzer sorumlulukları temsil etmektedir.

Şekil-7 bu tür matris tekniğinin Ford Motor Company’deki uygulanış biçimini göstermektedir. Burada, prosese katılan iş grupları ve fonksiyonel birimler matris hem yatay hem de dikey eksenlerinde yerlerin atmışlar ve oradaki ihtiyaçlar da oluşan hücrelerde gösterilmiştir. Hermann-Baker bu matris yaklaşımının MÜT modeliyle birlikte kullanıldığında imalat hattını destekleyen taahhütleri nasıl oluşturduğunu şu şekilde açıklamaktadır;

“Teklif edilen bu operasyonel amaçlar üretim departmanı ile servis departmanları arasında ve diğer tüm departmanların kendi aralarında yürüttükleri aldı verdi görüşmelerinin konusunu teşkil ediyordu. Örneğin, üretim departmanı ilk aşamada tesis mühendisliğinden belirli bir hatta %95’lik bir makine kullanım zamanını bir operasyonel hedef olarak talep etmiştir. Tesis mühendisliği departmanında çok yüksek olarak değerlendirilebilecek bu talebin karşılanabilmesi için üretim departmanı makinaların önleyici bakım çalışmaları için %100 oranında hazır ve uyumlu olmasını sağlamak zorunda kalacaktır. İki birim de bu denli yüksek bir performans göstermeyeceğinden daha makul bir operasyonel hedefin taraflar arasında müzakere yoluyla belirlenmesi gerekecektir.

Bu bölümü özetlemek gerekirse; proses sahibinin belirlenmesi ve proses sınırları ile arayüzlerinin tanımlanması proses yönetimin prosese ilk hazırlık aşamasını oluşturur. Üretici ve müşteri ile üretici ve tedarikçi ara kesitinde oluşan gereksinmelerin eksiksiz biçimde tanımlanması ise iş akış kalitesini önemli ölçüde etkileyen bir unsurdur. MÜT modeli müşteri, üretici ve tedarikçi üçgeninde ürün ve hizmet karakteristiklerinin tanımlanmasında kullanılan etkili bir kavramdır. Bütün bunlar bizi proses yönetiminin bir sonraki aşaması olan prosesin tanımlanmasına hazırlamaktadır. (1)

Prosesin tanımlanması prosese ilişkin operasyonel detayların anlaşılmasına ve anlatılmasına imkan tanıyan bir faaliyet olarak tanımlanabilir. Bunun yanında prosesin tanımlanması prosesin gelişimine ilişkin temelleri ve standartları belirlememizde yardımcı olur. Pek çok durumda süreci, olduğu gibi kullanıldığı şekilde tanımlamakla gereksiz ve veya mükerrer işlemler ve diğer katma değer yaratmayan işler gibi önemli hataların proses içersinde kalmasına sebep olur. Öyleyse prosesin tanımlanması öncelikle prosesin anlaşılmasına sağlamakta daha sonra da bu anlayış prosesin geliştirilebilmesin imkan vermektedir. (10)

Akış şemaları bir imalat sistemi içerisinde gerçekleştirilen dönüşüm işlemlerinin grafiksel olarak gösterilmesi için kullanılan araçlardır. Bu şemaların temel amacı tüm işlerin sembolik olarak ve esasen yürütüldükleri sıra ile temsil edilmesinin sağlanmasıdır. Proseslerin analizinde günümüzde iki farklı tip akış şeması kullanılmaktadır. Bu içi farklı akış şemasının ilki dönüşüm işlemlerini göstermekte endüstri ve imalat mühendisliği tarafından kullanılmaktadır. Bu endüstriyel akış şemasında kullanılan bazı sembolleri göstermektedir. Bu geometrik semboller kaynaklarını Gilbreth’lerin iş metodları üzerine yaptıkları çalışmalar esnasında geliştirdikleri sembollerden almaktadır. Gilbreth’ler bilindiği gibi, bilimsel yönetim ekolünün en önemli pratisyenleri arasında yer almaktadır. Amerika Makine Mühendisleri Derneği ve yine Amerika’daki Endüstri Mühendisliği Enstitüsü, prosesleri tarif etmek için 5 temel sembol üzerinde uzlaşmışlardır. Bu temel sembolleri, bir işlemi tarif eden daire, muayene ve onaylamayı tarif eden kare ve baklava, nakliye ve ulaştırmayı tarif eden ok işareti, depolamayı tarif eden üçgen ve bekleme veya geçici depolamayı tarif eden büyük D veya yarım daire sembollerdir. Bu semboller, bir proses içerisinde yer alabilecek beş temel işlemi yansıtmaktadır. Bunları kısaca açıklamak istersek;

* Mamul veya ara mamülün depolanması (Ters üçgen)

Proses akış şemalarının iki farklı tipi Şekil-8’de örneklendirilmiştir. Burada akış şeması yapılan iş bir raporun yazılması işidir. Sol tarafta birinci tip akış şeması, sağ tarafta ise ikinci tip akış şeması kullanılmıştır. Sağdaki ikinci tip akış şemasında yalnızca dikdörtgen ve baklava sembollerinin kullanılmasının yarattığı basitlik ve kolay anlaşılabilirliğin yanında yine aynı şemada birtakım bilgilerin eksik kaldığı da görülmektedir. Bu dezavantaj, zamansal ifadelerin şemaya eklenmesiyle ortadan kaldırılabilir. (3)

1) Önce tanımlanacak olan işlerin veya alt prosesin başlangıç ve bitiş noktalarının tespit edilmesi gerekir. Bunu yapmakla inceleyeceğimiz işler kümesini sınırlamış olduk ve şimdi de bu sınırlar içerisinde gerçekleşen tüm dönüşüm ve kontrol işlemlerini tanımlamamız gerekir. Burada hatırlatılması gereken nokta, yaptığımız sınırlamanın prosese ilk hazırlık bölümünde tarif edilen prosesin sınırlarının belirlenmesi ile karıştırılmaması gerektiğidir. Orada yaptığımız şey tüm bir prosesin sınırlarını belirlemek iken, burada da proses içerisinde yer alan bir alt prosesin başlangıç ve bitiş noktalarını tespit ediyorsa

Her iş kümesi veya alt proses, bir veya daha çok girdiyle başlar. Bu girdiler malzeme veya bilgi şeklinde olabilir. Benzer şekilde, iş kümesinin sonucu da bir veya daha fazla çıktı olacaktır. Tablo-3’de görülen benzer bir form prosesin tanımlanması için faydalı olabilecektir. Bu formda süreci analiz eden kişi iş kümesinin adını sahibini girdi ve çıktılarını kaydedebilir. Bu bilgilerin yanında arayüzlerin adedi ve ölçümler gibi ilave bilgiler de verilmelidir.

1. İş Kümesinin veya Alt Sürecin Adı :
2. Bu Alt Sürecin Sahibi :
3. Çıktı(lar) :
4. Çıktının Alıcısı/Müşterisi :
5. Çıktının Kalite Şartları :
6. Arayüzlerin Adedi :
7. Girdi(ler) :
8. Çıktı Ölçümleri :

2-) Belirlenen sınırlar içerisinde kalan işlerin akış şeması oluşturulmalıdır. Bunun için çeşitli tekniklerden faydalanılabilir. Bu teknikler arasında; proses içerisinde yer alan kişilerde grup halinde veya teker teker görüşülmesi, analizci tarafından yapılan gözlemler ve bu işlere ilişkin dokümantasyon gözden geçirilmesi gibi yaklaşımlar daha çok tercih edilmektedir. İş akışı şemasının hazırlanmasından önce, proses analizcisinin prosesin gerektiği gibi tanımlanabilmesi için ne kadar detaya inilmesi gerektiğine karar vermesi gerekir. Aşağıdaki adımlar proseslerin tanımlanması için kullanışlı bir sırayı göstermektedir.

a) Öncelikle işler kümesini makro düzeyde tanımlayın. Bu düzey bir diyagram çeşitli iş gruplarını kapsar. Bu düzeyde analizi yapan kişi iş akışını kullanılan temel dönüşüm tiplerini yansıtacak gruplar halinde tanımlanmış olur. İş akışının her adımında birden çok ise yer verilebilir. Bu üst düzey diyagram alt prosese alt ait temel işlemleri belirlemek ve daha detaylı bir akış diyagramından çerçevesini oluşturmak işlevlerine sahiptir. Şekil-9 alıcılar hesabına ilişkin bir makro diyagram örneğini göstermektedir.

b) Daha sonra makro diyagramdan faydalanarak, akış şemasına dahil edilecek işleri belirleyin. Bu noktada analizcinin tarife konu olan detay derecesini belirlemiş olması gerekir. bu bağlamda, analizcinin işlerle görevleri birbirinden ayırabilmesi önem taşımaktadır. Görev, daha önce de belirtildiği gibi proses hiyerarşisinin en altında yer alan proses elemanıdır. Görevlerin biraraya gelmesi ile iş adını verdiğimiz bir üst düzeydeki proses elemanları meydana gelir.

Üretim faaliyetlerini iş düzeyinde tanımlamak yaptığımız analizde uygun detay düzeyini belirlemekte bize yardımcı olan bir unsurdur. Gereğinden daha az detaylandırılmış bir analiz prosesin işleyişine ve geliştirme olanaklarına ilişkin yeterli bilgiyi sağlamayacaktır. Diğer yandan gereğinden fazla detaylandırılmış bir analiz ise oldukça karmaşık kafa karıştırıcı olarak ve de yine analizden beklenen faydaların elde edilememesine neden olacaktır. Ayrıca iş düzeyinde oluşturulmuş bir proses şeması analizi yapan kişiye bu şema üzerinde gösterilmesi gereken görev düzeyindeki faaliyetlerin de yer almasına olanak tanıyacaktır. (1)

* Bu iş ile bir önceki arasında bir arayüz mevcut mu?

“Akış şemasını hazırlayan kişiyi ilgili proseste işlenen iş parçalarından biri olarak düşünmek, gerekli bilginin temin edilmesini oldukça kolaylaştıran bir varsayımdır. Bunu yaptığımızda sormamız gereken soru, şemaya neler dahil etmemiz gerekir? sorusu olmaktan çıkıp, şemayı hazırlayan kişinin proses içerisinde hangi aşamalardan geçtiği sorusu halini alacaktır. Bu kişinin başına gelen herşey akış şemasındaki bir sembol tarafından temsil edilecektir”. (1)

Prosesin karmaşık veya basit olmasına bakılmaksızın, iş akışının organizasyonel arayüzler arasında hareket ettiği noktalarda bunu gösteren kesikli çizgilerin şemaya dahil edilmesi faydalı olacak bir yaklaşımdır. Bunun yapılması analiste veya proses geliştirme ekibine çıktı gereksinimleri üzerinde yoğunlaşma olanağını sağlayacaktır. Daha önce de belirtildiği gibi arayüzler prosesin etkinliğini ve verimliliğini etkileyebilme yeteneğine sahip unsurlardır. Bu yüzden analiz süresince arayüzler üzerinde odaklanma sağlanmalıdır.

Prosenin tanımlanması esnasında analist veya proses takımı tarafından daha önce farkedilemeyen pek çok şey ortaya çıkarabilmektedir. Bu sayede tekrarlanan veya katma değer yaratmayan işler farkedilir ve gereklikleri sorgulanmaya başlanır. Böylelikle kaydedilen ilerlemeler prosesi daha da geliştirmek için gerekli olan motivasyonu temin eder. Bu konudaki kaynaklar ve yapılan çalışmalar prosesin tanımlanması aşamasının prosesi geliştirmek adına çok önemli fırsatlar yarattığını ortaya koymaktadır. Bununla beraber, proses çalışmalarını bu aşamada bırakıp daha ileri götürmezsek, ne prosesin yeteneklerini tam olarak anlayabiliriz ne de prosesi tüm potansiyeliyle kullanma şansını yakalayabiliriz. Bu yüzden proses yönetiminin üçüncü ve son aşaması olan proses kontrol aşamasını da incelemek gerekir. (3)

Prosese ilk hazırlık ve proses analizi aşamalarını geçtikten sonra proses yönetiminin üçüncü ve son aşamasını oluşturan proses kontrol aşamasına ulaşmış oluyoruz. Proses kontrolü 3 adımdan oluşur;

• Kontrol noktalarının belirlenmesi
• Ölçümlerin yapılması
• Geri besleme alarak ve düzeltici faaliyetleri uygulayarak prosesi düzenlemek

Kontrol noktaları iş akışı içerisinde yer alan kontrol etme, muayene etme, tetkik etme, fiziksel ölçüm ve sayım gibi iş adımlarıdır. Şekil-12 doküman işlemeye ilişkin işler kümesine ait bir kontrol noktasını göstermektedir.

Kontrol iyi yönetilen her operasyon için vazgeçilmez bir unsurdur. Pek çok iş prosesinde kontrol noktaları belirlenmeyen işlerin iç geri bildirim mekanizmasından ve buna bağlı olarak gerekli düzenlemelerden yoksun kaldığını ve kontrolün bu tip proseslerde ya final mamüle göre ya da müşterilerden alınan geri beslemeler yardımıyla sağlanmaya çalışıldığını görmekteyiz (Şekil-13). Bir proses böyle işlediği sürece, mamülün kalitesi o mamül prosesi terkettiği zaman bilinemez ve tespit edilemez. Proses reaktif ya da tepkisel bir yapıya sahiptir, yani yönetim esas olarak alıcılardan alınan geri beslemeye göre ürettiği mamülün kalitesinin kabül edilebilir olup olmadığını belirlemektedir. Çoğu zaman da alınan geri beslemeler mamülün beklentileri şu veya bu şekilde karşılayamadığına yönelik şikayetler şeklinde olur. (13)

Reaktif bir proseste, final mamülün kalitesi ancak üretimin son aşamasında belli olur ve bu kaliteyi değiştirmek adına muayene etmek veya kontrolden geçirmek dışında yapılabilecek fazla bir şey de olmaz. Bir son mamülün kalite kontrole tabi tutulması kaliteyi temin etmenin etkisiz ve yüksek maliyetli bir yöntemi olarak bilinmektedir. Kalite düzeyinin saptanması bir de müşteri geri beslemelerinden beklenirse, zayıf kalitenin tespiti için yalnızca çok geç kalınmış olmaz aynı zamanda gelecek için ciddi riskler oluşur, zira müşteri memnuniyetsizliği direkt bir sonuçtur.

Şekil-14 proses kontrol kuramını göstermektedir. İşlerin son aşamaya kadar kontrol edilmeden gelmesinin yerine, ara mamüller bazında yapılan kontroller ve bu kontroller ile belirlenen kalite düzeyine ilişkin veriler kararlar almaktadır. Proses içi kontrollerin yapıldığı yerler, kontrol noktaları adını alır. Proses için kontroller genelde örnek ölçümleri şeklinde gerçekleştirilir. Bu örnek ölçümler zamansal bir sıraya göre şemalara geçirildiğinde de istatistiksel kalite kontrolün temeline ulaşmış oluruz. Fiziksel dönüşüm söz konusu olduğu durumlarda, örneğin bir mamul imalatında prosesi düzenleyebilmeye yetecek sayıda kontrol noktaları bulunur veya oluşturulabilir. Bu tür proseslerdeki kontrol noktalarının adedi hizmet prosesleri gibi proseslerdekilerden daha fazla olmalıdır. (1)

Proses yönetiminde kontrol noktalarını belirledikten sonra gelen işlem doğal olarak ölçümde kullanılacak parametrelerin belirlenmesi olmalıdır. Ölçüm, proses yönetimin kalbidir. Ölçümler yalnızca fire ve hurda oranlarının belirlenmesinde değil, aynı zamanda mamülün belirlenen kriterlere ne kadar uygunluk arz ettiğinin tespitinde de gereksinim duyulan bir unsurdur. Ölçüm(ler) basit bir örnekleme sisteminden, her mamülün %100 muayenesine kadar farklı şekillerde yapılabilir. İş proseslerinde yapılan ölçümler 5 ana kategoride toplanabilir. Bunlar;

“Teknik Yazı Servisi Departmanı teknik yayınlardaki hata oranını 16 ay içerisinde %97,3 oranında azalttı. Bunun için işe tüm yazım ve imalat prosesinin kritik analiziyle başladılar. Birim başı toplam hata adı verilen program ile 13 haftalık bir periyod içerisinde tamamlanan tüm teknik literatürün hata oranları ölçüldü. Sadece bir kopya tam 5200 adet hata içerebilme potansiyeline sahipti. Fakat yazıyı yazan kişiyi aynı zamanda hataları da denetleyen kişi haline getiren ayrıntılı kalite izleme prosesi sayeside sayfa başına yapılan hata 5 hafta içinde 2.00 gibi bir değere düşürüldü. 16. haftanın sonunda sayfa başı yapılan hata adedi ortalama olarak 0.54 düzeyine indirilmişti.”

* Çıktı olduğu gibi kabul edilebilir.

Ürün geliştirme aşamasında da bir ürünün geliştirilmesinde kullanılan çevrim zamanı firmanın pazar payı ve rekabet yarışı içinde konumu itibariyle büyük önem taşımaktadır. Çevrim zamanı ölçümleri değişik personeli ve idari fonksiyonlarda yapılmaktadır. Aşağıda bunun bir örneği görülmektedir;

General Electric çevrim zamanı ölçümlerini teslim zamanlarını geliştirmek ve envanter maliyetlerini düşürmek amacıyla kullanmaktadır. Buradaki uygulama grubu, yaptığı çalışmalarda müşteri uygulamalarına ilişkin üretim çevrim zamanını %70 oranında azaltmayı ve buzdolaplarında sipariş ile teslim tarihleri arasında süreyi 16 haftadan 6 güne kadar indirmeyi başarabilmiştir. Bu gelişmeler ile envanter maliyetleri %50’den fazla azalma göstermiş ve bu da 1993 yılında 300 milyon dolarlık bir yıllık tasarrufu beraberinde getirmiştir.

Maliyet unsuru her zaman iş performanslarının ölçülmesinde öncelikli bir kriter olmuştur. Fakat ürün ve hizmet firelerinden veya hatalarından oluşan maliyetler yakın zamana kadar yöneticiler tarafından yeteri kadar önemsenmemiştir. “Kalitesizlik Maliyeti” diye bilinen kavram ilk olarak 1950’li yıllarda J.M. Juran ve A.V. Feigenbaum tarafından ortaya atılmış ve daha sonra da P. Crosby tarafından geliştirlmiştir. Bu kavram üretim ve hizmet çıktılarında oluşan fire ve hurdaların yarattığı ekonomik etkinin değerlendirilmesi için etkin bir yaklaşım oluşturmuştur. Örneğin, yeniden işleme, hurda, dökümantasyon hataları, hizmet ve idari hatalar gibi hataların toplam satış tutarının %20’sinden fazla bir maliyet yarattıkları bilinmektedir.

2. Tetkik Maliyetleri : Tetkik maliyetleri, adından da anlaşılabileceği gibi, ürün

uygunsuzluğunu tespit etmek için harcanan insan ve makine gücünün parasal değeridir.

3. Önleme Maliyetleri : Gelecekte oluşabilecek uygunsuzlukları önlemek için yapılan masraflar, önleme maliyetleri adı altında toplanır.

1. İlk önce nelerin kontrol edilmesi gerektiğini belirleyin. Bu noktada prosese ait kritik başarı faktörlerinin gözden geçirilmesi faydalı olabilir. Bu başarı faktörleri prosesler arasında farklılık gösterebilir; örneğin bir firmanın yönetim süreci için Pazar payı, kritik başarı faktörü iken, aynı firmanın pazarlama süreci için ürünlerin Pazar araştırmalarındaki hassasiyet ve doğruluk kritik başarı faktörü olabilir.
2. İkinci aşamada halen yapılmakta olan ölçümlere ait veri tabanlarının incelenmesi gerekir. Burada sorulması gereken soru; elimizdekini kullanabilir miyiz ya da bunu değiştirerek kullanılabilir hale getirebilir miyiz? sorusu olmalıdır.
3. Eğer elimizde hiçbir şey yoksa, yanıtlanması gereken soru bu kez; yeni ölçüm araçlarına mı ihtiyacımız var, yoksa ölçümler manuel bir temel üzerinden mi yürütülmeli? olmalıdır.
4. Sonuncu aşama, yapılacak ölçümlerin belirlenmesi ve bunlara uygun örnekleme metotlarının, örnek büyüklüklerinin ve ölçüm sıklıklarının belirlenmesidir.