HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO LÍDER E A GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Marli Dias de Souza Pinto CRB-14/603

Doutoranda no Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas

Mestre em Administração - UFSC E-mail: marli@eps.ufsc.br

Professora no Centro de Educação Superior - UNICA - www.unica.fesag.br

Ursula Blattmann CRB-14/430

Doutora em Engenharia de Produção - UFSC, Mestre em Biblioteconomia - PUCCAMP Professora no Departamento de Ciência da Informação - Universidade Federal de Santa Catarina - www.ufsc.br E-mail: ursula@ced.ufsc.br

RESUMO

A influência que o líder exerce no processo de mudança organizacional é fundamental em construir espaços nas organizações, sejam estes físicos ou virtuais para facilitar as discussões e questionamentos do grupo. Este estudo busca levantar algumas reflexões sobre o papel da liderança tendo em vista as novas formas de organização do trabalho, suas habilidades, competências e a respectiva gestão da informação. A revisão da literatura centra-se nos tipos de liderança, nas habilidades e nas competências do indivíduo na organização. Tece considerações sobre a liderança e a informação como instrumentos que possibilitam o diferencial competitivo.

Palavras-chave: Liderança; Líder; Gestão da Informação; Habilidades Gerenciais; Competências Gerenciais

1 INTRODUÇÃO

Com o iniciar deste terceiro milênio novos e múltiplos desafios acontecem decorrentes da transição complexa e altamente competitiva, ocasionada pela instabilidade seja social, política, econômica, cultural e/ou educacional que provocam profundas transformações. Destacam-se as mudanças no ambiente organizacional, que são originadas da globalização de mercados emergentes e facilitadas principalmente pela evolução e intensificação do uso das tecnologias da informação e de comunicação.

Neste cenário, o meio organizacional necessita reestruturar os processos de produção e reexaminar cuidadosamente os tradicionais modelos de gestão, baseados na nova ordem, nas normas e nos valores que são agregados, assimilando as adaptações e produzindo inovações com impactos sobre a estrutura organizacional, nos processos e nas técnicas. Pode-se dizer que os modelos convencionais já não respondem adequadamente ao ambiente competitivo instalado nas atuais organizações. Estas transformações impulsionam os paradigmas organizacionais, provocam rupturas e mudanças das filosofias gerenciais, principalmente pela velocidade de acesso e a disseminação da informação nos processos das organizações.

A informação passou a exercer novos valores, decorrente do uso e principalmente pelo fluxo intenso na transmissão, alterando o seu significado nas organizações. A informação que permeia seja na utilização de redes de computadores, na gestão dos recursos (os indivíduos ou os grupos na organização, ou de bens - produtos e serviços - ou financeiros), na gestão da inovação, no “aprender a aprender” alicerçam novos valores na cultura organizacional. Surge a preocupação dos gestores em converter a informação em produtividade com qualidade inserida no ambiente com características da diversidade e regado pela alta competitividade.

Técnicas informacionais passaram a serem integrantes nesse cotidiano. O indivíduo necessita realizar constantemente o processo de busca, de acesso e de disseminação da informação. A informação comunicada exerce poder nas diferentes organizações, passando a ser um canal formal de integração que serve como influenciador e facilitador na tomada de decisão do líder.

Em se tratando de informação e comunicação o líder dentro de uma organização passa a ser o elo fundamental que interfere no desempenho da mesma, considerado por Heskett e Schlesinger (1996, p. 130) como identificadores e comunicadores de valores coletivos que asseguram recursos para as pessoas internamente, que ouvem a maior parte do tempo, em síntese consideram os autores que estes são "modeladores e defensores de culturas voltadas para o desempenho".

Pinchot (1996) compactua também da idéia enfatizando que os líderes removem equipes para servirem ao bem comum, em muitas vezes em detrimento de objetivos pessoais, considera que a liderança menos direta é favorecida pela orientação de exemplos e de uma comunicação e de uma visão de valores estimulantes muito mais alicerçada em escutar e cuidar dos seguidores.

Um outro estudioso do assunto, Covey (1996) desenvolve uma linha de pensamento de uma liderança baseada em princípios, que são: primeiro de explorar, ligado ao sistema de valor e de necessidades dos clientes, que por meio de um caminho estratégico, buscam conhecer e atender as demandas. Como segundo princípio esta o alinhamento no sentido de verificar se a estrutura, os sistemas e os processos operacionais estão favorecendo o atendimento da missão e visão das necessidades do cliente. Por fim, o princípio da autonomia, que privilegia a utilização de habilidades, talento e criatividade para a resolução de problemas dos clientes, em busca de resultados e melhorias necessárias para o desempenho eficiente e eficaz no atendimento das demandas dos clientes.

Covey (1996) amplia este cenário ao afirmar que existe uma diferença fundamental que denomina de novo paradigma entre a gerência e a liderança, considera que os gerentes seguem os paradigmas vigentes e os líderes vão além, revelando e identificando premissas e motivações, fazendo as emergir, o que requer sinergia, que é sinônimo de cooperação e qualidade de relacionamento e empatia do ato de ouvir e emitir visões e opiniões baseados no respeito ao outro.

Resumidamente, pode-se dizer que o líder influencia o gestor não hierarquicamente ou livremente e sim permite transpor as idéias pelas quais as pessoas se envolvem e assumem posições. Assim sendo, quando as pessoas nas organizações tem o mesmo objetivo ou ideal elas trabalham em sincronia e o gestores da informação necessitam destas parcerias para fazer emergir e permitir levar as informações decisivas que extrapolem suas fronteiras numa interatividade com outras organizações.

Na economia da informação o líder deve assumir o papel de receptor e transmissor de informações, para que as equipes estejam preparadas para pôr em prática seus projetos sem terem problemas com as novas informações. Pois de sua função dependerá o sucesso ou não de qualquer empresa, e isso exige habilidade de comunicação.

Pensando nestas questões, o objetivo deste artigo consiste em realizar uma reflexão referente ao papel do líder na organização e principalmente reconhecer quais são as habilidades, competências que o indivíduo necessita para atuar qualitativamente na gestão da informação. A seguir são delineadas algumas características deste perfil.

2 COMPETÊNCIAS E HABILIDADES NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO MILÊNIO

Os estudos relacionados às competências na educação profissional não é nova, nos Estados Unidos e na França, segundo a literatura, têm mais de duas décadas. Segundo Taylor (1970) no início do século XIX havia preocupação das organizações em buscar indivíduos capacitados para desempenhar determinada função e a procura pelos competentes excedia a oferta. Mais tarde, em decorrência de pressões sociais e da complexidade das relações de trabalho, não somente as questões técnicas eram importantes como também os aspectos sociais e comportamentais relacionadas ao trabalho.

No Brasil, as primeiras discussões surgiram no final do século XX, quando as inovações gerenciais, os novos conceitos de administração e novos modelos de produção começaram a ser disseminados nas empresas do país com a abertura da economia (globalização).

Com isto as organizações do terceiro milênio terão cada vez mais que mudar o foco de suas atenções para as questões complexas que estão sendo apresentadas, em que a sociedade vivencia um momento de transformações de toda ordem e traz a exigência de líderes capazes de compreender as transições dos mercados e integrar as ações conjuntas nos diversos ambientes.

Deste modo, a alteração do perfil profissional aparece dentro de um contexto organizacional conturbado e mutante em que novos desafios entram em cena, em decorrência da crescente implementação das tecnologias de informação e comunicação. Segundo Champy (2000) as organizações vão precisar de um número maior de líderes e que estes sejam incumbidos de tomarem decisões.

O atual contexto sócio-econômico exige competências, mas existem uma diversidade de interpretações quanto ao termo, para Ruas (2000) há uma indefinição do ponto de vista teórico e empírico, de um lado as pessoas e seus saberes e capacidades e, de outro, as demandas das organizações no âmbito dos processos de trabalhos essenciais e relacionais, tais como: relação com mercados, clientes, fornecedores, com próprios subordinados e com as informações.

O termo competência é utilizado de maneira diferente pelos especialistas, para Brandão e Guimarães (2001) é o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de colocar-se sobre determinado assunto ou de forma geral utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

Destaca-se Perrenound (2000) que define competência como a capacidade de mobilizar diversos recursos cognitivos (saberes, técnicas, saber fazer, atitudes, etc.) para solucionar com pertinência e eficácia uma determinada situação.

Sobre habilidades, conforme Coopers e Lybrand citado por Duarte (2000, p. 41) significa a "capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização". Essa autora menciona que as habilidades envolvem conhecimentos teóricos e aptidões pessoais e se relaciona à aplicação prática desses conhecimentos e aptidões.

McCall Jr citado no estudo de Garrido (2000, p. 88) menciona que "existe um crescente consenso de que líderes eficientes têm atributos identificáveis dominados por habilidades aprendidas, atitudes desenvolvidas e valores...". Garrido (2000, p. 89) complementa que "independentemente da personalidade ou dons naturais, os líderes eficientes precisam aprender a direcionar, alinhar pessoas, agir consistentemente dentro de um conjunto de valores fundamentais, lidar de forma eficiente com as exigências e estresses inerentes ao cargo administrativo, compreender a si mesmos e aprender com a experiência. As habilidades de liderança são aprendidas e retocas ao longo do tempo, podendo as caraterísticas da pessoa a ajudar a aprender."

Oderich e Lopes (2001) consideram os limites impostos pelo ambiente institucional e pela dinamicidade dos espaços organizacionais, pode-se salientar um conjunto de competências gerenciais que servem como orientação global para construir modelos específicos em cada contexto. Eles propõem um modelo de forma reduzida, adaptado de Heifetz, sobre um novo sistema de liderança, que divide em habilidades, conhecimentos e valores, representado no quadro abaixo.

Quadro 1: Modelo do novo sistema de liderança

Habilidades	Conhecimentos	Atitudes
Refletir e analisar	· Análise pessoal e do contexto · Contexto para um processo sistemático de trabalho de adaptação · Contexto para a intervenção · Conhecimento de temas, processos, instituições e políticas relevantes	· Aumento da capacidade de adaptação · Paixão pela sabedoria · Exame dos valores · Dilemas morais da liderança
Diferenciar-se do papel desempenhado no momento
Saber ouvir
Impor limites e saber lidar com eles
Autoridade
Criar e aproveitar associações
Orquestrar o conflito e a diversidade
Inspiração
Criatividade e curiosidade
Coragem e resistência

Fonte: Oderich e Lopes 2001.

As características intercaladas das habilidades, dos conhecimentos e das atitudes do indivíduo, sejam estas morais, éticas, profissionais, requerem uma adaptação ao meio ambiente, pois nada garante que o perfil do líder atual possa ser o mesmo que será necessário no futuro. Como enfatizava Hirschman (1979) o novo veio da transformação do velho, surgem os questionamentos de como se processa esta transformação (mudança) do ser humano, que repercute diretamente nas estruturas organizacionais existentes. Será que tudo isto se aprende nas escolas? Ou a formação da personalidade é a base de tudo? E como o bibliotecário será capacitado para um ambiente altamente competitivo?

A partir de 1993, com a nova Lei de Diretrizes e Bases para a Educação - LDB, inicia-se uma debate nacional que resultou em um documento denominado de Diretrizes Curriculares para a área de Biblioteconomia, que objetiva tornar mais dinâmico e ágil, flexibilizando a estrutura curricular dos cursos formadores do profissional da informação, atendendo os anseios da sociedade brasileira. (Valentim, 2000)

As competências e habilidades mínimas na formação dos profissionais na área de biblioteconomia conforme as Diretrizes Curriculares Nacionais do Ministério da Educação (2001) são apresentadas no quadro 2 a seguir.

Quadro2: Competências e Habilidades dos Graduados em Biblioteconomia

Competências e Habilidades dos Graduados em Biblioteconomia

· gerar produtos a partir dos conhecimentos adquiridos e divulgá-los;

· formular e executar políticas institucionais;

· elaborar, coordenar, executar e avaliar planos, programas e projetos;

· utilizar racionalmente os recursos disponíveis;

· desenvolver e utilizar novas tecnologias;

· traduzir as necessidades de indivíduos, grupos e comunidades nas respectivas áreas de atuação;

· desenvolver atividades profissionais autônomas, de modo a orientar, dirigir, assessorar, prestar consultoria, realizar perícias e emitir laudos técnicos e pareceres;

· responder a demandas sociais de informação produzidas pelas transformações tecnológicas que caracterizam o mundo contemporâneo.

· interagir e agregar valor nos processos de geração, transferência e uso da informação, em todo e qualquer ambiente;

· criticar, investigar, propor, planejar, executar e avaliar recursos e produtos de informação;

· trabalhar com fontes de informação de qualquer natureza;

· processar a informação registrada em diferentes tipos de suporte, mediante a aplicação de conhecimentos teóricos e práticos de coleta, processamento, armazenamento e difusão da informação;

· realizar pesquisas relativas a produtos, processamento, transferência e uso da informação.

Fonte: MEC-CNE -Diretrizes Curriculares Nacionais - Biblioteconomia, aprovado em 03/04/2001

As competências e habilidades para o desempenho das tarefas gerenciais de sistema de informação são e serão cada vez mais necessárias. Para Santos ( 2000, p. 115) "este gerente deverá apresentar o perfil de um líder, pois, as duas facetas são imprescindíveis e complementares".

Pode-se dizer portanto que os líderes precisam conhecer e lutar pela diversidade de idéias existentes, mas precisam ter constantemente a devoção, a flexibilidade, a adaptação, a tenacidade, a persistência, o comprometimento, a paixão para defendê-las e implementá-las. Ao repensar estas colocações na formação dos profissionais, significa em suma capacitar pessoas, fornecendo-lhes valores éticos e respectivas técnicas, é necessário além de um profundo conhecimento profissional ter a versatilidade, a credibilidade, a integridade, o respeito e a confiança para que se possa enfrentar com planejamento as estruturas e tratar das respectivas mudanças organizacionais oscilantes no mercado de trabalho.

2.1 Tipos de Liderança

Desde os tempos mais remotos, a liderança é considerada elemento fundamental ao sucesso de qualquer organizações, pessoas vêm sendo administradas em grupo há muito tempo, desde a pré histórica.

Historicamente, conforme Galbraith e Lawler (1995) grande parte das estruturas organizacionais e práticas gerenciais foram projetadas para funcionar num ambiente mais estável. Em outras palavras, prevalecia um ambiente de natureza previsível, que favorecia uma visão conservadora da realidade, buscava-se manter o status quo, e enfatizavam-se padrões e normas rígidas. A principal exigência imposta aos empregados era trabalhar arduamente, obedecer ao chefe e seguir as regras. O acordo era de obediência e diligência em troca de segurança. Cabia somente ao líder pensar e decidir sobre a organização, já o trabalhador representava a força de trabalho requerida para dar andamento às tarefas solicitadas, agindo de forma confiável e previsível.

Devido à maneira mecanicista do pensamento que delineou esse período, o papel da liderança em supervisionar, disciplinar e burocratizar o trabalho, tolhendo assim a liberdade de ação dos trabalhadores em favor do controle. Pinchot (1994) acredita que os líderes do passado, com a sua mentalidade de comando e controle estão totalmente incapacitados de liderar a organização do futuro. Neste sentido, é importante ressaltar que esse pensamento funcionou bem na era industrial, porém ele é permeado de idéias estreitas e limitantes acerca do homem organizacional da época, produzindo um efeito desumanizante sobre os trabalhadores.

O momento atual exige novas práticas que solicitam a aplicação da criatividade e flexibilidade nos negócios. Esses desafios, conforme Drucker (1999) podem ser enfrentados com maior facilidade, talento, responsabilidade, inovação e aprendizagem por gerentes e subordinados aos trabalhadores do conhecimento.

Apesar das tarefas desafiadoras e da autonomia para executá-las, há ocasiões em que os membros da organização precisam de conselhos, incentivos e treinamentos na coordenação do trabalho. Em linhas gerais, há necessidade de um novo modelo de liderança nas organizações contemporâneas. Compete a ele liberar as energias e potencial das pessoas, visando adquirir talentos, inteligência e conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanças.

Rowe (2002, p. 13) ao caracterizar as lideranças, esboça detalhadamente este perfil de liderança, enfoca que os "líderes estratégicos diferem dos gerenciais e dos visionários. Os estratégicos sonham e tentam concretizar seus sonhos, sendo uma combinação do líder gerencial, que nunca pára para sonhar, e do visionário, que apenas sonha. Um líder estratégico provavelmente criará mais valor que a combinação de um líder visionário e de um gerencial. Os gerenciais buscam a estabilidade financeira da organização em curto prazo. Consequentemente, mantêm o status quo e não investem em inovações que possam mudar e aumentar os recursos da organização em longo prazo. Os líderes visionários procuram a viabilidade em longo prazo da organização, querem mudar e inovar, a fim de criar valor em longo prazo. A integração desses dois tipos de liderança pode criar uma equipe de dois ou mais indivíduos que possa exercer liderança estratégica e criar valor para a organização. Contudo, um só indivíduo que combine, em sinergia, as qualidades de um visionário e de um gerencial realizará o máximo de criação de valor para a sua organização."

Neste paradoxo entre o liderar e gerenciar, Rowe (2002, p. 18) menciona que "um líder estratégico cria a desordem, comete erros e, às vezes, é repreendido por seus chefes e subordinados, precisando até desculpar-se com os funcionários por ter criado muita desordem sem que eles estivessem preparados para isso. Entretanto, as recompensas valem a pena, visto que as pessoas que trabalham com esse líder apresentam um aumento em termos de energia e produtividade, realizando mais tarefas em um tempo menor. Eles têm mais prazer no trabalho, tornando-se mais criativos, inovadores e mais propensos a correr riscos, pois sabem que isso aumentará a viabilidade em longo prazo."

Concorda-se com a posição de Rowe (2002, p. 18) quando sugere que a viabilidade é possível desde que haja massa crítica nas organizações que mantêm o controle estratégico. Salientando que os respectivos "executivos dessas organizações devem começar a ver-se como líderes estratégicos que necessitam aceitar e unir líderes visionários e gerenciais. Devem combater as influências coercitivas do controle financeiro e lutar pelo exercício dos controles estratégicos e financeiros, com ênfase nos estratégicos. Devem entender os conceitos de conhecimento tácito e explícito, de pensamento linear e não linear e perceber como podem integrá-los para que a organização se beneficie. As recompensas freqüentemente serão a criação de valor e a performance superior à média tanto nas organizações récem-criadas como nas já estabelecidas."

2.2 Gestão da Informação

Conforme Covey (1996), o mercado está exigindo que as organizações se transformem, de tal maneira que elas possam ser capazes de produzir bens e serviços, a fim de empregá-los de maneira rápida e amigável, para atender às necessidades de clientes internos e externos. Dessa forma, as organizações são forçadas a aprender novas formas de se produzir produtos, serviços, e práticas empresariais, utilizando-se da criatividade e da inovação para sobreviverem no mercado.

Conforme Stewart (1998, p.31) é característico das empresas do conhecimento eliminar os ativos fixos de seus balanços. A sede da empresa é transferida para um espaço alugado, bancos seguram hipotecas, fabricantes terceirizam o transporte de mercadorias; a integração vertical cede espaço para a organização virtual. Entretanto, na organização voltada para o conhecimento os ativos intelectuais passam a substituir os ativos físicos. Deve-se ressaltar que, nos últimos tempos, o conhecimento tornou-se uma das ferramentas mais relevantes dentro do contexto organizacional, passando a ser matéria-prima essencial nas organizações. Em síntese, a tendência da nova organização é a criação do conhecimento visando atingir uma maior competitividade, ou seja, valorizar o capital intelectual na organização, não haverá "rodízio" dos recursos humanos (troca constante de pessoas para não aumentar salários) e sim preservar o patrimônio da organização.

Concorda-se com o dizer de Luz (1999, p. 7) ao mencionar que "o advento das redes eletrônicas de informação trouxe mudanças conceituais profundas nos processos de gestão de bibliotecas ou unidades de informação, como têm sido denominadas atualmente."

Blattmann e Rados (200, p. 48) mencionam que os bibliotecários necessitam trabalhar dentro das equipes nas organizações. Evitando isolar os que pensam daqueles que executam (o que acontecia no taylorismo). O processo é sistêmico, onde a soma dos indivíduos é maior que o todo (a organização). Consequentemente o "saber-fazer" não pode ser substituído em função de um mero "saber-obedecer"ou de "saber-operar" que constituem-se em ações não "reflexivas" mas apenas "repetitivas".

Portanto as novas estruturas de relações estão conectadas a novos agenciamentos, isto é, na relação do usuário que interage com as novas tecnologias, em uma organização que permanece em sinergia para com seus membros internos e externos.

É um usuário que está no outro lado da tela do computador. Que necessita de serviços informacionais dinâmicos, interativos e imediatos. Esse ambiente circundado pelas redes de computadores, possibilita que as características de cada usuário sejam similares quanto ao distanciamento geográfico e quanto ao utilizarem ao mesmo tempo os serviços desse ambiente virtual. Resultando, que suas necessidades informacionais sejam talvez diferentes quanto ao propósito, ao uso e suas expectativas, mas se assemelham justamente devido estarem no ciberespaço. Neste caso, cada biblioteca precisa-se de planejamento, no qual o bibliotecário deve saber pensar e agir tanto no ambiente local bem como no global.

As mudanças nesses sistemas organizacionais, vistos sob o prisma dos processos na organização, isto significa, analisar e entender os impactos na estrutura organizacional; no relacionamento das pessoas, principalmente entre o bibliotecários e os usuários; no desenvolvimento e tratamento das coleções, tais como saber lidar com os novos suportes informacionais (novas fontes de publicações eletrônicas/digitais), compreender o fluxo do processo de comunicação e do acesso da informação online - como por exemplo, desde a produção do texto, do funcionamento das bases de dados e da elaboração de produtos multimídia. Essas mudanças têm trazido implicações na adoção e na reformulação de políticas e diretrizes sobre o fluxo da informação eletrônica/digital; no treinamento e capacitação de pessoas; e visa-se alcançar questões específicas sobre o acervo (disponibilidade, acesso, armazenamento, preservação e disseminação), envolvendo novas políticas com as editoras especialmente no que se refere aos aspectos de direitos autorais, de licenciamento e uso, e de copyright.

A gestão dos documentos eletrônicos em ambiente de redes de computadores, necessita de planejamento, análise, design, implementação, armazenamento e segurança. Para cada uma dessas etapas existem técnicas, atividades e funções específicas, as quais devem ser observadas critérios de credibilidade para facilitar o gerenciamento dos arquivos digitais principalmente referente a seus conteúdos. O ambiente das tecnologias permite que se disponibilize e torna-se acessível na rede, de forma fácil e dinâmica, as informações desses arquivos, sejam estes de texto, diagramas, imagens, animação, som, vídeo, programas entre outros, mas sempre considerando que tudo estará no formato de bits e não mais em átomos.

Os gestores de bibliotecas estão reconhecendo as novas mudanças de paradigmas, oriundas dos impactos causados pelas redes de computadores, incorporando inovações na estrutura organizacional, na gestão dos processos, de produtos e serviços informacionais e no suporte da informação.

2.3 Diferencial competitivo do líder na gestão da informação

A iniciativa, a criatividade e a capacidade empreendedora dentre aos outras competências serão cada vez mais características dos profissionais competentes. A cultura geral continuará sendo um ativo importante em qualquer organização.

Devido as mudanças, e as forças dinâmicas e competitivas , administrar e liderar uma organização nessa nova era do conhecimento, é um desafio extraordinário. Segundo Covey (1996), esse desafio somente será atingido por líderes, com visão, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente. Aprender com entusiasmo, observar tendências do mercado, avaliar os erros e sucessos do passado, é de suma importância para resistirem à mudança. Para esse autor, os líderes eficazes baseiam-se em um modelo de liderança alicerçada em princípios. Em outras palavras, quando um indivíduo ou organização orienta-se por princípios que envolvem competência, e confiança, torna-se um modelo.

Conforme Covey (1996) a liderança pode ser desmembrada em três funções: explorar, alinhar e dar autonomia - empowerment. A primeira função, respectivamente, relaciona-se com uma visão futurista e instigante voltadas à necessidade do cliente, mediante um plano estratégico. A segunda, compreende um esforço e compromisso de todos para realizar a missão e visão de atender às necessidades do cliente. E finalmente, a terceira função aborda o poder que é dado às pessoas para que se tornem mais autônomas e mais capazes. Dessa forma, poderão expressar seus talentos, habilidades e inteligência. Portanto, se o líder quiser obter resultados diferentes, terá que internalizar princípios para que possa desenvolver uma força de trabalho voltada ao conhecimento e ao aprendizado. Vale ressaltar que tais princípios, também envolvem uma dose de humildade, coragem e energia para orquestrar uma organização.

Drucker (1999) aponta que nesse período de mudanças, os únicos que sobrevivem são os líderes de mudanças. Acrescenta ainda, que é importante que toda organização seja uma grande aliada à mudança. Em resumo, saber focalizar e aproveitar as oportunidades é essencial para sua eficácia. O autor apresenta quatro requisitos para ser um líder de mudanças: políticas de mudanças, métodos sistemáticos, criador de mudanças e políticas para equilibrar mudanças.

O primeiro requisito, enfatiza que o líder precisa abandonar o ontem, deixando de lado aquilo que não produz mais resultados, incluindo os diferentes processos na organização, objetivando principalmente os bens que são os produtos e os serviços com valor agregado entre outros fatores. Deve também, explorar o sucesso. Essa política requer uma grande dose de esforço, capacidade comprovada e ser praticada de forma sistemática e contínua. Com esse procedimento pode-se chegar a uma inovação genuína.

O segundo, corresponde em estabelecer métodos sistemáticos para se criar mudanças. Tais métodos consistem em introduzir uma política de inovação sistemática no contexto organizacional. A freqüente exploração dessa ação pode conduzir a organização à uma nova mentalidade.

Enquanto o terceiro requisito, refere-se a maneira correta para introduzir mudanças dentro e fora da organização. O melhor procedimento, segundo Drucker (1999), é o teste da realidade, onde pesquisas de mercado ou de modelos de computador não o substituem. Além disso, o líder deve basear-se em políticas contábeis e orçamentárias, para dar continuidade as mudanças. O ideal é disponibilizar dois orçamentos separados, visando uma melhor compreensão da realidade organizacional.

Finalmente, o quarto requisito abrange as políticas para equilibrar as mudanças, bem como, dar continuidade as mesmas. Nesse momento, é preciso ter esforços receptivos às mudanças, e criar um clima agradável onde as pessoas necessitam "saber onde estão, conhecer com quem trabalham, saber o que podem esperar e conhecer os valores e as regras da organização" como salienta Drucker (1999, p.77). Contudo, o líder deve estabelecer uma relação de parceria entre a organização e seus colaboradores. Nesse sentido, é importante certificar-se que os mesmos sejam informados continuamente, para não haver surpresas.

Concorda-se com o dizer de Senge (2000, p. 5) que "só se consegue o comprometimento de todos em relação à mudança quando a organização possui a capacidade de construir aspirações comuns". Os líderes de mudanças devem ter um auto-conhecimento do indivíduo, da organização e do ambiente externo, e manter relacionamentos mais estreitos e contínuos também com seus fornecedores e distribuidores.

3 CONSIDERAÇÕES

Tendo em vista o embasamento teórico e as diversas reflexões acima expostas, pode-se entender que, há por parte dos teóricos estudados, a proposição de rupturas sobre as abordagens referente a liderança e aos líderes nas organizações. Exigem-se alterações e adaptações das habilidades e das competências do indivíduo para atuar qualitativamente na gestão da informação na Era do Conhecimento.

As pessoas inseridas nas organizações do terceiro milênio necessitam ter um enfoque holístico organizacional, para isto requer-se: perfil multifuncional; flexibilidade e adaptação para novos valores éticos e técnicos; simplicidade e transparência da gestão; uso eficaz dos diversos recursos (estratégicos, táticos, operacionais e técnicos); abordagem gerencial centrada nos processos; e, agregar valor aos bens e serviços.

Ao valorizar o capital intelectual na organização, as pessoas são valorizadas e motivadas com benefícios sejam eles financeiros ou na participação dos lucros e no envolvimento da própria gestão organizacional. Destaca-se a importância do desenvolvimento e compartilhamento coletivo das competências, das habilidades e técnicas na organização.

Nesse contexto surge a importância da gestão da informação, isto é, o líder em gestão do informação precisa ser multidimensional, ou seja, buscar a qualidade de vida sob diferentes aspectos (emocionais, sociais, econômicos, políticos, educacionais, culturais).

Desta maneira esse líder polivalente e multifuncional, precisa compreender as mudanças e criar estratégias, definir objetivos e critérios, implementar a mudança organizacional para enfrentar a imprevisibilidade, a incerteza e a instabilidade da organização. Acredita-se que quanto melhor os grupos humanos conseguem se constituir em coletivos inteligentes, em sujeitos cognitivos, abertos, capazes de iniciativa, de imaginação e de reação rápidas, melhor asseguram seu sucesso no ambiente altamente competitivo.

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ABSTRACT The influence that the leader perform in the organizational process change is basic to construct spaces in the organizations, maybe virtual or real to facilitate to the discussion and group questions. This study show some reflections on the paper of the leadership in new forms of organization, its abilities, competence and the respective information management. The literature review centered in the types of leadership, the abilities and the competence's of the individual in the organization. Make some consideration about leadership and the information trough a instrument to do the competitive differential.

Keywords: Leadership; Leader; Information management; Information Managemental Abilities; Managemental Abilities