Menadžeri i upravljanje

Temeljni pojmovi

l       Upravljanje (management)

l       Provjera (controling)

l       Nadzor (supervizija)

l       Vođenje (leadership)

Funkcije upravljanja, kontrole, nadzora i vođenja,

l       Upravljanje je odgovorno za uspjeh

l       Kontrola za njegovu transparentnost

l       Nadzor za praćenje tijeka i  prilagođavanje   smjera

l       Vođenje za utjecaj na ljude

Upravljanje (menadžment)

l     Definicija:

n    Oblikovanje unutarnjeg i vanjskog okruženja za djelotvoran skupni rad i vođenje institucije prema ispunjenju ciljeva

Ključni koncepti menadžmenta

l       Organizacija: Ljudi koji rade zajedno koordinirajući svoje postupke radi postizanja određenih ciljeva.

l       Cilj: Željeno buduće stanje kojeg organizacija hoće postići.

l       Menadžment: Proces korištenja organizacijskih resursa kako bi se postigli ciljevi organizacije putem...

n     Planiranja, Organiziranja, Vođenja i Kontrole

Temeljne funkcije menadžera

l      Menadžeri na svim razinama  moraju izvršavati svaku od slijedećih funkcija:

n    Planiranje

n    Organiziranje

n    Vođenje

n    Kontrolu

Četiri funkcije menadžmenta

Planiranje

Planiranje je proces kojeg koriste menadžeri kako bi identificirali i odabrali prikladne ciljeve i moduse djelovanja organizacije.

                     Tri koraka dobrog planiranja :

                 1. Koji bi se ciljevi trebali slijediti?

                 2. Kako bi se ciljevi trebali postići?

                 3. Kako prikupiti resurse?

n         Funkcija planiranja određuje koji će učinak postići organizacija, koliko će biti učinkovita i koje će strategije biti korištene.

Organiziranje

l       Organiziranjem menadžeri stvaraju strukturu radnih odnosa  među suradnicima  koja im u najboljoj mjeri omogućuje suradnju i postizanje ciljeva.

l       Menadžer oblikuje grupe s obzirom na zadatke koje pojedini član izvršava.

n     Menadžer će također postaviti hijerarhijsku strukturu i liniju vertikalne odgovornosti.

l       Organizacijska struktura ishod je organiziranja. Ova struktura koordinira i motivira zaposlene kako bi zajedno radili i postizali ciljeve.

Vođenje

l       Menadžeri vođenjem određuju smjer, stanje i jasnu viziju koju će zaposleni slijediti i pomažu im da steknu razumijevanje njihove uloge u postizanju ciljeva.

l       Vodstvo podrazumijeva menadžera koji koristi moć, utjecaj, viziju, uvjeravanje i komunikacijske vještine.

l       Ishod je funkcije vođenja visoka razina motivacije i posvećenost zaposlenih organizaciji.

Provjera (kontrola)

l       Kontrolom menadžer procjenjuje koliko uspješno organizacija postiže ciljeve i poduzima korektivne postupke kako bi poboljšala izvedbu.

l       Menadžer će nadzirati pojedince, djelatne okvire i organizaciju kako bi utvrdio je li postignuta željena razina izvedbe.

n     Menadžer će poduzeti i određene postupke kako bi povećao kvalitet izvedbe.

l       Ishod je funkcije kontrole točna mjera izvedbe te regulacija učinka i učinkovitosti.

Razine menadžmenta

l       Odgojno-obrazovni sustavi imaju nekoliko razina menadžmenta:

n     Razvojni djelatnici, odgajatelji, učitelji i nastavnici: Odgovorni su za upravljanje i vođenje pojedinaca, grupa i razreda te postizanje specifičnih kurikularnih ciljeva

n     Ravnatelji: Odgovorni su za svakodnevno upravljanje. Oni nadziru odgojno-obrazovno osoblje i osiguravaju kvalitetno obavljanje zadataka.

Razine menadžmenta

n     Savjetnici: Nadziru ravnatelje i odgojno-obrazovno osoblje. Oni su također odgovorni za pronalaženje najboljeg mogućeg načina korištenja resursa institucija u postizanju odgojno-obrazovnih ciljeva.

n     Ministar: Odgovoran za izvedbu svih institucija i njihovu međusobnu horizontalnu i vertikalnu suradnju. On utvrđuje organizacijske ciljeve i nadzire savjetnike i ravnatelje.

Menadžment sustava

l       Menadžment odgojno obrazovnog sustava

l       Menadžment predškolskog sustava

l       Menadžment predškolskih institucija               

l       Menadžment školskog sustava

l       Menadžment školskih institucija

l       Menadžment institucija povezanih s odgojem i  obrazovanjem

Menadžment funkcija i zanimanja

l       Ministar kao menadžer

l       Ravnatelj kao menadžer

l       Odgajatelj kao menadžer

l       Učitelj, nastavnik kao menadžer

l       Pedagog, psiholog... kao menadžer

l       Učenik ?

Primjeri...

l       Školski menadžment

l       Upravljanje školom

l       Upravljanje vijećima (školski odbor, učiteljsko, nastavničko, razredno vijeće, vijeće roditelja...)

l       Upravljanje stručnim aktivima

l       Upravljanje grupama timovima

Primjeri...

l       Razredni menadžment

n     Upravljanje razrednim odjelom (razrednik)

n     Upravljanje razrednim odjelom u nastavi

U razredu...

l      Inovativni razred

l      Motiviranje učenika

l      Pogreške koje čine novi učitelji/nastavnici

l      Pogreške rutine (veterani)

Učinkoviti menadžment

l     Učinkovitost osoba

l     Učinkovitost grupa/timova

l     Učinkovitost institucija

l     Učinkovitost sustava

Razvoj teorija menadžmenta

Teorija X i Y

l        Douglas McGregor predložio je dva različita sklopa uvjerenja o radnicima.

n       Teorija X: Pretpostavka kako je prosječni djelatnik lijen, ne voli rad i teži raditi koliko je god moguće manje.

n    Menadžer mora temeljito nadzirati i kontrolirati rad putem nagrade i kazne.

n       Teorija Y: Pretpostavlja kako djelatnici nisu lijeni, žele odraditi dobar posao i kako će sam posao odrediti hoće li se djelatniku svidjeti.

n    Menadžeri trebaju dopustiti veću radnu slobodu i stvoriti organizaciju koja će stimulirati radnike.

Teorija Z

l       Istraživanja kulturalnih razlika između Japana i SAD-a pokazala su:

n      Zapadne kulture naglašavaju pojedinca (individualizam) i menadžeri, stoga, osjećaju kako radnici slijede model Teorije X.

n      Japanska kultura (kolektivistička) očekuje kako će djelatnik biti predan organizaciji u kojoj radi i zato se oni drugačije ponašaju od djelatnika u SAD-u.

Teorija Z

l       Teorija Z kombinira dijelove američke i japanske radne strukture.

n     Menadžeri naglašavaju dugogodišnje zaposlenje, rad u grupama i usredotočenje na organizaciju.

n     Osim osobnog napretka i doprinosa, posebno se nagrađuje razvoj interpersonalnih vještina.

Etika, socijalna odgovornost i različitost

Etika

l       Etika: sustav uvjerenja o ispravnom i pogrešnom.

n     Menadžeri često moraju birati između konfliktnih interesa.  

n     Često nije jasno što je ispravno, a što neispravno, ili što smo dužni činiti, ili koja je perspektiva ispravna s moralnog stajališta.

Etika

l       Odgojno obrazovna institucija oblikuje i promiče socijalne norme.

n     Pedagog je moralni posrednik koji mora često donositi odluke sklon jednim moralnim vrijednostima nasuprot drugima.

n     Etička dilema nije izbor između ispravnog i neispravnog, nego izbor između dvije ispravne mogućnosti.

Spol i menadžment

Razmišljamo li ovako?

l       Postoji li eventualno uopćena specifičnost upravljanja i vođenja žena spram.

n   drugih žena

n   muškaraca

l       Postoji li eventualno uopćena specifičnost upravljanja i vođenja muškaraca spram.

n   drugih muškaraca

n   žena

Menadžer kao donositelj odluka

Odlučivanje menadžera

l       Donošenje odluke: proces kojim menadžer reagira na  okolnosti analizirajući mogući izbor i stvaranjem odluke o ciljevima i smjerovima djelovanja.

l       Odlučivanje kao reakcija na prilike: menadžer oblikuje načine poboljšanja izvedbe organizacije dijelova ili cjeline plana.

l       Odlučivanje kao reakcija na zapreke: do njih dolazi kada je menadžer suočen s događajima nepovoljnim za odvijanje plana.

Vrste odlučivanja

l        Programirane odluke: rutine, gotovo automatizirani procesi.

n       Menadžer je već često donosio ovakve odluke.

n       Postoje pravila i smjernice koje je moguće slijediti.

l        Neprogramirane odluke: neuobičajene situacije koje se rijetko pojavljuju.

n       Ne postoje pravila i smjernice koje je moguće slijediti budući da je situacija nova.

n       Odlučivanje zavisi o informacijama, menadžerovoj intuiciji i prosudbi.

Klasični model odlučivanja

Koraci odlučivanja

1. Prepoznavanje potrebe za odlukom: Menadžer prvo mora shvatiti kako je potrebno donijeti odluku.

u  Često potaknuto promjenama u okruženju.

2. Predviđanje mogućnosti: Menadžer mora razviti razumne mogućnosti rješenja.

u  Ako se previde dobra rješenja, konačna je odluka loša.

u  Teško je razvijati kreativna rješenja, tako da menadžeri trebaju tražiti nove ideje.

3. Evaluacija mogućnosti: Koje su prednosti i nedostaci svakog odabira?

u  Menadžeri trebaju definirati kriterije i prema njima evaluirati.

4. Odabir između mogućnosti: potrebno je rangirati mogućnosti i donijeti odluku.

u  Prilikom rangiranja potrebno je razmotriti sve informacije.

5. Primjena odabrane mogućnosti: menadžer mora provesti odluku.

u  Često se donose odluke koje se ne provode.

6. Učenje iz povratne informacije: menadžer treba razmotiti što je to što uspjelo ili nije uspjelo te iz toga izvući pouku za ubuduće.

u  Bez povratne informacije menadžer nije u mogućnosti učiti iz iskustva i poradi toga osuđen je na ponavljanje istih grešaka.

Grupno odlučivanje

Puno se odluka donosi u grupnom okruženju.

n       Grupe mogu smanjiti kognitivnu pristranost i zahtijevati kombinaciju vještina i sposobnosti.

Postoje nedostaci grupa:

l        Grupno mišljenje: pristrano odlučivanje koje proizlazi iz potrebe za međusobnim slaganjem i odobravanjem.

n       Do ovoga uobičajeno dolazi kada se članovi grupe okupe oko ideje glavnoga menadžera i postanu joj slijepo odani bez razmatranja alternativa

n       Grupa ima tendenciju međusobno se uvjeriti kako neka ideja mora proći

Menadžer kao osoba

Crte ličnosti

l        Crte ličnosti: Obilježja koja utječu na način na koji ljudi misle, osjećaju i ponašaju se kod kuće i na poslu.

n      Obuhvaća sklonost entuzijazmu, zahtjevnosti, popustljivosti, nervozi itd.

n      Svaka se osobina može razmatrati u rasponu kontinuuma

l        Ne postoji “kriva” osobina

l        Menadžeri imaju složen splet osobina

Peterofaktorski model (FFM):

l        Ekstraverzija: pozitivni su i osjećaju se dobro vezano uz sebe i svijet koji ih okružuje.

n       Menadžeri, visoko na ovoj osobini društveni su i prijateljski.

l        Neuroticizam: doživljavaju negativna raspoloženja, kritični su i uznemireni.

n       Ovakvi su menadžeri često kritični i ljuti na druge.

l        Ugodnost: vole se slagati s drugim ljudima.

n       Ovakvi su menadžeri dopadljivi i brinu se za druge.

l        Savjesnost: teže biti pažljivi i ustrajni.

l        Otvorenost iskustvu: originalni su, širokih interesa.

Osobine i menadžeri

l        Uspješni menadžeri uvelike variraju na Peterofaktorskom modelu.

n       Bitno je razumjeti osobine jer nam one objašnjavaju menadžerov pristup planiranju, vođenju, organiziranju itd.

n       Menadžeri bi također trebali biti svjesni svojeg stila i nastojati primiriti problematična područja.

l        Interni lokus kontrole: Ljudi koji vjeruju da su samo oni odgovorni za vlastitu sudbinu.

u   Percipiraju svoja djela bitnima u postizanju ciljeva.

l        Eksterni lokus kontrole: Ljudi koji vjeruju kako su izvanjske sile odgovorne za njihovu sudbinu.

u   Njihova djela ne znače puno u postizanju ciljeva.

l        Menadžeri trebaju imati interni lokus kontrole!

Motivacija

Očekivanje, instrumentalnost i valencija

l        Očekivanje je percepcija da će trud rezultirati željenom razinom izvedbe.

n       Raditi ćete naporno ako to vodi do visokog stupnja izvedbe.

u      Biti ćete manje voljni raditi ako znate da ćete dobiti jedinicu iz zadaćnice neovisno o vašem trudu.

u      Instrumentalnost: Izvedba vodi k ishodu.

n       Djelatnici su motivirani jedino kada misle da njihova izvedba vodi k ishodu, odnosno da im trud nije uzaludan.

u      Menadžeri bi trebali stvoriti vezu između izvedbe i ishoda.

l        Valencija: Koliko je svaki ishod poželjan djelatniku.

n       Menadžeri bi trebali utvrditi najpoželjnije ishode.

Visoka motivacija:

l       Prema teoriji očekivanja, visoka motivacija proizlazi iz visoke razine očekivanja, instrumentalnosti i valencije.

n      Ako je samo jedna od ovih vrijednosti niska, motivacija će biti niska.

n      Čak i kada su željeni ishodi blisko vezani uz izvedbu, djelatnik mora osjećati da je zadatak uistinu izvediv.

n      Menadžeri moraju razmotriti ovaj odnos kako bi postigli visok stupanj izvedbe u organizaciji.

Vođenje

Vođenje je proces u kojemu osoba vrši utjecaj na druge, inspirira, motivira i usmjerava njihove aktivnosti u smjeru ostvarenja ciljeva.

   Učinkovito vođenje povećava spremnost organizacije na suočavanje s novim izazovima.

n  Vođa: Osoba koja vrši utjecaj.

u   Osobni stil vođenja: način koji vođa odabire kako bi utjecao na druge.

l   Neki vođe delegiraju i podržavaju podređene, drugi su vrlo autoritarni.

l   Menadžeri na svim razinama imaju vlastiti stil vođenja.

Općenito o vođenju

l      Situacijsko vođenje

l      Okvirno vođenje

l      Moralno (etičko) vođenje

l      Kurikularno vođenje

l      Vođenje tima (grupe)

Moralno vođenje

l      Koje su etičke odgovornosti pedagoškog vođenja?

l      Kako voditelj rješava etičke dileme?

l      Kako kreirati etičnost institucije?

l      Koje vještine mora koristiti voditelj?

Model zamjene za vođenje

l        Zamjena za vođenje: djeluje umjesto vođe i čini vođenje nepotrebnim. Moguće se zamjene mogu pronaći u:

n      Karakteristikama suradnika: njihovim vještinama, iskustvu i motivaciji.

n      Karakteristikama konteksta: mjeri u kojoj je posao zanimljiv i zabavan.

n      Opunomoćenosti djelatnika ili Samoupravljanim radnim timovima.

l        Menadžeri trebaju biti svjesni kako ne moraju uvijek iskazivati izravan utjecaj na suradnike.

Grupe i timovi

Grupe, timovi i učinkovitost

l        Grupa: dvije ili više osoba koje su u međusobnoj interakciji kako bi postigli neki cilj.

l        Tim: grupa koja intenzivno surađuje kako bi postigla specifičan zajednički cilj.

n      Svi su timovi grupe, ALI sve grupe nisu timovi.

l        Timove je često teško formirati.

n      Početak suradnje zahtijeva vrijeme.

n      Timovi mogu poboljšati izvedbu organizacije.

Samoupravljani radni timovi

l        Ključ učinkovitih samoupravljanih timova:

n      Dajte timu dovoljno odgovornosti i autonomije kako bi bili samoupravljani

n      Zadatak tima trebao bi biti dovoljno složen da uključi puno različitih koraka

n      Pažljivo odaberite članove. Tražite različitost, vještine i entuzijazam.

n      Menadžer bi trebao voditi i trenirati, a ne nadzirati.

n      Odredite potrebe za treningom i osigurajte dostupnost treninga.

Neformalne grupe i timovi

l        Stvaraju ih djelatnici kako bi zadovoljili svoje potrebe.

n      Prijateljske grupe: sazdane od djelatnika koji uživaju u međusobnom društvu.

n   Zadovoljavaju potrebu za međuljudskom interakcijom i socijalnom podrškom.

n      Interesne grupe: Djelatnici teže ostvariti zajednički cilj temeljen na njihovoj pripadnosti organizaciji.

n   Menadžeri bi trebali opažati interese u grupi kako bi saznali što je djelatnicima bitno.

Komunikacija

Komunikacijska tehnologija  
 

l     Menadžment i informacijski sustav

l     Telekomunikacija

l     Elektronska pošta

Važnost dobre komunikacije

l       Dobra komunikacija u organizaciji omogućava.

n     Učenje novih vještina i tehnika.

n     Poboljšan odnos s korisnikom programa

n     Povećanu kvalitetu djelovanja i pomoći.

n     Uvođenje inovacija

l       Učinkovita komunikacija potrebna je svim menadžerima.

Povežimo naša iskustva

l       Iskustva je poželjno razmjenjivati

l       Današnji susret jedan je način povezivanja i razmjene

l       Možemo se dopisivati

l       Najučinkovitije je ponuditi svoja iskustva na WEB stranicama

Pedagoški menadžment

sadržaj prezentacije s Prvog susreta pedagoga Hrvatske

Prof. dr. sc. Vladimir Jurić