PROF. ROBERTO MINADEO

A Harley-Davidson surgiu em 1903, mesmo ano em que Henry Ford fundou sua empresa, criada por William S. Harley e Arthur Davidson. Criaram apenas uma motocicleta nesse ano. Em 1904, se fazem oito motocicletas – número que sobe a cinqüenta unidades, dois anos depois, e a 450 unidades – no ano de 1908.

Em 1910 a Harley-Davidson já estava a pleno vapor, vendendo 3.200 motos. Dez anos mais tarde sua produção seria de 28.000 motos. A produção anual da Harley desceu de 28.000 para 10.000 unidades imediatamente após a I Guerra Mundial. Em 1933 apenas foram produzidas 3.700 Harley.

Na década de 20, a Harley foi a primeira marca de motocicleta produzida no Japão, através de uma firma que fazia máquinas com a marca Rikuo. Em 1921, Douglas Davidson, com uma Harley-Davidson, é o primeiro a superar a marca de 100 milhas/h em uma motocicleta.

Nos anos 30, a Harley-Davidson conseguiu sobreviver à depressão vendendo seus direitos de fabricação ao Japão (criando assim uma concorrência que quase a mataria 40 anos mais tarde) e prosperou durante a 2a Guerra (vendendo motocicletas ao Exército) e após a 2a Guerra (parques industriais japoneses e europeus estavam destruidos). A falência da Excelsior faz com que a Harley-Davidson e a Indian se tornassem as maiores do mercado norte-americano.

Em 1944, Reggie Pink – importador da inglesa Triumph nos EUA desde 1936 – encerra as importações daquela marca e se torna distribuidor exclusivo da Harley-Davidson.

O impulso da II Guerra Mundial permitiu à Harley-Davidson igualar novamente o seu nível de produção de 1920. Mas depois da II Guerra Mundial, a indústria de motos ruiu. À medida que os heróis americanos regressavam, a sua atenção virava-se para a família.

Em 1949, a US Federal Trade Commission acusa a Harley-Davidson de contratos ilegais com seus revendedores – devido à cláusula de exclusividade. Nesse ano, a Harley inicia o uso de garfos dianteiros telescópicos. Dois anos depois, a empresa reclama dos modelos importados – que passam a sofrer uma alíquota de 40% para ingressar no mercado dos EUA. Ao final do ano, a Harley Davidson anuncia um modelo que visava competir com as motos britânicas. Também nesse ano, nasce o Hell's Angels Motorcycle Club, em Fontana, Califórnia; o nome é proveniente de um esquadrão de bombardeiros da I Guerra Mundial, que era baseado perto de Los Angeles.

Em 1953, o fraco mercado de motos já tinha eliminado o último competidor americano da Harley, a Indian Motorcycle Co. A Harley-Davidson tornou-se o único fabricante de motos nos EUA. Nessa altura, a Harley já era um ícone da cultura americana com participação em filmes como "O Selvagem" e "Sem Destino"; sendo também usada amplamente por artistas como Elvys Presley e Steve McQueen. Já tinha ganhado sua mística de rebelde e já pertencia ao "way of life" americano.

Em 1956, lança o modelo Sportster. Quatro anos depois, a Harley-Davidson e a italiana Aermacchi formam uma nova empresa para produzir bicicletas.

A Harley-Davidson abriu seu capital em 1965, havendo quatro anos depois uma luta pelo seu controle, entre a asiática Bangor Punta e a AMF, do mercado de produtos recreativos. Os acionistas da Harley escolheram a proposta da AMF de 22 dólares por ação e não a proposta da Bangor Punta de 23 dólares por ação, devido à reputação que a Bangor tinha de adquirir companhias e depois despedaçá-las. Mas, os planos da AMF não foram atingidos. Muito do equipamento da Harley-Davidson era antiquado, e a qualidade do produto era baixa – quando os fabricantes japoneses começaram a inundar o mercado com motos de grande qualidade e baixo custo.

Nos anos 60, motos japonesas, como a Honda, Kawasaki e Yamaha entraram no mercado americano. As motos japonesas eram mais leves e – em especial a Honda – utilizam um marketing agressivo que identifica seus produtos com gente "normal" e não com os arruaceiros normalmente associados às grandes motocicletas.

A Harley-Davidson fez duas tentativas mal sucedidas de ingressar no segmento de motos de menor cilindrada para enfrentar a Honda. Uma foi no final dos anos 60 e a outra no início dos anos 70. Inclusive houve a produção de uma Harley-Davidson 125cc no Brasil, perto da fábrica da Honda, na Zona Franca de Manaus, na década de 70.

Em 1969 a Harley-Davidson foi adquirida pela American Machine and Foundry Co. – AMF. O que havia sido uma empresa familiar viu-se envolvida na dinâmica de um grande conglomerado. A AMF investiu 60 milhões de dólares para tentar conter o avanço japonês. A produção pulou de 27.000 motos em 69 para 60.000 em 72. Nessa época as motos japonesas não apresentavam grande perigo para a Harley-Davidson no seu principal negócio, motos pesadas com motores acima de 750 cilindradas, apesar de já ter feito estragos na própria Harley no segmento de motos leves, de onde ela se retirou em 1971.

Sem concorrentes no seu mercado, a Harley tornou-se complacente e as motos refletiam desatenção. A responsabilidade do controle de qualidade parecia ter-se perdido no labirinto burocrático AMF. Em conseqüência a marca Harley-Davidson começara a ganhar uma reputação merecida de má qualidade. Em 81 os problemas de qualidade da Harley, começaram a ter um impacto sobre as vendas, ao mesmo tempo em que os japoneses entravam no mercado de motos pesadas. Neste ano, as vendas da empresa caíram 18% e até a participação da Harley no mercado de motos pesadas caiu para 29,6%, abaixo dos 33% da Honda. A participação no mercado interno caiu para 5%. Até mesmo os devotos compradores da Harley estavam comprando motos japonesas.

Em 1982, a fatia da Harley-Davidson no mercado norte-americano de motocicletas com mais de 850cc havia caído para 23% – e a da Honda chegara aos 44%. Apenas 12 anos antes, a fatia da Harley do mercado norte-americano de motos grandes havia sido de 97%. Ciente de que pouco podia fazer para reverter a situação, a AMF vendeu a Harley-Davidson por US$ 81,5 milhões para um grupo de 13 executivos e engenheiros da própria empresa, com a ajuda de um consórcio de bancos liderados pelo Citibank. Nesse ano, os prejuízos somaram US$ 15,5 milhões.

O grupo era comandado por Vaughn Beals, seu diretor financeiro era Richard Teerlink, mas a alma da operação era o chefe de projetos, William Davidson, neto do fundador da empresa, que com seu jeitão “hippie” dava um ar de autenticidade à empresa – além de projetar motocicletas passíveis de serem produzidas em escala industrial. William foi responsável pela imagem retrô da marca, que se tornou tão popular.

Apesar do novo vigor da empresa, as coisas iriam piorar mais ainda, uma recessão abateu o mercado. Um grande número de operários foi despedido. O mercado de motos em geral caiu 18%, o primeiro recuo desde 1975. Um dos primeiros passos foi começar a aumentar a variedade de produtos, que era restrita a 12 modelos. Depois de alguns anos, esse número chegou a 28. Nesse ano de 1982, nada menos que 40% do pessoal foi demitido.

Em 1983, a Harley teve prejuízos de US$ 25 milhões. Em 26 de maio, a empresa tomou medidas drásticas: despediu trabalhadores, cortou salários da diretoria, congelou o salário dos trabalhadores e cortou a produção. No final do ano, a empresa tinha cortado 40% de sua força de trabalho: 426 trabalhadores. Para piorar a situação, a empresa não conseguia resolver seus problemas de qualidade. Os revendedores tinham de por papelão e forros sob as motos para absorver o óleo que vazava de vários lugares e alguns tradicionais vendedores da Harley estavam vendendo motos japonesas.

Para sair da crise a equipe da Harley percebeu que tinha de fazer como os japoneses – especialmente após ter visitado as operações norte-americanas da Honda, dentro dos melhores padrões da gestão pela qualidade total. A Harley implantou o sistema que denominou de Tríade da produtividade, baseado nas idéias de Edwards Deming, pai do movimento da qualidade total e introduzido por ele no Japão para ajudar a reconstruir a infra-estrutura industrial do país após a II Guerra mundial. Os três elementos da Tríade são: Just In Time, envolvimento dos empregados, controle estatístico.

O JIT, fez com que a empresa pudesse rodar o estoque de 20 a 30 vezes por ano, obtendo assim economia nos custos de estocagem e armazenamento, abriu espaços na fábrica, evitando assim engarrafamentos na linha de montagem e possibilitou a empresa identificar as peças defeituosas antes de serem largamente usadas ao mesmo tempo em que a empresa fazia ajustes nas remessas que iriam chegar.

Outro passo importante foi a promoção de um maior envolvimento dos empregados, eliminando as diferenças entre operários e gerentes que passaram a trabalhar juntos para reprojetar a linha de montagem, ganhando influência nas decisões cruciais que afetariam o futuro da empresa, os empregados passaram a resolver problemas na linha de montagem.

A terceira iniciativa, o "SOC" fez com que os operários usassem mapas de controle para analisar dados e monitorar a qualidade; além de monitorar o processo os operários eram estimulados a descobrir nós e problemas no processo, questionando sua eficácia e propondo soluções.

No final de 1983 os custos tinham caído, mas as vendas precisavam ser maiores para a empresa começar a lucrar. A competição com as motos japonesas era muito grande. A disputa entre a Yamaha e a Honda pelo mercado americano fez com que os preços caíssem e essas empresas estavam importando mais do que podiam vender. Com a ajuda de políticos procedentes do estado de onde estava a fábrica da Harley, o Governo americano impôs uma tarifa de importação alta para as motos japonesas, e a Harley Davidson conseguiu um espaço para respirar.

As motos japonesas mesmo ficando mais caras, não resolveram todos os problemas da Harley, ela precisava reaver sua imagem de qualidade diante de seus consumidores. Para isso foi lançado uma campanha de promoção nacional chamada "super ride"pelo qual entre outras coisas, cerca de 600 revendedores convidavam as pessoas a ver e testar as motos infinitamente melhoradas da Harley. Entre 3 fins de semana, 40.000 clientes em potencial aceitaram o convite para testar "os novos produtos".

A Harley-Davidson tambem criou o Harley Owner's Group, que era um programa em que cada dono de uma moto Harley-Davidson recebia uma série de privilégios, como um ano gratuito de associação a um grupo local de motociclistas. Em 1987 as "HOGS" registravam 73 mil membros.

Em 1983, a Harley-Davidson estava fazendo menos motos, porém melhores, e os clientes notaram a diferença. A Harley-Davidson adquiriu a Holiday Rambler em 1986, dobrando de tamanho, e ingressando na produção de veículos recreativos. A Rambler enfrentava três competidores: Fleetwood, Winebago e Airstream. A Fleetwood Enterprises Inc. era o fabricante nacional líder de veículos recreativos em 1989, com 21 fábricas em 17 estados e no Canadá, e vendas de US$ 719 milhões. A Winibago teve receitas de US$ 420 milhões, e a Airstream de US$ 389 milhões.

No ano de 1986, a empresa vendeu ações na Bolsa, levantando US$ 90 milhões em ações ordinárias e US$ 780 milhões em debêntures.

A empresa tinha progredido muito em seis anos. Entre 1981 e 1987, a receita anual por empregado dobrou, a produtividade aumentou em 50%, e a porcentagem de motos prontas ao sair da linha de montagem era de 99%. Confiantes na empresa, os executivos da Harley-Davidson pediram ao Governo que acabasse com a tarifa sobre as motos japonesas um ano antes do prazo inicialmente acordado.

A Harley fecha o ano de 1987 com receitas de US$ 295 milhões e lucros de US$ 4,3 milhões.

Para celebrar o renascimento da Harley-Davidson, em 1989 foi dada uma grande festa, em que participaram 40.000 motoqueiros vindos de todas as partes do U.S.A. em caravanas comandadas por seus principais executivos. Em 1989 a Harley-Davidson era a líder do mercado novamente, com 50% no segmento de motos pesadas. As vendas subiram para 41.000 unidades – facilitando o aumento das cotações das ações da empresa. Finalmente, Beals passou o seu cargo para Richard Teerlink.


ANOS 90

Em meados da década, rompe o contrato que permitia o uso de sua marca em cigarros.

1996 A Harley vendeu por US$ 50 milhões a unidade de veículos recreativos Holiday Rambler à Monaco Coach Corp.

1997 Os principais mercados da empresa no exterior são: Japão, Alemanha e Canadá – nessa ordem.

1998 As receitas aumentam 17%, chegando a US$ 2,1 bilhões. Foram vendidas 116 mil motos nos EUA, 15 mil na Europa e 10 mil na Ásia. Cinco anos antes, haviam sido apenas 63 mil motos nos EUA, 13 mil na Europa e 6 mil na Ásia.

1998 A Harley adquire a quase totalidade das ações da Buell Motorcycle Co., da qual detinha 49% desde 1993.

1999 A empresa vende 177.187 unidades (135.614 nos EUA e 41.573 no exterior).

2000 A receita soma US$ 2,9 bilhões – trazendo lucros operacionais de US$ 515 milhões. Vende 204.592 unidades (158.817 nos EUA e 45.775 no exterior)

2001 A empresa lucra US$ 437,8 milhões – sobre vendas de US$ 3,36 bilhões. O valor de mercado chega aos US$ 15,6 bilhões. A Harley-Davidson detém uma fatia de mercado de 45% nas motos com mais de 650cc.

2001 A Harley-Davidson vende 234.461 unidades com a sua marca, sendo 186.915 nos EUA e 47.546 no exterior. Além disso, vende 9.925 unidades da Buell – contra 10.189 do ano anterior.


BIBLIOGRAFIA

A) Publicações

A Transformação do Mito em Produto. Gazeta Mercantil. 23/11/1999.

Gross, Daniel. As maiores Histórias o Mundo dos Negócios. Companhia das Letras. São Paulo. 1996. Pg. 315-330.

Poder da Paixão. Exame. 21/8/2002.

B) Sites

Business Week Online:

http://research.businessweek.com/spreports_files/report_free.asp?Symbol=HDI (outubro/2002)

http://www.gesbanha.pt/casest/case_harley.htm (março/2002)