Jean Claude Tarondeau: "Le management des savoirs"  Que sais-je?PUF,128 pages1998

"Les activités qui occupent la place centrale ne sont plus celles qui visent à produire et distribuer des objets, mais celles qui produisent et distribuent du savoir et de l'information" P.Drucker: "Au-delà du capitalisme".

Chap.I- Le renouveau de la pensée stratégique

• L'évolution de la pensée stratégique:

  • Origines militaires:stratégie au service du politique; Un art de l'action et de la dissuasion. Foch:concentration des forces,économie de moyens, mobilité

  • Modèle Harvard: choix domaine d'activités, intensé engagement, analyse forces et faiblesses, évolutions probables

  • Ansoff: décisions stratéfgiques, administratives, opérationnelles

  • BCG: taille dominante par la part de marché

  • Bain: le secteur détermine les conditions de la performance

  • Analyse de stratégie:

    • externe: environnement instable, incertain, nécessite innovation

    • interne: ressources comparées à celles des concurrents

• Ressources et savoirs

  • Les actifs: tangibles/intangibles; spécifiques/non spécifiques à une firme

  • Les capacités: routines de mise en oeuvre des actifs

  • Les compétences:  capacité de mise en oeuvre organisée pour atteindre des objectifs

  • Les savoirs:individuels ou collectifs, tacites ou explicites

• L'organisation comme portefeuille de ressources

  • Une nouvelle théorie de la firme?approche par les ressources et les compétences

  • Difficultés d'observation: imprécision des concepts, généralisation impossible des conclusions, caractère ex-post de l'explication des performances, pas de mesure comparative, les barrières à l'imitation

  • Difficultés pratiques:les résultats sont liés à configuration spécifique du portefeuille de ressources dans un environnement particulier.

• L'organisation, lieu d'apprentissage

Chap.II- Acquisition et mémorisation des savoirs

• Répétition et apprentissage: naïveté de "la loi d'expérience"

• L'apprentisage organisationnel

  • un phénomène collectif

  • divers modes d'acquisition: savoirs innés,apprentissage direct et indirect, intentionnel ou non, désapprendre pour mieux changer

  • des effets hiérarchisés:4 niveaux

    • réception d'une information provenant d'un évènement

    • modification de réponse au sein d'un ensemble de réponses inchangé

    • ouverture de réponses alternatives

    • modification des croyances qui supportaient les réponses antérieures

  • un processus dynamique: conversion de savoirs tacites en autres savoirs tacites ou explicites

  • exemples: chercheurs universitaires et chercheurs d'entreprises, l'expérience d'Eureka

• La mémoire organisationnelle

  • lieux de stockage: mémoires individuelles, routines opérationnelles, règles et procédures, structures, systèmes de stockage et traitement d'information

  • diférents types de mémoires:court et long terme, déclarative et procédurale,

  • processus de mémorisation:apprentissage, stockage, restauration

  • le cas EDF

• Les chemins du savoir

Chap.III- Exploitation des savoirs

• L'hétérogénéité durable des firmes: les différences entre firmes se maintiennent par les mécanismes d'isolation

• Les savoirs, actifs stratégiques: valeur et rareté, imitabilité imparfaite, non substituabilité, déséconomies diverses (temps, masse d'actifs, interconnexion,érosion d'actifs). VDonnées empiriques

• Le management stratégique des savoirs

  • Identification: savoirs et autres ressources, compétences-clés

  • Protection: juridique et managériale

  • Exploitation: extension, alliances complémentaires

  • Renouvellement

  • Architecture stratégique: "ressources qui créent des ressources"

  • Un modèle intégrateur: management des activités et management des savoirs

• Le management renouvelé

Chap.IV- Les organisations apprenantes

• Les organisations fondées sur les savoirs

  • La vision taylorienne:

  • Les organisations fonctionnelles et multidivisions

  • Emergence des organisations apprenantes: le besoin de flexibilité

  • Domaines d'émergence: là où le besoin de coordination latérale l'emporte sur les bénéfices de la spécialisation (ex;démarhe qualité, systèmes de production allégés)

• Caractéristiques des organisations apprenantes:

  • Attributs: flexibilité, ouverture, autonomie, capacité d'intégration

  • Leadership

• Combinaison des savoirs dans les projets et processus:

  • Processus, ressources et compétences: la compétence est liée à l'action, donc aux processus

  • Création de valeur et processus stratégiques: processus critiques, durablement créateurs de valeur

  • Les processus stratégiques, objets de recherche

• Organisation transversale et capitalisation des savoirs: recomposition par flux et processus et non par fonctions

  • Une utopie en marche

Chap. V- Décisions stratégiques et savoirs

• Les modèles de décision stratégique

  • le modèle de l'acteur unique

  • le modèle politique

  • le modèle organisationnel

  • le modèle de la poubelle: rencontre fortuite entre un problème et une solution

• Les biais cognitifs des décideurs: ancrage, engagement/escalade, raisonnement par analogie

• Les cartes cognitives

  • contenu: concepts et catégories mobilisés dans une représentation mentale

  • structure: relations peçues entre ces éléments

• Le paradigme stratégique: ensemble de croyances et hypothèses répandues dans l'organisation, partage du sens donné à l'action

Conclusion: importance pour l'entreprise, pour l'individu, pour la société

Mise à jour le 22/02/99