BELEDİYELERDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNE GEÇİŞİ ZORLAŞTIRAN SEBEPLER
Dr. Mehmet TEKİNKUŞ·
Dr. Hüseyin ÖZGÜR·
Türkiye’de yerel yönetimler özellikle de belediyeler halktan gelen baskıyla meydana getirilen kurumlar olmak yerine Tanzimat döneminde başlayan ve Cumhuriyetin ilk yıllarına kadar geçen sürede dönemin Avrupa devletlerinden adapte edilerek oluşturulan yönetim birimleridir. Yerel yönetimler, halkın “güçlü yerel yönetimler” konusundaki talep ve baskısı olmadan kurulduğu ve Osmanlı Devletinden miras olarak gelen güçlü merkezi yönetim geleneğinden etkilendiği için zayıf ve merkezin güdümünde kalmıştır. Mevcut yapılarıyla yerel yönetimler yerel hizmetlerin yerinden karşılanması ilkesine cevap verememekte[1], toplumun yerel hizmetlerle ilgili taleplerini yeterince karşılayamamaktadır. İçinde bulunduğumuz günlerde bile yerel yönetimler reformunun gündemimizi sıklıkla işgal etmesi yerel yönetimlerin hakkettiği konumu bulamadığı, kaynaklar ve yetkiler konusunda zayıf kaldığını göstermektedir.
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) müşteri odaklı bir yönetim anlayışını benimseyen, tepe yönetimin liderliğinde sürekli eğitim ve gelişmeyi hedefleyen, önlemeye yönelik denetime ağırlık veren, kurum içi korkuların ve rekabet anlayışının yerine öneri takımları ile tam katılımla birlikte iş birliği anlayışını yerleştiren, sonuç yerine sürece önem veren, dikey hiyerarşik kademeler yerine yatay örgütlenme modelini benimseyen ve her şeyden önemlisi özünde insan olan bir yönetim yaklaşımıdır.
TKY şu anda dünyada özel sektör örgütlerinden imalat ve hizmet işletmelerinde değişik seviyelerde uygulanmaktadır. Kamu örgütlerinde uygulanmasında ise öncülüğü ABD yapmaktadır. Türkiye’de ise şu anda özel sektör örgütlerinin yanı sıra kamu örgütlerinden Türk Silahlı Kuvvetleri, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Emniyet Genel Müdürlüğü’ne bağlı bazı birimler, yerel yönetim kuruluşlarından bazı belediyeler (İzmir Büyük Şehir Belediyesi ve Değirmendere Belediyesi) TKY’yi uygulamaya başlamıştır.
Diğer kamu sektörü örgütlerinde olduğu gibi belediyelerde de yoğun bir müşteri memnuniyetsizliği (hemşehri hoşnutsuzluğu) görülmektedir. Halbuki belediyeler yerel halka kaliteli hizmet sunmakla yükümlüdürler. Çünkü insanların yaşam kalitesi yerel hizmetlerin kalitesi ile yakından ilgilidir[2]. Bu da ancak belediyelerde, müşteri (hemşehri) odaklı bir yönetim anlayışı olan TKY’nin uygulanması ile mümkün olabilir.
Türkiye’de kamu sektöründe TKY anlayışı henüz yeterince kabul görmüş değildir. Bu konuda atılan ufak adımların ve kısmi çabaların dışında ciddi uygulamalardan söz etmek pek mümkün görünmemektedir. TKY’nin Türkiye’de gerek belediyelerde gerekse diğer kamu kurum ve kuruluşlarında uygulanabilmesinin önünde farklı engeller vardır. Bu çalışmada TKY’nin başarıyla uygulanmasına engel teşkil ettiği düşünülen hususlar kısaca incelenmektedir.
Önceden oluşmuş geleneklerin de etkisiyle merkezi idare yerel yönetimlere bir türlü gerektiği kadar özerklik vermediği gibi çeşitli yöntemlerle de yerel yönetimler üzerinde tahakkümünü devam ettirmiştir. Özellikle Türkiye’de merkezi idare yerel yönetimlere kaynak ve yetki devrinde oldukça cimri davranmıştır[3]. Birlikleri de içeren her türlü yerel yönetimler üzerinde uygulanan denetimin ve kontrolün temelinde, Türkiye’de merkezin yerel yönetimlere karşı kıskanç ve güvensiz tavrıyla, Tanzimat’tan bu yana devam eden bürokratik yönetim geleneğinin hakimiyetini sürdürmesi yatmaktadır. Çünkü bu merkeziyetçi ve bürokratik görüş yerel hizmetlerin yürütülmesinde yerel yönetimleri dışlayıcı bir tutum izlemiştir[4].
Belediyeler üzerindeki ağır idari vesayet ve merkezin
belediyelerin mali kaynaklar üzerindeki sıkı denetimi, TKY’nin gerektirdiği
esnek ve organik örgütlenmeyi engellemektedir. Belediyeler, merkezi idarenin
vesayet denetimi altında faaliyetlerini sürdürmektedirler.
İdari vesayet denetiminin Türkiye’de uygulanan şeklinde merkezi yönetim kuruluşları, yerel yönetimleri hem “hukuka uygunluk” hem de “yerindelik” denetimine tabi tutmaktadır. Yerindelik denetimi objektif olmayıp keyfi olabildiği için yerel yönetimlerin en temel ilkelerinden olan “özerklik ve “demokrasi” ilkeleriyle çelişmektedir[5]. Hukuka uygunluk denetiminin TKY ile çelişki oluşturmayacağı söylenebilir; ancak, yerindelik denetimi özerkliği zedeleyip keyfiliğe yol açabildiğinden TKY açısından oldukça olumsuz bir özellik olarak görülmektedir. Merkezi yönetim idari vesayet yetkisini kullanarak yerel yönetimlerin bütçeleri, bazı meclis kararları, personel işlemleri ve diğer birçok kararları üzerinde “yerindelik denetimi” yapabilmektedir. Belediye meclis kararlarının çoğunun merkezi yönetim veya temsilcisi tarafından onaylanması gerekmektedir.
Belediyeler plan yaparken, personel alırken, çeşitli iş ve işlemlerini yürütürken ve karar alma süreçlerinde sahip oldukları özerklik ölçüsünde yerel koşulların ve imkanların gerektirdiği yönde kararlar alıp uygulayabileceklerdir. İdari vesayet yetkisi, yerel halka hizmet için bir arada çalışmaları gereken ve merkezi idarenin taşradaki temsilcileri olan vali ve kaymakamlar ile seçilmiş belediye başkanları ve belediye meclisinin arasını açabilmektedir. Seçilmiş belediye başkanı ile atanmış mülki amirler işbirliği yapmak yerine rekabete girince TKY’nin uygulanabilmesi için hizmetin üretiminde katkısı olan tüm birim ve personelin ortak ve uyumlu çalışması ilkesi zarar görmektedir.
Belediyelerde TKY’nin tam anlamıyla uygulanabilmesi için mali kaynakların zamanında ve yeterli miktarda sağlanması gerekmektedir. Yerel yönetimler mali kaynaklar konusunda tamamen merkeze bağlı konumdadırlar. Yerel yönetimlerin mali kaynaklarının yaklaşık olarak %80’i merkezi yönetim tarafından toplanan vergilerden ayrılan paylar ve çeşitli yardımlar biçiminde merkezi yönetimin eliyle sağlanmaktadır. ABD ve Batı Avrupa ülkelerinde genelde yerel yönetimlerin kendi öz kaynakları toplam gelirlerinin yarısı ile dörtte üçü arasında değişmektedir.
Türkiye’deki belediyelerin toplam gelirlerinin GSMH’ya oranı 1992 rakamlarıyla %3 civarındadır. Avrupa ülkelerindeki %10-25’lik oranla karşılaştırıldığında bu oran çok düşük kalmaktadır[6]. Ayrıca, Türkiye gibi kronik enflasyonun yaşandığı bir ülkede paranın satın alma gücü azaldıkça belediyelerin reel gelirleri de azalmaktadır[7]. Yerel yönetimlerin merkezden gelenler dışındaki gelirleri emlak vergisi ve bazı önemsiz vergilerle sınırlıdır. Ayrıca, Türkiye’deki yerel yönetimlerin yerel vergi koyma veya merkezce toplanan vergilere oran ekleme yetkileri yoktur.
Türkiye’de yerel yönetimlerin gelir sisteminin genel özellikleri aşağıdaki sorunlara neden olmaktadır[8]:
· Yetersiz ve merkeze bağımlı gelir sistemi yerel yönetimlerin tutarlı ve rasyonel bir mali planlama yapmasını zorlaştırmaktadır.
· Belediyeler yerel hizmetleri yeterince üretememektedirler.
· Belediyelerin mali açıdan merkeze bağlılığı, güçlü ve özerk yerel yönetim kuruluşlarının gelişmesini önlemektedir.
· Merkeze bağlılık, yani mali kaynakların temel olarak “hemşehri”den değil de merkezden sağlanması, hemşehrilerin belediyelere karşı duyarlılığının, sorumluluk duygularının ve katılımının gelişmesini önlediği gibi, yerel halkın belediyelerin harcamaları ve hizmet üretimi üzerindeki demokratik denetiminin istenen düzeye ulaşmasını da önlemektedir.
Bütün bunların yanında mali bakımdan merkeze bağlılık bazı görevlerin başka kurumlara devrine de sebep olmaktadır. Örneğin belediyeler hastane ve doğumevi gibi sağlık kuruluşları kurabilmelerine rağmen, ağır maliyetlere katlanamadıkları için bu tip kuruluşların işletmesini merkezi yönetimin örgütlerine[9] veya özel sektör örgütlerine devredebilmektedirler. Örneğin, Konya’da Selçuklu Belediyesi hastanesi özel sektöre devredilmiştir.
TKY özünde süreç odaklı bir yaklaşım olup sonuçlardan daha
fazla sürece önem vermektedir. Ama
süreç bir amaç değil sadece ürün veya hizmetin daha başlangıçtan itibaren
müşterinin talebine uygun olarak hatasız üretilmesini sağlayan bir araçtır.
Özellikle TKY’nin kamusektöründe uygulanmak istenmesi durumunda sürece
odaklanıp hizmet amaçlarının ikinci plana atılması söz konusu olduğunda örgütün
misyonu unutulmakta, bürokrasinin o bildiğimiz katı kuralları gün yüzüne
çıkmaktadır. Bu da vatandaşın refahına odaklanmış kamu örgütünü TKY
uygulamaları konusunda sıkıntıya düşürmektedir.
Toplam kaliteyi uygularken süreçte ve girdilerde yoğunlaşıp
çıktıların ihmal edilmesi örgütün hizmet amacını terk ederek bürokratik
kuralların uygulanmasına ve maliyetlerin vurgulanmasına neden olacaktır. Yani
süreç araç iken bir amaç haline gelecektir[10].
Bu da toplam kalite uygulamalarına önemli bir engel teşkil edecek ve örgüte
holistik bakışımızı engelleyecektir. Yalnız buradan sürecin önemsiz olduğu
anlamı çıkarılmamalıdır. Aksine toplam kaliteyi uygulayan örgütler sonuç yerine
sürece önem vermeliler; fakat süreci de her şey olarak görmemelilerdir.
Türkiye’de çoğu büyükşehir belediyesi olan az sayıdaki belediyeler dışında ciddi bir planlama anlayışından ve belirlenmiş bir stratejiden söz etmek imkansızdır. Diğer kamu kurumlarında olduğu gibi belediyelerde de planlama ya yapılmamakta veya yapılsa bile ciddiye alınmamaktadır. Kamu örgütlerinin teşkilat şemalarında görülen “Araştırma Planlama ve Koordinasyon Daireleri” genelde işe yaramayan, politik ve ideolojik açılardan ters düşülen veya önemsiz görülen personelin atandığı ve kızağa alınan kamu görevlilerinin görev yaptıkları birimler haline getirilmiştir.
Planlamayı geleceğin değerlendirilmesi ve ona göre gerekli önlemlerin alınması olarak tanımladığımızda bütün yönetim süreçlerinin önemli aşamalarından biri olarak ortaya çıkmaktadır. Yerel yönetimlerin belde halkına karşı yükümlü oldukları kamu hizmetlerini yerine getirebilmek için planlama önemli bir araçtır. Planlama sayesinde, zaman ve emek savurganlığı azaltılabilir, yöneticilerin dikkatinin örgütsel amaçlarda toplanması sağlanabilir, kurum faaliyetlerinde koordinasyon kolaylaşır, kurum kaynaklarının amaca yönelip yönelmediği daha kolay denetlenebilir, rasyonel kural ve yöntemler geliştirilebilir[11].
Kamu örgütleri için iki ayrı hizmet stratejisinden söz etmek olasıdır. Birincisi, hizmet standartlarının tepeden (politikacılar, üst düzey bürokratlar ve profesyoneller) tarafından belirlendiği buyurgan strateji; ikincisi , hizmet standartlarının yerel halk / hemşehri tarafından belirlendiği pazar stratejisidir. Bu strateji müşteri odaklı bir yaklaşımı benimsediği için toplam kalite anlayışına daha uygundur[12].
Bazı belediyelerin açıkça ifade edilmiş hedefleri olmakla birlikte bu hedeflerin ne ölçüde gerçekleştirildiğini ve bunun başka bir hizmetin yapılmasından vazgeçme şeklindeki alternatif maliyetini ölçecek kriter ve hizmet performansları olmadığını, olsa da uygulanmadığını söyleyebiliriz. Böyle olunca da bilinçli ve yapılandırılmış politika ve strateji geliştirme çabaları ile araştırmaların yetersiz olması kaçınılmaz olmaktadır. Toplam kaliteye geçiş sürecinde bazı örgütler kendi özgün yapısına uymayan, genelde körü körüne taklit ile başka örgütlerden aşırılan stratejiler izlemeleri olumsuz sonuçlar ortaya çıkarmaktadır.
Belediyeler ciddi bir mali yönetim sorunuyla karşı karşıya bulunmaktadırlar. Belediyeler için mali yönetim hesap işleri birimi çerçevesinde yoğunlaşan ve gelirin toplanmasına, harcamaların yapılmasına, malvarlığının yönetimine ve tüm bunların planlanması ile değerlendirilmesine ilişkin faaliyetlerin bütünü anlamına gelmektedir. Belediyelerde bilanço ya da kâr/zarar hesabı gibi mali yönetim araçları uygulanmadığı ve hizmet üretiminde birim maliyet kavramı ön planda tutulmadığı için gerekli verim sağlanamamıştır[13]. Örgütlerin değer yaratan tüm işlemleri muhasebenin denetimi altındadır. Muhasebe rutin işleri yapmakla yetinmekte, yönetimde etkili ve doğru karar almaya yardımcı olmamaktadır. Halbuki muhasebenin temel fonksiyonlarından birisi de kurumların gelecekle ilgili stratejileri belirlenirken tepe yönetimine yardımcı olmaktır.
Türkiye’deki kamu kurumlarında mali performans kavramı gelişmemiş olduğu için hizmetin maliyeti hesaplanamamakta ve maliyetin geri dönüşü ilkesine uyulmamaktadır[14]. Belediyelerde daha iyi bir mali yönetim için hizmet üretiminde maliyet merkezleri oluşturulması, stok yönetimi teknikleri geliştirilmesi, bütçe tekniği ile ilgili süreçlerin yeniden düzenlenmesi önerilmektedir[15].
Bir kuruluş toplam kaliteye ulaşmak istiyorsa sürekli olarak
kaliteyi düşürmeden maliyetleri nasıl aşağıya çekeceğinin ve hataları azaltacağının
hesabını yapmalıdır. İyi bir muhasebe sistemi aynı zamanda TKY’nin ihtiyaç
duyduğu verileri ve analiz tekniklerini de bünyesinde barındırmalı sadece
devletin koyduğu yasal gerekleri yerine getirmekten ibaret olmamalıdır.
Teknolojide yaşanan hızlı gelişmeler belediyelerin işlerini kolaylaştırmada, vergi, harç veözellikle hizmet bedellerini ödemeyenleri kontrol etmede ve geleceğe yönelik planlama ile toplam kalite yönetiminin ihtiyaç duyduğu verileri depolama ve analiz etmede oldukça yardımcı olabilmektedirler. Uygun teknoloji, uygun bilgisayar programları ve eğitilmiş personel kullanıldığı takdirde bilgisayarların zaman, para ve personelden tasarruf etmede faydası olabileceği gibi mevcut personelin işini de kolaylaştırabilir. Ayrıca, uygun veriler bilgisayarlara yüklendiği takdirde vatandaşın daha süratli ve sağlıklı bilgi alması ve belediye ile olan işlerini daha az kırtasiyeciliğe maruz kalarak halletmesi de mümkündür.
Sosyo-ekonomik veriler, belediye hizmetlerine ait veriler, hizmetin verildiği gerçek ve tüzel kişilere ilişkin verilerle kentin fiziki yapı ve planına ilişkin bilgilerin aynı veri tabanında birbiriyle ilişkili şekilde tutulması yoluyla kent bilgi sistemleri yaratılmaktadır. Böyle bir ilişkilendirme örneğin parkların nerelerde kurulabileceği ve bu parklarda hangi tip hizmetlerin olması gerektiği konusunda fikir verebilir.
Belediyelerde hem iyi bir planlamanın yapılması hem de TKY’ye geçişin daha kolay sağlanıp TKY’nin sürekli olarak başarıyla uygulanabilmesi için asgari şartlar coğrafi, sosyal, kültürel ve ekonomik anlamda sağlıklı ve güvenilir bilimsel verilerin varlığı ile bunların uygun eğitim almış deneyimli uzman personel tarafından değerlendirilmesi ve kentin geleceğine yön vermek için kullanılmasıdır. Büyük şehirler dışında çok az belediye yukarıda belirtilen türden tüm verilere kapsamlı bir şekilde sahiptir ve bunları uygun aralıklarla yenileyebilmektedir. Birtakım verilerin varlığı tek başına yetmemektedir. Bilgi ya da veri yığınları belediyelerin ihtiyaçları doğrultusunda analiz edip hızlıca ulaşılır durumda bulunmadıkça arşiv doldurmaktan başka fazla bir işe yaramazlar. Başka bir deyişle, kent bilgi sistemlerini kurmak ve elde edilen verileri analiz edip belirlenen stratejilere göre hızlıca harekete geçmek her büyükçe belediye için bir zorunluluk haline gelmektedir.
Belediyeler için teknoloji demek her zaman bilgisayar demek
değildir. Ulaşımdan altyapıya birçok alanda bilgisayar dışında değişik
teknolojiler kullanılabilir. Bunun için çeşitli fuarlar gelişen teknolojileri
izlemek için belediye yöneticilerine yardımcı olabilir. Teknolojinin mutlaka
satın alınması veya tek bir belediyece kullanılması da her zaman en doğru yol
olmayabilir. Bazı ileri teknoloji gerektiren işleri danışmanlık firmalarına
yaptırmak, pahalı teknolojik ekipmanları kiralamak ya da belediye birlikleri
yoluyla ortaklaşa kullanmak da amaca rahatlıkla hizmet edebilir. Hatta yüksek
teknolojik bilgi ve mali külfet getirecek pahalı teknoloji bu alternatif
yöntemler sayesinde daha ucuza, yeni personel alımı ve eğitimi yapılmadan
gerçekleştirilebilir.
Türkiye’de belediyelerde kullanılmak üzere hazırlanmış performans değerlendirmesi ve hizmet standartları olmakla birlikte bunların uygulanması çok sınırlı kalmakta ve ülke koşullarına uygunluğu test edilmemiş bulunmaktadır. Bu durumda kamu hizmetlerinin yapılıp yapılmaması veya yapılsa bile hizmet kalitesinin nasıl olacağı büyük ölçüde belediye başkanının inisiyatifine terk edilmiş durumdadır. Türkiye’de hizmet standartları bu yönüyle sübjektif bir nitelik taşımaktadır[16]. Türkiye’de kamu kurum ve kuruluşlarını ilgilendiren yasaların uygulamadaki başarı derecesini ölçmek gereği duyulmamış[17] performans ölçümü sadece kamu hizmetleriyle ilgili hükümet politikalarının temel unsurlarından birisi olmuştur[18] .
Performans ölçümünde amaçların tanımlanması, amaçların her
düzeydeki çalışanca bilinmesi, performans göstergelerinin seçimi ve performans
göstergelerini belirli seviyede tutma şartı bulunmakla[19] birlikte
bu şartlar Türk kamu kesiminde yeterince yerine getirilememektedir. Türkiye’de
kamu sektöründe performans yönetimini yakından ilgilendiren politika ve
programların kendilerinin ve sonuçlarının rasyonelliği, hukukiliği,
faydalılığı, başarısı, verimliliği, etkinliği gibi birbiriyle ilişkili
kriterler üzerinde yeterince durulduğunu söylemek güçtür. Küçük ve güçsüz belediyeler performans
değerlendirmesinden daha da uzaktır.
Kamu sektöründe performans ölçümünde esas zorluk bu ölçümün nasıl ve kimler tarafından yapılacağı hususudur.Çünkü Türk kamu yönetiminde mal ve hizmetlerin pazarlanamadığı durumlarda kâr yerine geçecek kriterin ne olduğu, verimliliğin nasıl ölçüleceği, verimlilik değerlendirmesine hangi masrafların dahil edileceği, uygun standartların nasıl geliştirileceği ve birbiri ile çatışan amaçların nasıl çözülebileceği hususu henüz tam anlamıyla açıklığa kavuşturulmuş değildir[20].
Toplam kalite yönetiminin örgütlerde tam anlamıyla
yerleşmesi için veri toplama ve konuşurken de verilerle konuşmak önemlidir.
Eğer veri doğru değilse veya doğru olsa bile yanlış kullanılıyorsa hiç bir
anlam ifade etmeyecektir. Bunun için her türlü örgütlerde başarı örgütün veri
toplama ve toplanan bu verileri kullanmadaki yeteneğiyle belirlenecektir[21].
Belediyelerde hem TKY’nin hem de stratejik yönetimin ihtiyaç duyduğu veri ve
bilgiler beyaz masa uygulaması ve kent bilgi sistemleri tarafından
sağlanabilir. Kent bilgi sistemlerine yukarıda değinilmişti.
Bazen TKY uygulamasına geçmek isteyen bir örgüt “şu anda TKY’nin hangi aşamasında bulunmakyız?” sorusuna yeterince net cevap verememektedir[22].Çünkü örgütler verimli ve etkin çalışmak istiyorlarsa şu veya bu şekilde, bilerek veya bilmeyerek TKY ile bir şekilde ilgilidirler. Eğer organik bir örgütlenme varsa, katılımcılık cesaretlendiriliyorsa, yönetim TKY’ye veya çeşitli örgüt geliştirme tekniklerine sıcak bakıyorsa TKY uygulamasının olmaması büyük kayıp olmayabileceği gibi TKY’ye geçiş de tersi örgütlere göre daha kolay olacaktır. Eğer örgüt katılımcılıktan çok uzaksa, katı hiyerarşik bir yapısı varsa, tepe yönetim TKY veya örgüt geliştirme araçlarını sadece moda kavramlar olarak düşünüyorsa, ve müşteri ya da hemşehri odaklı hizmet anlayışını benimsememişse hem TKY’ye geçiş çok zor olacak hem de örgütü başka araçlar kullanarak değiştirip geliştirmek de kolay olmayacaktır.
Belediyelerde, özellikle hizmete ait fonksiyonların çeşitli kademeler arasında dağılımında ve sorumlulukların yüklenilmesinde rasyonel bir anlayışın olmadığı iddia edilmektedir[23]. Bazı görevler için birden fazla birim görevlendirilmişken, bazı görevleri yapacak birim bulunamamaktadır[24]. Buradaki temel sorun görev ve sorumlulukların birimler arası dağılımının rasyonel olmamasıdır. Görevi yerine getirecek birimler de yetersiz, yanlış ve eksik örgütlenme sorunuyla karşı karşıya kalmaktadırlar.
Örgütlenmenin esneklikten yoksun olması, yeni hizmet tür ve isteklerine cevap verilmesini de engellemektedir. Bütün bunlar üretilen hizmetin miktar ve kalite açısından yetersizliği, yetki ve görev tekrarı ile çeşitli örgütsel yetersizlik ve düzensizliklerle neticelenmektedir. Belediyelerde görev tanımı, sınıflandırma, iş yükü analizi ve modern personel yönetimi teknikleri ya hiç uygulanmamakta veya çok az uygulanmaktadır[25]. Bunun yanında çeşitli görevleri kimin yapacağına dair iş tanımları yapılmamıştır. Bu da çeşitli birimler arasında yetki karmaşasına yol açmaktadır. Bazı durumlarda diğer kamu örgütleriyle koordinasyon yetersizliği bulunmaktadır. Belediyelerde genellikle stratejik planlama yapılmadığı için kaynak israfı ve hizmet yetersizliği sorunu ortaya çıkmaktadır.
Diğer kamu kurum ve kuruluşlarında olduğu gibi belediyelerde
de örgütsel yapı merkezi bir nitelik taşımaktadır. Belediye başkanı birçok
yetkiyle donatılmış, belediye meclisi ve halkın katılımı asgari düzeyde
tutulmuştur[26].
Oysa çok farklı hizmetlerin yürütüldüğü ve farklı uzmanlık alanlarında yetişmiş
personelin çalıştırılması gerekli günümüz belediyelerinde alınan kararlarda
belediye başkanının ağırlığı isabetli karar alımını ve uzmanlık alanlarından
yeterince yararlanılmasını engelleyici olabilir. Belediye başkanlarının
belediye meclisi üyeleriyle yakın istişaresi veüst kademe bürokrat ile
uzmanlara yetki devretmesi kararların sağlıklı olması ve alternatiflerin
geliştirilip en uygununun seçilmesi açısından da faydalı olacaktır.
TKY nerede uygulanırsa uygulansın tepe yönetiminin işi sahiplenmesi ve gerekli kaynakları ayırarak kalite hareketini desteklemesi arzulanan başarının sağlanmasında önemli bir faktördür. Özellikle belediye başkanları belediye başkanı olmazdan önce daha önceki işinde TKY uygulanmışsa belediye başkanı olduğu zaman da TKY’ye ilgi duyacak ve uygulamada başarılı olması ihtimali artacaktır[27]. Türkiye’de Değirmendere Belediye Başkanının profesyonel geçmişi ve bölgede bazı özel sektör kuruluşlarının TKY’yi başarıyla uyguluyor olması Değirmendere Belediyesinin hem TKY’ye geçen ilk belediye olmasında hem de bu uygulamasında başarılı olarak kabul edilmesinde önemli rol oynamıştır.
Tüm örgütsel değişikliklerde olduğu gibi TKY’ye geçişte de tepe yönetimin desteği ve liderliği önemlidir. Çünkü değişim için gerekli tüm kararlar tepe yönetimin onayı ile işlerlik kazanacaktır. TKY’ye geçiş için gerekli finansman ihtiyacının karşılanması, ihtiyaç duyulacak nitelikli personelin temini, TKY eğitimi için gerekli şartların oluşturulması (eğitici, eğitim aracı, ihtiyaç duyulan mekan ve eğitim zamanlarının tespiti) hep tepe yönetimin onayı ile olacak işlerdir. Toplam kalitenin belediyelerde yerleşmesi ve varlığını sürdürmesi için tepe yönetiminin (özellikle belediye başkanının) TKY faaliyetlerini gönülden desteklemesi gerekmektedir.
Belediyelerde TKY’ye geçememenin sebeplerinden biri belediye yönetiminin özellikle de başkanın TKY’yi samimi olarak değil de kendi reklamını yapmak ve halka şirin görünmek amacıyla uygulamaya başlamış olması ihtimalidir. TKY’ye geçişte belediyenin tepe yönetiminden kaynaklanan ikinci sorun ise belediye yönetimlerinin belirli bir dönem için seçimle işbaşına gelmeleridir. Bu da yönetimin uzun vadeli düşünmesini engellemektedir. Böyle olunca da seçimi kazanan her belediye yönetimi beş yıllık seçim dönemi içinde kendini halka kabul ettirmeye çalışmakta seçim dönemini aşacak projelere sıcak bakmamaktadır. Üçüncü bir sebep ise belirli bir dönem için seçimle işbaşına gelmiş olan belediye başkanının TKY’ye geçmek için yeterince zamanı olmaması olasılığıdır.
Yönetimin şeffaf olması hem kurum içi haberleşmenin sağlanması, hem de yerel halka gerekli bilgilerin doğru ve zamanında verilmesi açısından önem taşımaktadır. Yönetimin şeffaf olması sadece yöneticilerin seçimle işbaşına gelmesi veya karar organlarının seçimle oluşması anlamına gelmez. Şeffaflık, yönetimin yaptığı bütün işlemlerde uyacağı kuralların tek ve genel bir yasayla belirlenerek bütün ilgililer tarafından bilinmesi, kamu yönetiminin elindeki bütün bilgi ve belgelere ulaşma imkanının bulunması, bilgi edinme özgürlüğünün sağlanması ve idarenin karar alma sürecinin gözlem ve katılıma açık olması[28] şeklinde tanımlanabilir.
Yapılan bir ankette halkın yarısı yerel yönetimlerde
şeffaflığın olmadığını belirtmişlerdir. Yine aynı anket sonuçlarına göre
yöneticiler de şeffaflığın kendilerine zarar vereceğini düşünmektedirler. Proje
demokrasisi, şeffaflığı arttırmada önemli bir araç olarak kabul edilmektedir[29].
TKY uygulaması için temsili demokrasi anlayışından ziyade katılımcı demokrasi
anlayışı daha uygun gözükmektedir. Bu da seçim yasalarından ve benzeri mevzuat
da değişikliklerden çok şeffaflığın uygulanması ve katılımcılığın arttırılması
ile mümkün olabilir[30].
TKY geniş kapsamlı katılımcılığı ön plana çıkaran bir yaklaşımdır. Bu çerçevede bir mal veya hizmetin üretim sürecine, o mal veya hizmeti kullananlar ile fiilen çalışan personel katılmaktadır. TKY anlayışında örgütte çalışanlar “iç müşteri”, örgütün ürettiği mal veya hizmeti alanlar da “dış müşteri” olarak kabul edilmektedir. TKY’nin örgütsel demokrasiyi gerçekleştirmeye yönelik olarak “öneri sistemi” gibi yöntemlerle katılımı teşvik etmesi ve ödüllendirmesi kamu sektöründe verimliliği ve yaratıcılığı arttıracaktır.
TKY’nin bir örgütte başarılı olması için personelin işin gerektirdiği nitelikleri taşıması ve çalıştığı kurumu benimsemesi gerekmektedir. Kamu sektöründe çalışanların işin gerektirdiği nitelikleri taşımasının sağlanması özel sektörde olduğu kadar kolay olmamaktadır. Çünkü kamuda personel rejimi yeterince esnek değildir.
Personel rejimi, personele ilişkin kurallar, uygulamalar,
teknikler ve işlemlerden oluşan bir bütündür. Türkiye’de personel rejimi
gelişmelere ayak uyduramadığı için tıkanmış durumdadır. Özetle, kalifiye
personel alımını ve belediyelerde tutulması ile bu personelin yaratıcılığı ve
katılımcılığının özendirilmesi TKY açısından personel rejimi ile ilgili en
önemli sorunlar olarak gözükmektedir. Personel rejiminden kaynaklanan sayısız
sorun arasından TKY uygulamasını özellikle ilgilendirenler aşağıda
özetlenmiştir[31]:
· Mevcut personel rejiminde personele sağlanan mali hakların yetersiz olduğu gibi mali haklarda kurumlar arasında uyumsuzluk da yaygındır. Mevzuat hükümleri sınırlayıcı olduğu gibi, sosyal hak ve yardımlardaki dağılım dengesiz olup kadro derece ve sayısında tıkanmalar vardır. Tüm bu nedenlerle nitelikli personelin kamu hizmetine alınması ve alınanların tutulması güçleşmektedir.
· Kadro, çalışanları işe bağlayan, yaptıkları hizmetle bütünleştiren, hizmetle personel arasındaki organik ilişkiyi ortaya koyan bir kavram olmasına rağmen uygulamada kadrolar hizmetten kopuk durumdadır.
· Ücretli kesimin milli gelirden aldığı pay yıllara göre azalmıştır. Türkiye’de kişi başına GSMH –askeri darbeler sonrası ve 1994 yılı hariç- yıllara göre artmasına karşılık, kamu hizmeti görevlileri artan reel gelirden yeterince pay alamamaktadırlar.
· Kamu hizmeti personelinin değerlendirilmesinde temel ilke kapalı ve gizli sicil sistemidir. Ama bu sistem objektif kriterlerle desteklenememiştir. Değerleme tamamen yöneticilerin inisiyatifine bırakılmıştır.
657 sayılı Devlet Memurları Kanunu mevcut yapısıyla kamu sektöründe toplam kaliteye geçmek için önemli bir engel teşkil etmektedir. Bu kanunu ciddi anlamda değiştirmedikçe TKY’yi kamu sektöründe uygulamak zor olacaktır[32]. Personel rejimi günün gelişen ihtiyaçlarına göre yeniden düzenlenmediği müddetçe belediyeler (ve diğer kamu örgütleri) nitelikli personel bulundurabilse bile iç müşteri memnuniyetini yeterince sağlayamadıkları için personel işin gereklerini yapma ve yerel halka daha iyi hizmet verme konusunda gerektiği gibi motive edilemeyecektir.
Belediyeler genellikle belediye başkanının seçildiği partinin yerel örgütlerinin baskıları neticesinde hiç ihtiyaç olmadığı halde personel alımına zorlanmaktadırlar[33]. Bunu yapmayan belediye başkanları bir sonraki seçimlerde kendi örgütü tarafından aday gösterilmeme tehdidi ile karşı karşıya kalmakta özellikle de kendi partisi hükümette değilse yerel parti örgütünün işsiz yandaşlara iş bulma konusundaki tek umudu olmaktadır. Bu da görevini hakkıyla yapmaya çalışan belediye yönetimi üzerinde bir nevi manevi baskı oluşturmaktadır.
Belediyeler gerek tabi oldukları personel rejiminin özelliklerinden, gerekse de siyasi baskılardan dolayı gerekli “kalifiye” personeli istihdam etmekte zorluk çekmektedirler[34]. Örneğin, belediyeler çeşitli görevler için sözleşmeli personel istihdam ederken kurumun teklifi üzerine, Devlet Personel Dairesi Başkanlığı ve Maliye Bakanlığının görüşünü aldıktan sonra Bakanlar Kurulundan da izin almak zorundadırlar. Bazı belediye başkanları yürürlükteki sistemin kaliteli, kalifiye ve başarılı elaman alımını engellediğini belirtmişlerdir[35].
Belediyelerin görevleri oldukça detaylı ve bu görevleri yerine getirebilmek için ilişki kurmak zorunda oldukları kamu ve özel sektör örgütleri oldukça fazladır. Yerel halkın ihtiyaçlarını gidermek için kurulan belediyeler görevleri ile orantılı olarak yeterli sayıda iyi yetişmiş personel bulmakta ve tutundurmakta zorluk çekmektedirler[36]. Özel sektörün kamu sektörü karşısında güçlenmesi bir yandan bürokratik yönetim geleneğinin yavaş yavaş kamuda da kırılmasına yardımcı olurken diğer yandan belediyelerin ihtiyaç duyduğu yetenekli yönetici ve uzman personelin özel sektöre kaymasına neden olmaktadır.
Türkiye’de personel sisteminde yapılabilecek değişikliklerle, Amerikan Federal Hükümet düzeyinde uygulandığı gibi,üst kademe bürokratların politikacılarca atanmasına izin verilebilir. Anayasal ve yasal sınırlar çerçevesinde gerçekleşecek böyle bir atamayla üst kademe bürokratların her seçimde yeniden atanabilmesi belediye başkanı ve belediye meclisinin planladığı işlerin bürokratlar tarafından engellenmeden gerçekleşebilmesine yardımcı olabilir. Böyle bir sistem yaptığı işlerden sorumlu tutulmak istenen politikacılara TKY sürecinde de gerekli olan esnekliği sağlayacaktır.
Gerek kamu gerekse özel sektör örgütlerinde hizmet öncesi ve içi eğitim TKY açısından gereklidir. Eğitim bir defa veya belirli sayıda verilip de bitecek bir olay değil devam etmesi gereken bir süreçtir. TKY eğitimlerinde temel amaç çalışanlara kalitenin önemini, ne olduğunu ve nasıl sağlanabileceğini anlatmaktır. Bu sayede çalışanlar etraflarında ne olup bittiğine dair daha duyarlı hale geleceklerdir[37].
Türkiye’de kamu sektöründe hizmet içi eğitim çalışmalarında sürekli olarak bir tıkanıklık yaşanmaktadır. Bu tıkanıklıklardan başlıcaları eğitim için yeteri kadar mali kaynak aktarılamamış olması, bu alanda yetişmiş eğitici ve teknik personelin azlığı, çeşitli kamu kurumları arası eşgüdümün yetersizliği, kaynak savurganlığı ve hizmet içi eğitimi özendirici tedbirlerin yetersizliğidir[38]. Ayrıca, hizmet içi eğitim belediyelerin de arasında olduğu birçok kamu kurum ve kuruluşu içinödül veya ceza aracı olarak görülmektedir. TKY’ye geçmek için eğitim verilmesi asgari bir şart olmasına rağmen TKY’ye geçmeyi garanti etmediğini de unutmamak gerekir.
TKY ile ilgili çalışmaların belediye çalışanlarının ve seçilmiş yöneticilerin mevcut statüsünü tehdit etmesi, çalışanlar arasında sosyal ve ekonomik korkular salarak doğal rahatı kaçırması[39] ve sendikaların TKY’yi toplu pazarlığa ve sendikal güce karşı bir tehdit gibi algılaması[40] nedenlerinden dolayı belediyelerde çalışan personel buna karşı TKY’ye direnç gösterebilir. Çalışanları ikna etmeden TKY’ye geçmeye çalışmak başarısızlıkla sonuçlanacaktır[41]. Bazı sendikalar yönetimden ne tür bir öneri gelirse gelsin mücadeleci bir tutumu benimsemişlerdir. Sendikaya kayıtlı çalışanlar sendikaya uyarak değişime direnç gösterebilirler. Özellikle işçi sendikaları açısından belediyeler önemlidir. Bu sendikalar genellikle TKY gibi kalite iyileştirme programlarını toplu pazarlığa ve sendikaların gücüne karşı bir tehdit olarak görürler.
TKY çalışmalarında değişime dirençle karşılaşan belediye yöneticileri ve TKY uzmanları çalışanlara güven ve bilgi vermek, katılımı teşvik etmek, sorunlar konusunda pazarlık etmek[42] ve TKY’nin insan odaklı bir yaklaşım olduğunu çalışanlara izah etmek[43] suretiyle direnişi aşabilirler.
Toplam kaliteyi uygulamak isteyen örgütlerin çoğu kendi çalışanlarının kaliteye inanmaması nedeniyle TKY sürecinde zorluklarla karşılaşırlar. Belediyeler ve benzer kamu kurum ve kuruluşlarında çalışanlar da mevcut süreci değiştirmenin kendilerini aştığına inanarak ya değişime ciddi olarak karşı çıkarlar ya da değişimin kendi dar örgütsel sınırları dışındaki çevreyi kapsamasını isterler. Yine çalışanlar değişiklikleri yapmanın mevcut işleri sekteye uğratacağı endişesini taşımaları sebebi ile TKY çalışmalarının başarısına inanmayabilirler[44]. TKY uygulamalarına geçmedenönce belediyelerin kendi personellerini kaliteye inandırmaları gerekmektedir. Çünkü insanlardan inanmadıkları bir şeyi yapmalarını beklemek zordur.
Kamu sektöründe çalışanlar genel olarak girişimci nitelikten yoksun olmakta ve gerektiği durumlarda inisiyatif kullanamamaktadırlar. Kanunlar ve diğer hukuki düzenlemelerdeki karmaşık prosedürler ile memurların kendilerinin yarattığı kırtasiyecilik motivasyonun ve girişimciliğin önündeki engellerdendirler. Bir başka engel de esnek olmayan ücret ve terfi sistemi dolayısıyla yaratıcı, değişime açık ve çalışkan personelin ödüllendirilememesidir. Kamu kurumlarındaki ödül ve teşvik sisteminin yetersizliği ve stratejik hedeflerle uyumlu halde olmayışı da motivasyon eksikliğine sebep olmakta ve TKY’ye geçişi zorlaştırmaktadır.
Diğer kamu kurum ve kuruluşlarında olduğu gibi belediye çalışanlarını da motive eden unsurların başında iş güvencesi gelmektedir. Ancak, alınan ücretlerin enflâsyon karşısında gerçek değerini yitirmesiyle birlikte iş güvencesi tek başına motivasyon unsuru olmaktan çıkmıştır[45].
Türkiye’de özel sektör uygulamalarında çalışanlara TKY’nin insan odaklı bir yaklaşım olduğu anlatıldığında genelde insanların motive oldukları ve TKY’yi benimsedikleri görülmüştür. Çalışanların eğitimleri için sürekli olarak zaman ve kaynak ayrılması TKY’yi sürdürmek açısından önemlidir[46].
Özellikle TKY’yi uygulayan özel sektör kuruluşları ile kıyasladığımızda belediyelerde çalışan personel arasında TKY’ye geçişi engelleyen alışkanlıkların önemlileri şöylece sıralanabilir[47]:
· Bölümler arası personelin iletişim kopukluğu,
· Zamanı etkin kullanmama, işe geç kalma, gereksiz yere izin ve rapor alma,
· Az okuma ve analitik düşünme eksikliği,
· Rakamlarla düşünme ve konuşma alışkanlığının olmayışı,
· Kendi potansiyelinin farkında olmama, kendini geliştirmede yetersiz kalma.
Yeni yetişen genç bürokratların en azından bir kısmı işletmelerde kullanılan stratejik yönetim ve TKY gibi yeni teknikleri kamu sektöründe de uygulama konusunda daha istekli ve donanımlıdırlar. Bu nedenle Bürokratik yönetim geleneğini ve değişime kapalı anlayışı temsil eden yaşlı bürokratlar ile yeni nesil bürokratlar arasında çatışmalar ortaya çıkabilir.
Türkiye’de hemşehrilik bilinci yeteri kadar gelişmemiş olduğu için halkın kendi sorunlarına sahip çıkma düzeyi düşüktür. İletişim araçlarının geliştiği, eğitim düzeyinin yükseldiği ve mevzuattan kaynaklanan bir kısım eksiklerin giderildiği ölçüde hemşehrilik bilinci gelişecek ve belde halkı kendi sorunlarına daha çok sahip çıkacaktır[48].
Belediyeler kendi sınırları içinde veya yakınında bulunan yüksek öğrenim kurumlarından yararlanarak bölgelerinin sorunları, belediyelerin bunların ne kadarı ile ilgili olduğu, vatandaşların belediye hizmetlerini nasıl denetleyebilecekleri gibi konularda eğitim hizmetlerine destek alabilirler.
Bir yerel yönetim kuruluşu olan belediyeler kendi görev alanlarına giren konularda yerel halkın sorunlarını gidermek zorundadırlar. Belediyelerin hedef kitlesi olan hemşehriler değişik sosyo-ekonomik kesimlerden meydana gelirler. Bundan dolayı hizmet beklentileri çeşitli bir o kadarda birbiriyle çelişkilidir. Örneğin park isteyenlerle arazi sahiplerinin, eğlenmek isteyenlerle dinlenmek isteyenlerin çıkarları sürekli olarak birbiri ile çelişir. Hatta bir sokakta herkes çöplerini bırakmak için çöp bidonu ister ama kimse bu çöp bidonunu kendi evinin önünde istemez.
Belediyeler yerel halkın birbiri ile çelişen bu talepleri arasında sıkışıp kalmaktadırlar. Bu durumda yapılması gereken kamu yararı en çok neyi gerektiriyorsa o şekilde davranmaktır. Bu da yerel iktidar yandaşlarının çıkarı ile kamu yararının çelişmesi durumunda ne olacaktır? sorusunu gündeme getirmektedir. Kamu sektörü değişik birimlerinde bu ve buna benzer sıkıntıları yaşamaktadır.
Vatandaşlar bir yandan vergilerinin azaltılmasını isterken diğer yandan hizmet taleplerini arttırmaktadırlar. Bu da kamu sektörü yöneticilerini yeni arayışlara sevk eden önemli bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. TKY, stratejik yönetim, özelleştirme, belediye şirketleri gibi uygulamalar halkın taleplerini karşılamaya yönelik eylemler olarak kabul edilebilir.
Özel sektörde kimin işin sahibi, kimin de müşteri olduğu açık ve nettir. Oysa kamu sektöründe sahip ve müşteriler net olarak belli değildir. Çünkü vatandaş vergiyi verirken kamunun sahibi, hizmet talep ederken de kamunun müşterisidir. Memurlar ise bir yandan vatandaşla kamu kurumu arasında “acente - aracı” görevi görürken[49] diğer yandan kamu hizmetlerinin müşterisidirler. Bu durum kamu sektörü açısından vatandaşın durumunu tartışılır kılmaktadır. Vatandaş gerçek anlamıyla kamunun sahibi mi yoksa müşterisi midir? Bu soruya her vatandaşın kamu sektörünün “hissedarı” olduğu şeklinde cevap vermek mümkün olduğu gibi vatandaşları “müşteri” ya da “hemşehri” olarak da görmek mümkündür. Hissedar sözcüğü her hisse sahibinin maddi katılımı oranında beledî hizmetlerden yararlanmasını çağrıştırdığı için olumsuz gözükmektedir. Belediye hizmetlerinden yararlanmada bedel söz konusu olmakla birlikte alım gücünün ya da ödenen verginin asıl belirleyici olmadığı gözönüne alınmalıdır.
Toplam kaliteden bahsedildiğinde özel sektördeki müşteri kavramının kamudaki karşılığının ne olduğu sürekli tartışılmaktadır. Sadece vergi mükelleflerini kamu sektörünün müşterisi olarak gören anlayış sürekli olarak eleştirilere hedef olmuştur. Çünkü vergi verecek gücü olmayanlar da hizmetlerden sosyal adalet ilkesine ve toplumsal güvenliği korumak için faydalandırılmalıdırlar. TKY söz konusu olduğunda müşterinin yerini kamu kuruluşlarında kamu hizmetlerinden yararlanan bütün gerçek ve tüzel kişiler almaktadır. Buna göre vatandaş ya da hemşehrinin özel sektördeki müşterinin yerini aldığı akla gelmekle birlikte hemşehri gerçekten özel sektördeki müşterinin tam karşılığı mıdır sorusuna verilecek net bir cevap yoktur.
İlk olarak imalat sektöründe ortaya çıkmış olan toplam kalite kavramı hizmet sektörüne ve oradan da kamu sektörüne taşınmıştır. Kamu sektöründe KİT’ler hariç belediyeler de dahil bütün kurumlar hizmet sektörü olarak değerlendirilir. Hizmet sektörünün en temel özelliği “emek-yoğun” nitelikli olmasıdır. Kamu sektörü ayrıca kârın olmaması daha doğrusu kârın asıl gaye olmaması dolayısıyla özel hizmet sektöründen ayrılırlar. Çünkü zarar eden belediyelerin kapatılması ya da bir başka bir belediye tarafından devir alınması mümkün değildir.
Hizmetler ürünlere göre bazı farklılıklar gösterirler. Her şeyden önce hizmet soyut, heterojen ve müşteri katılımını gerektiren bir yapıya sahiptir. Bundan dolayı hizmetleri ürün gibi standartlaştırmak her zaman mümkün olmamaktadır. Aynı zamanda hizmetin üretimi mutlaka müşteri katılımını gerektirir ve hizmeti stoklama mümkün değildir[50]. Belediyelerin yürüttükleri hizmetleri de bu şekilde değerlendirdiğimizde yapılan işin zorluğu ortaya çıkar.
Ürünün söz konusu olduğu imalat sektöründe ürünün kalitesi konusunda müşterilerin öznel değerlendirmeleri kalite kriterlerden biri olarak kullanılabilir. Ürünü üreten ve pazarlayan firmalar içindeki bir teknik uzmanlar grubu ürünün ne kadar kaliteli olduğunu ve hangi sıklıkla ne gibi durumlarda hatalı üretildiğini müşteriden bile daha iyi şekilde tespit etme imkanına sahiptirler. Oysa hizmet sektöründe böyle bir teknik uzmanlar grubunun kalite konusundaki değerlendirmesinden ziyade hizmetten yararlananların değerlendirmesi daha anlamlı ve isabetlidir.
Belediye hizmetleri söz konusu olduğunda yerel halkın üretilen hizmetler hakkında ne düşündüğünü öğrenmenin çeşitli yöntemleri (beyaz masa, şikayet bürosu, yüz yüze görüşme, belediye yetkililerinin sokak sokak dolaşarak şikayetleri dinlemesi, site veya semt toplantıları ya da her hizmet verildiğinde halktan değerlendirme formu doldurmasının istenmesi vs.) vardır. Ama bu yöntemler Türkiye’deki belediyelerin çok azında uygulanmaktadır.
Tüm bu yöntemler yoğun bir şekilde uygulansa bile anket sorularının amaca uygun ve her sosyo-ekonomik kesimden hemşehrinin doldurabileceği şekilde hazırlanmaması gibi bazı nedenlerle istenilen sonuç alınamamaktadır. Park, mezarlıklar, yeşil alanlar gibi öyle hizmetler var ki, bu hizmetlerden yararlanan veya etkilenenlerin tepki ve kalite konusundaki düşüncelerini sadece belediyenin tek taraflı anket, form, şikayet masası gibi yollarla öğrenmesi de mümkün değildir; çünkü, park ve mezarlıklar belediye binasının veya ek binalarının dışında olduğundan her parka gelene fikir sormak mümkün olamayacaktır. Kalitenin ne olduğu ve sağlıklı şekilde ölçülmesi konusundaki yukarıdaki ve benzer engeller belediyeler ve hizmet temelli diğer kamu kurumlarında TKY’nin uygulanmasını ve eğer uygulanmaya çalışılıyorsa başarısını ciddi şekilde etkilemektedir.
Kamu kuruluşları özellikle de belediyeler uzun dönemli düşünmek yerine tüm planlarını seçim dönemleri için yaparlar. Belediye başkanları bir sonraki dönemde de seçilmek için genelde halkın kısa vadede hoşuna gidecek park yapma, kaldırım taşlarını yenileme gibi yatırımlara öncelik verirler. Halbuki kentin geleceğini düşünen yerel yönetimlerin önceliği alt yapı yatırımlarına vermesi lazımdır. Burada yönetim ya kısa vadeli düşünüp seçimleri garantileyecek veya uzun vadeli düşünerek kendisini riske atacaktır.
Vatandaşlar bir yandan vergilerin azaltılmasını isterken, diğer yandan da hizmet taleplerini sürekli olarak arttırmaktadırlar. Bu durumda yasa koyucularla (politikacılar) icracılar (bürokratlar) karşı karşıya gelmektedirler. Çünkü politikacılar en azından kural olarak vatandaşların taleplerini dikkate almak durumundadırlar. Politikacıların vatandaşların haklarını korumak için bürokratlara karşı ne ölçüde tavır takınacağını belirleyen temel etmen oy maksimizasyonudur[51]. Oy maksimizasyonu da özellikle Türkiye’de kısa vadeli düşünmeyi gerektirmektedir.
SONUÇ VE GENEL DEĞERLENDİRME
Dünyada ve Türkiye’de eskiye oranla daha fazla insan kentlerde yaşamaya başlamıştır. Kentleşme hızındaki bu artış ve yerelleşme eğilimleri belediyeleri günümüzde daha da önemli yönetim birimleri haline getirmiştir.
Belediyeler idari vesayet denetiminden, kamu kuruluşu olmalarından, performans ölçümünün istenen düzeyde olmamasından, klasik yönetim anlayışına dayanan yönetim yapısından, personel yapısından, yerel halkın birbiriyle uyuşmayan isteklerinden ve bu süreçte çeşitli ikilemlerden oluşan sorunlar yumağından dolayı istenen düzeyde kaliteli, etkin ve verimli hizmet sunamamaktadır. Buradan da Türkiye’de neden çok az sayıda belediyenin TKY’ye geçtiği daha iyi anlaşılmaktadır.
TKY bugünden yarına gerçekleştirilebilen bir yönetim anlayışı olmayıp, belediye hatta tüm belde ve bütün ülkede ciddi bir zihniyet değişikliğini gerektiren bir süreçtir. Türkiye’de belediyelerin TKY’de başarılı olması, gerçek anlamda özerk, kaynaklarını kendisi tespit eden, şeffaf ve katılımcı demokrasi anlayışını benimsemiş[52], dikey hiyerarşik kademeler yerine yatay örgütlenme modelini benimseyen ve kaliteli personel istihdam eden bir yapıya kavuşması ile mümkündür. Bunun için TKY’ye geçiş sürecinde teknik bilgi, kaynak ve personel altyapısı uygun, kendi kendine yeten belediyelerin “pilot birimler” seçilerek TKY uygulamalarının başlatılmasıülkemizde kamu örgütlerinde müşteri odaklı bu yaklaşımın yaygınlaşması sürecini olumlu olarak etkileyecektir.
·Arş. Gör., Adnan Menderes Üniversitesi, Nazilli İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi.
·Yrd. Doç. Dr., Adnan Menderes Üniversitesi, Nazilli İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi.
1 Azim Öztürk, “Türkiye’de Kamu Hizmetlerinin Karşılanması Sürecinde Karşılaşılan Yönetim Sorunları Ve Çözüm Önerileri”, Türk İdare Dergisi, Yıl 68, Sayı: 411, Haziran 1996, s. 153.
[2] Ertuğrul Akalın, “Değirmendere Belediyesi Toplam Kalite Çalışmaları: Özet Bilgiler”, Kamu Yönetiminde Kalite 1. Ulusal Kongresi, Ankara: TODAİE, 26-27 Mayıs 1998, s. 1.
[3] Orhan Pirler, Erol Zihni Gürsoy ve Ahmet Başsoy, İl Düzeyinde Merkezi İdare-Mahalli İdare Görev Bölüşümü, Ankara: Türk Belediyecilik Derneği ve Konrad Adenauer Vakfı, 1997, s. 96.
[4] Azim Öztürk, a.g.k., s.151.
[5] TÜSİAD, Yerel Yönetimler: Sorunlar, Çözümler, Hazırlayan: Selçuk Yalçındağ, İstanbul: TÜSİAD Yayınları, 1995, s. 34.
[6] TÜSİAD, a.g.k., s. 36.
[7] Ruşen Keleş ve Fehmi Yavuz, Yerel Yönetimler, İkinci Basım. Ankara: Turhan Kitabevi, 1989, s. 146.
[8] TÜSİAD, a.g.k., s. 36.
[9] Ruşen Keleş ve Fehmi Yavuz, a.g.k., s. 147.
[10] Murat Önder, “Toplam Kalite Yönetimi: Kamu Sektöründe Uygulanması ve Karşılaşılan Sorunlar”, Türk İdare Dergisi. Yıl 69, Sayı 416, Eylül 1997, s. 134.
[11] Şerif Şimşek, Yönetim ve Organizasyon, Konya: Mikro Dizgi, 1996, s. 130.
[12] Namık Kemal Öztürk ve Bayram Coşkun, “Yerel Yönetimlerde Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanması ve Ortaya Çıkan Sorunlar” Çağdaş Yerel Yönetimler, Cilt 7, Sayı 4, Ekim 1998, ss. 120-121.
[13] Firuz Demir Yaşamış, “Belediye Reformu”, Çağdaş Yerel Yönetimler, Cilt 2, Sayı 2, Mart 1993, ss. 21-22.
[14] Firuz Demir Yaşamış, “Üçüncü Bin Yılın Yönetim Teknolojisine İlişkin Gereksinimleri ve Türk Belediyeleri”, Yeni Türkiye, Yıl 1, Sayı 4, Mayıs Haziran 1995, ss. 427-454.
[15] Firuz Demir Yaşamış, a.g.k.,
(1993), ss. 21-22.
[16] Namık Kemal Öztürk ve Bayram Coşkun, a.g.k., s. 121.
[17] Ruşen Keleş ve Fehmi Yavuz, a.g.k., s. 147.
[18] Güngör Erdumlu, “Kamu Yönetiminde Performans Ölçülmesi” Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt, 27 Sayı 1-2, 1991, s. 319.
[19] Güngör Erdumlu, Belediyelerde Performans Ölçülmesi, Ankara: DPT Yayınları, 1996, s. 2.
[20] Güngör Erdumlu, a.g.k., (1991), s. 319.
[21] Masaaki İmai, Kaizen. Çev. BRİSA, BRİSA Yay., 1997, s. 46.
[22] Charles N. Weaver, Toplam Kalite Yönetiminin Dört Aşaması, Çev. Tuncay Birkan ve Osman Akınhay, İstanbul: Sistem Yayıncılık, 1997, s. IX.
[23] Firuz Demir Yaşamış, a.g.k., (1995), s. 429; Selçuk Yalçındağ, “Yerel Yönetimlerde Profesyonel Yöneticilik”, Çağdaş Yerel Yönetimler, Cilt 6, Sayı 3, Temmuz 1997, ss. 4-13.
[24] Firuz Demir Yaşamış, a.g.k., (1995), s. 429.
[25] Firuz Demir Yaşamış, a.g.k., (1995), s. 429.
[26] Namık Kemal Öztürk ve Bayram Coşkun, a.g.k., s. 118.
[27] Jong S. Jun ve Osamu Koike, “Why is Total Quality Management Not Popular in Japanese Public Administration?”, International Rewiew of Administrative Sciences, Cilt 64, Sayı 2, (1998) s. 280.
[28] İl Han Özay, Gün Işığında Yönetim, İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım, 1994, s. 2.
[29] Anadolu Stratejik Araştırmalar Vakfı (ASAV), Kentte Yaşayanların Tutum ve Öncelikleri Araştırması. Kamuoyu Yoklaması, Ankara: Anadolu Stratejik Araştırmalar Vakfı Yayınları, 1996, s. 16.
[30] Murat Gümrükçüoğlu, “Yerel Yönetimlerde Toplam Kalite Yönetimi”, Ada Kentliyim. Yıl 4, Sayı 12, 1997, s. 40.
[31] TODAİE, a.g.k., ss. 199-202.
[32] Ömer Sadullah, “İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Bir Yönetim Yaklaşımı Olarak Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanabilirliği”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt 27, Sayı 2, Kasım 1998, s. 40.
[33] Ertuğrul Akalın, a.k., s. 7.
[34] Ertuğrul Akalın, a.k., s. 6.
[35] Celal Doğan, “Demokrasi İçin Yerelİktidarlar”, 5. Ulusal Kalite Kongresi: Toplam Kalite Yönetimi ve Siyasette Kalite, İstanbul: TÜSİAD-KalDer, 13-14 Kasım 1996, s. 652.
[36] Canan Arıkbay, Yerel Yönetimlerde Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri Gereksinimleri ve Karşılanma Kaynakları, Ankara: MPM Yayınları, 1993, s. 9.
[37] Masaaki İmai, a.g.k., s. 57.
[38] TODAİE, a.g.k., 201.
[39] Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, İkinci Basım, Ankara: Adım Yayıncılık, 1992, s. 208.
[40] Javier Font, “Quality Measurement In Spanish Municipalities”, Public Productivity & Management Review, Cilt 21, Sayı 1, Eylül 1997, s. 49.
[41] Ömer Peker, “Belediye Yönetimlerinde Kalite Üretimi”, Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, Cilt 5, Sayı 2, Mart 1996, s. 17.
[42] Halil Can, a.g.k., s. 208.
[43] İsmail Türkmen, “Toplam Kalite Yönetimine Geçiş ve Uygulamada Başarıyı Etkileyen Faktörler”, Verimlilik Dergisi Toplam Kalite Özel Sayısı, İkinci Basım, 1996, ss. 150-154.
[44] Steven Cohen ve Ronald Brand, Total Quality Management In Government: A Practical Guide For The Real Word, Newyork, 1993, s.4.
[45] Ömer Sadullah, a.g.k., s. 38.
[46] İsmail Türkmen, a.g.k., ss. 150-154.
[47] Ertuğrul Akalın, a.g.k., s. 7.
[48] Ruşen Keleş ve Fehmi Yavuz, a.g.k., s.147.
[49] Ronald
Myers and Robert Lacey, “Consumer Satisfaction, Performance and Accountabilitiy
in the Public Sector”, International Rewiew Of Administrative Sciences,
Yıl 62, Sayı 3, Eylül 1996, ss. 332-333.
[50] Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Üçüncü Basım, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 1996, s. 287; M. Osman Karatepe, “Hizmet Sektöründe Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanabilirliğine Yönelik Kavramsal Bir İnceleme”, Kamu Yönetiminde Kalite 1. Ulusal Kongresi, Ankara: TODAİE, 26-27 Mayıs 1998, s. 5.
[51] Ronald Myers and Robert Lacey, a.g.k., s. 332.
[52] Selçuk Yalçındağ, “Yerel Yönetimlerde Etkinlik”, Çağdaş Yerel Yönetimler, Cilt 6, Sayı 1, Ocak 1997, s. 5.