Appunti di marketing

Programma

1° capitolo di Porter (competizione globale)

Esaminare le implicazioni della concorrenza internazionale per le strategie competitive. Quali differenze esistono tra i problemi posti dalla concorrenza internazionale e quelli propri della concorrenza in atto nel mercato nazionale?

Molte questioni strategiche dell’impresa internazionale sono simili a quelle dell’impresa nazionale:

analizzare struttura del settore dei concorrenti

definire la posizione competitiva in termini di costi. (posizionamento)

Valutare le motivazioni dei consumatori e relative percezioni di valore

Cercare di conseguire un vantaggio competitivo ne mercato o in un segmento.

Altre invece sono diverse:

Influenza reciproca dei paesi.

A partire da metà degli anni 50 il tasso di sviluppo del commercio internazionale è andato sopravanzando a quello del RNL.

Modelli della competizione internazionale

Unità di analisi è il SETTORE INDUSTRIALE: rappresenta l’area nelle quale il vantaggio competitivo è conquistato o perduto.

I settori industriali possono assumere diverse caratteristiche, da quello multidomestico a quello globale.

Bain: la struttura del settore influenza il mercato

Porter: (allievo di Bain) analisi della concorrenza significa analisi del settore

Ambito competitivo (per Porter)

Può assumere 4 dimensioni fondamentali:

Del segmento (es. classi di prodotto, tipologie di clientela: ES BMW)

Del settore industriale (all’interno del quale l’impresa sviluppa la propria strategia competitiva… sono settori che devono essere globali: farmacie, computer)

Di integrazione verticale (attività che l’impresa svolge nei cfr dei fornitori e clienti)

ambito geografico: (.. aree geografiche verso le quli l’impresa rivolge la propria strategia……alcuni tipi di offerta si può fare solo in ambito nazionale: es. pasta)

 

reputazione dell’impresa.

Immagine di marca

Rete di assistenza

Barriere all’entrata

Vantaggio determinato dal sys complessivo di paesi in cui un’impresa opera piuttosto che dalla posizione di ciascuno di essi.

 

Le dimensioni della strategia internazionale

Distanza geografica

Barriere culturali e linguistiche: asimmetria informativa..

Rivalità interna: difesa di competenze ..es R&D

Eterogeneità dei prodotti: diverse culture, diversi prodotti, diverse pubblicità.. maggiori costi al crescere dell’etrerogeneità dei prodotti se sono troppo coordinato.

Il coordinamento di certe attività può essere necessario per sviluppare i vantaggi delle configurazione di altre: L’impiego di materie prime in comune favorisce l’effettuazione di acquisti su scala mondiale.

STRATEGIA INTERNAZIONALE: non consiste nel risolvere l’alternativa decentramento/concentrazione, bensì di eliminarla, o ridurla al minimo: concentrare o decentrare alcune attività in relazione alla struttura del settore, decentrare alcune attività per favorire la decentrazione di altre.. e ridurre al minimo il trade off fra concentrazione e decentramento mediante il coordinamento di attività decentrate.

Da cosa deriva il processo di globalizzazione ?

Aspetto fondamentale: AUMENTO DELLA COMUNICAZIONE .. cioè aumento della tecnologia comunicativa:

Trasporti

Telecomunicazioni

Internet

Fattori esogeni:

Tecnologia dei bisogni

Politiche pubbliche (gli standard europei servono a favorire la globalizzazione)

Infrastrutture paese (es. infrastrutture della telecom)

Innovazione imprese: risposta differenziata ad esigenze locali senza dispersione

Piattaforma Globale

Il paese costituisce quindi una base importante per la competizione.

ES. la collocazione geografica di 2 paesi può favorire la possibilità di commercio se questi paesi sono vicini.

Vi sono 2 elementi fondamentali che costituiscono una buona piattaforma globale:

Il vantaggio di avere tale paese come base è quello di :

percepire per prima il momento più opportuno per effettuare la prima mossa.

Motivazione: clienti dotati di potere contrattuale; prooblemi operativi complessi; le imprese locali rivali, sono una spinta per compiere rapidi progressi in termini di know how e individuare nuovi metodi per competere

Possibilità di poter disporre di un mercato per varietà di prodotto che in seguito potranno essere richieste dai mercati internazionali.

Ciò che può costituire uno SVANTAGGIO COMPARATO per alcuni fattori di produzione, può divenire un vantaggio nella competizione globale. (le non favorevoli condizioni per lo sviluppo dell’agricoltura in Israele, hanno portato allo sviluppo di tecniche di irrigazione e coltura)

DA MULTIDOMESTICO (MULTINAZIONALE) A GLOBALE:

IMPLICAZIONI STRATEGICHE:

Se sono a capo di un UL in ambito multinazionale mi importa solo dell’ UL

Se sono a capo di un UL in ambito GLOBALE mi importa di tutta l’impresa

 

Negoziazioni bilaterali con paesi ospiti concatenazione di impianti

Valutazione dell’impatto di ogni UL sui risultati di altre UL

Nel processo di transazione da COMPETIZIONE multidomestica a quelle globale si determinano molteplici problemi

in tutti quei settori dove i concorrenti barriere all’entrata e alla mobilità a livello di specifici mercati.. (le imprese operanti nel settore hanno un’immagine consolidata e forti posizioni nei canali e relazioni con la clientela tradizionali)

difficoltà nel passare ad un orientamento globale se hanno operato tradizionalmente attraverso decentramento e autonomia delle UL. Le imprese NAZIONALI invece, possono conseguire un maggiore successo nel passaggio a globale in quanto la situazione iniziale è più chiara e semplice.

Le imprese LEADER nei settori globali sono quelle che hanno iniziato per prime: Honda, Boeing, Kodak: hanno dei VANTAGGI: SCALA e APPRENDIMENTO che rendono difficile il competere con loro.

VANTAGGIO NAZIONALE applicato al processo di globalizzazione

Le imprese globali leader hanno spesso iniziato il proprio processo evolutivo basandosi su qualche vantaggio acquisito nel proprio mercato nazionale usandolo come leva per entrare nei mercati stranieri

Evoluzione storica della competizione INTERNAZIONALE

Alternative strategiche

Molte imprese possono non avere le risorse o non godere di una posizione iniziale per seguire una strategia globale.. necessità di esplorare alternative strategiche prima che sia possibile realizzare una completa strategia GLOBALE:

Implicazioni funzionali della concorrenza globale

Il competere su scala internazionale mediante una strategia globale, consente di cogliere opportunità per ogni area funzionale dell’impresa nettamente maggiori.

PRODUZIONE

Definizione attività da concentrare o decentrare (Giapponesi: concentrano tutte le attività ed esportano)

Distribuzione di beni su scala internazionale (esportazione- network – produzione su diversi paesi)

MARKETING

Bisogni acquirenti locali (es. Cornflakes su bar italiani.. non c’è questa cultura in Italia)

Caratteristiche canali (il latte estero costa meno, ma non viene distribuito in Italia per il tipo di distribuzione: barriera distributiva)

R & D

Localizzazione (La Xerox pone la R&D per le piccole fotocopiatrici in Giappone e per le grandi in USA)

Coordinamento (Grande problema: le tecnologie devono essere trasferite in paesi diversi con diverse esigenze)

FINANZA

Sfruttare presenza globale per diminuire il costo del capitale (maggior raccolta di mezzi finanziari in molti paesi)

Gestione valutaria

Trattamento fiscale

Relazioni con i pubblici poteri: le autorità di governo costituiscono un ostacolo o incentivo.

ORGANIZZAZIONE: ogni struttura organizzativa, per poter competere, sul piano internazionale, deve bilanciare le dimensioni: una a carattere nazionale (poiché alcune attività sono correlate al paese in cui vengono svolte) e una a carattere globale (i vantaggi da conseguire dipendono dalla struttura a livello mondiale)

Aldilà delle soluzioni strutturali

C’è un altro modo per entrare all’estero:

Le coalizioni:

(es Join Ventures)

L’impresa configura su base mondiale l’attività della catena del valore congiuntamente con una o più imprese.

Caroli

Caroli: impostazioni che derivano da Porter e Ghoshal

Internazionalizzata: termine usato in maniera generica: impresa che è presente in mercati esteri

Non è sufficiente il fatto di approvvigionarsi nei mercati esteri ne il possesso di strutture produttive all’estero: se gli output della produzione sono destinati all’interno, l’impresa non è internazionalizzata.

E’ azienda internazionalizzata se:

Significativa presenza all’estero oppure,

O nel proprio mercato in relazione con aziende estere facenti parte di gruppi esteri (fornitori, clienti, concorrenti)

Orientamento strategico

Si articola in 3 dimensioni:

grado di diversificazione verticale (numeri di business che ha l’azienda)

grado di diversificazione geografica

grado di integrazione verticale (pone l’accento sull’ampiezza del ciclo produttivo)

estensione e unitarietà quali caratteristiche della struttura di un’azienda internazionalizzata.

Estensione: dipende dalla numerosità di combinazioni mercato/area geografica. E richiede UL con grado + o – elevato di indipendenza dalla casa madre

Unitarietà: omogeneità di indirizzi di fondo della casa madre: necessarie procedure di coordinamento e integrazione

Secondo il Caroli:

La fisionomia di un’azienda internazionalizzata dipende da:

Profilo strategico

Profilo organizzativo.

 

Profilo strategico

Profilo organizzativo

Il processo di internazionalizzazione: diversi modelli teorici che interpretano l’internazionalizzazione dell’impresa

VERNON:

modello del ciclo di vita:

devo andare a vendere in Africa perché è un paese con un mercato in via di sviluppo

progressiva rilocalizzazione delle attività produttive.

l’impresa accresce gradualmente il suo coinvolgimento internazionale..partendo dall’esportazione.

 

 

 

 

 

 

 

 

Eclettico: basato sull’ipotesi di razionalità delle decisioni e centralità dei costi di transazione.

Process school of international management: problemi di gestione delle grandi multinazionali.. grado di integrazione globale a livello di adattamento locale.

 

 

Aspetti dell’internazionalizzazione:

l’impresa che ha deciso di competere in ambito internazionale deve affrontare 2 temi chiave:

Comprendere il cambiamento della natura del vantaggio competitivo

Analizzare le nuove regole del gioco e le implicazione di queste sulla necessità di cambiamenti strategici e organizzativi.

 

FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO NELLO SCENARIO INTERNAZIONALE

Sviluppo dell’impresa su mercati esteri

Fasi: (modelli di comportamento non sempre validi.. es politica di entrata massiccia della swatch)

ENTRATA

Investimenti limitati (anche perché il peso strategico dei nuovi mercati è limitato)

Adeguamento limitato struttura e procedure

Inizio processo di apprendimento (Johnson borotalco, scopre che in Giappone vogliono il piumino)

Comportamento reattivo

ASSESTAMENTO

Processo di apprendimento assume il primo livello soddisfacente

Interventi organizzativi

Peso del marketing esterno in strategia (il peso della swatch USA cresce)

Coordinamento

Minor autonomia delle unità destinate alle attività internazionali

Maggiori investimenti

Relazioni strutturate con interlocutori stranieri

Attivazione dei canali informativi

SVILUPPO

Stabilizzazione della presenza (all’interno dell’azienda matura una solida cultura internazionale)

Gestione integrata (le attività internazionali acquisiscono pari importanza) le UL riacquisiscono autonomia nell’ambito di una precisa struttura di relazioni con la HQ

Marketing esterno parte integrante strategia

Osservazioni:

Se siamo già entrati su altri paesi il processo di apprendimento sarà più veloce perché si conoscono già le problematiche.

La grandezza del mercato è molto importante: una impresa che opera in USA molto probabilmente riuscirà a sopravvivere in mercati più ristretti.

Attrattività di un mercato: se un mercato è attrattivo c’è più concorrenza: cerco di entrarci a costo di perderci per svilupparvi tecnologie che potrò sviluppare in altri paesi

Il tempo: se voglio entrare velocemente devo usare certe modalità es. comprare un’azienda locale.

 

 

 

ORIENTAMENTO ALLO SVILUPPO: Dall’orientamento ETNOCENTRICO all’impresa ETERARCHICA

L’analisi delle 3 fasi sopra descritte può essere ulteriormente approfondita: ogni orientamento può essere fatto corrispondere ad una fase cronologicamente distinta dello sviluppo dell’impresa sui mercati esteri.

ETNOCENTRICO (il mercato domestico è l’unica area competitiva rilevante per l’impresa)

Marketing estero in espansione (nazione -> paese estero confinante -> paese + lontano)

Scarsi adeguamenti marketing mix (estendo i confini del mercato agli altri paesi, senza modificare i przzi, la pubblicità ecc.)

Il management è quello dell’HQ

POLICENTRICO (tipico dell’approccio multidomestico)

Mercati come aree autonome

Scarse interrelazioni

I mercati sono Portafoglio di attività internazionali

Alta autonomia UL

UL svolgono attività primaria catena del valore

Centralizzazione (HQ) di finanza, R&D, risorse umane

REGIONCENTRICO

Aree geografiche pluripaese: (raggruppo i paesi in cui sono presente in macroaree es. Europa, Africa, USA)

Integrazione nell’area (l’impresa cerca di raggiungere una presenza integrata in ogni paese)

HQ ogni area che costituisce che agisce in posizione intermedia di area

Area relativamente autonoma

Paese: forte integrazione

GEOCENTRICO (SIMILE ALL’IMPRESA GLOBALE)

offerta standardizzata su scala mondiale

interdipendenza UL e HQ

UL elementi di sistema

Transazioni intragruppo non sono gerarchiche

Evoluzione nel modello di impresa ETERARCHICA

L’impresa geocentrica può evolvere in eterarchica

Rete integrata di U operative

Relazioni di tipo sistemico (tra UL e HQ )

UL: informazione totale (info circolare)

Vantaggio competitivo da presidio e combinazione di molte aree

Minor enfasi su HQ e UL

Strategia UL su gruppo

Forte rilevanza struttura organizzativa (perché circolano risorse e info)

Diffusione conoscenza

Integrazione: valori e condivisione

Orientamento e condizioni ambientali che favoriscono i modelli

CAP 2: Gestione e pianificazione strategica nell’impresa internazionalizzata

Evoluzione della pianificazione: Passaggio da:

Pianificazione (definizione di un budget basato su costi e ricavi)

a pianificazione a lungo termine (sempre pianificazione con dati del passato, ma + di un anno)

a pianificazione strategica (riguarda anche l’analisi delle condizioni esterne all’azienda.. evoluzioni ambientali)

a gestione strategica: strategic management (la pianificazione coinvolge orizzontalmente tutta l’azienda. Comportamento strategico e diffuso e sviluppo dello spirito imprenditoriale) cioè ps + pianificazione delle capacità + gestione sistematica della resistenza al cambiamento… la pianificazione non nasce da un centro, ma dalla negoziazione di tutti .

La pianificazione svolge i seguenti compiti:

definisce la linea di azione

allocazione di risorse

favorisce lo sviluppo del management

Essa si svolge attraverso un processo di apprendimento, caratterizzata da gradi di razionalità sempre maggiori

Lo sviluppo incrementale facilita il superamento delle barriere interne di cambiamento.

In questa prospettiva il planning è strumento di razionalizzazione delle decisione che esistono e si sono formate nei sottosistemi dell’impresa

La pianificazione Strategica è a livello di:

a livello di corporate: obiettivi di LP per i singoli business. (prodotto- mercato- aree)

creazione e mantenimento di un linguaggio comune

diffusione di una visione aziendale riconosciuta

sviluppo di azioni di coordinamento orizzontale tra i business

definizione di obiettivi

sviluppo di collegamenti laterali

a livello di business o ASA: decisioni circa il posizionamento, le azioni competitive, le modalità di utilizzazione delle risorse di uno specifico business

a livello di funzione: definisce gli indirizzi della specifica area funzionale.

Piano strategico e internazionalizzazione

Ambiente VS impresa (se ci sono nel mercato condizioni favorevoli: basse barriere all’entrata ecc.)

Mission Impresa: ( a volte ci possono essere opportunità in un dato mercato, ma se gli obiettivi non sono coerenti con la Mission, si possono creare problemi)

Obiettivi di sviluppo e posizionamento (Qual è l’obiettivo per ogni area geografica.. lo strumento immediato è il BGC)

Definizione delle modalità di entrata (semplice esportazione – o filiale – accordi ecc. : secondo il rischio di mercato scelgo il rischio più alto o più basso)

Piano di Marketing (con tutte le variabili del marketing mix)

Impatto organizzativo

 

 

 

 

La PS in un impresa internazionalizzata appare essere + necessaria che in un azienda locale.. diverse considerazioni che la giustificano:

incertezza delle manifestazioni dell’ambiente

dimensioni dell’unità di affari (divisione in ASA): tendenza all’autonomia

complessità del sistema aziendale

resistenza al cambiamento

Natura degli obiettivi: Si possono individuare diversi conflitti tra reddito- strategia – e politica: ad esempio i potenziali conflitti col soggetto pubblico:

Impresa e soggetto pubblico: potenziali conflitti

Il marketing strategico

Il marketing strategico nell’impresa internazionalizzata: Passaggio a dimensione internazionale

Nel passaggio occorre tener conto di 3 aspetti per poter adattare il piano di marketing alle realtà estere:

Fattori strutturali del paese (che rendono diversi i mercati esteri da quello domestico)

Impatto diversità di mercato sulla competitività del prodotto.

Azioni di marketing necessarie per ridurre le differenze.

Adattamenti di prodotto necessari per rendere il prodotto competitivo nei nuovi mercati.

Presenza all’estero dell’impresa (da cosa dipende?)

Cultura aziendale

Dinamica struttura del settore che influenzano le scelte.

Definizione di strategia e di mercati (da parte dell’impresa): scelta del numero di mercati in cui essere presente, tipo di intervento in ognuno, grado di standardizzazione delle operazioni.

Modalità di entrata

Politiche funzionali

Problemi specifici del paese

Rapporti economici e politici tra paesi

Potere di intervento del governo ospite

Capacità negoziale delle imprese

Impatto economico e competitivo vincoli di governo (se i vincoli sono rigidi, sviluppo una qualità che sbaraglia i concorrenti)

 

Dimensione relazionale

Il collegamento tra HQ e UL spinge verso un orientamento transnazionale => maggiore complessità

Attività marketing estero

Si distinguono 3 livelli di marketing estero:

attività di marketing Necessarie per portare il prodotto sui mercati esteri:

Gestione delle differenze nazionali

Comunicazione

Distribuzione

Adeguamenti del prodotto

Attività di marketing Realizzate nel mercato estero:

posizionamento (il fatto che le persone viaggiano, pone un problema se si utilizzano strategie diverse in diversi paesi: Levis costa di meno in USA)

Marketing mix

Attività di coordinamento e standardizzazione delle strategie realizzate nei diversi paesi per realizzare un marketing integrato internazionalmente.

Analisi del piano strategico di marketing con particolare riguardo a quelle problematiche che insorgono quando l’impresa opera nei mercati esteri.

Marketing strategico: raggiungimento dell’efficacia

Marketing operativo: assicura che le scelte efficaci siano implementate in maniera efficiente attraverso l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse disponibili.

Il piano strategico in un’impresa internazionalizzata deve:

formalizzare gli indirizzi strategici

prevedere meccanismi per apportare aggiustamenti alla condotta dell’impresa necessari per soddisfare le condizioni del paese ospitante.

Occorre bilanciare 3 capacità

rispondenza alle esigenze locali

efficienza e competività su scala internazionale

capacità di trasferire conoscenze all’interno del gruppo.. e sfruttarle

problema cruciale quindi è il controllo della complessità

3 alternative per risolvere tale complessità

ridurre attività o aree geografiche

raggruppare i diversi business in macroaree

categorizzazione di aree geografiche: divise non per contiguità geografica, ma per rilievo strategico.

5 sono le aree di decisione

selezione del paese estero

scelta del grado di coinvolgimento strategico ed economico di ciascuna area

decisione e modalità dei tempi di entrata

selezione della struttura organizzativa internazionale di marketing (coordinamento tra strategie e operazioni delle diverse aree geografiche)

orientamento del piano operativo di marketing (in relazione alle caratteristiche delle diverse aree geografiche, si differenziano le componenti del marketing mix)

per essere efficiente, richiede la diffusione dell’attività di pianificazione ai diversi livelli del gruppo. (necessario forte flusso di informazioni)

le componenti del piano strategico di marketing nell’impresa internazionalizzata

Con riferimento all’impresa internazionalizzata si possono individuare 6 aree decisionali in sequenza logica, rispetto alle quali si sviluppano i processi incrementali di formazione della strategia di mercato:

Segmentazione

Diversificazione / concentrazione

Portafoglio attività internazionali

Sfruttare all’interno del portafoglio il maggior numero possibile di interrelazioni (es. centro approvvigionamento in comune)

Capire come si gestisce lo stesso prodotto in diversi paesi: per alcuni paesi un prodotto obsoleto potrebbe essere attuale)… vedi BCG

Maggiori possibilità di confronto con la concorrenza nel senso di scontro e cooperazione. (manovre competitive: es contromossa di attacco laterale)

Scelta del grado di standardizzazione

Individuazione e interrelazioni tra i business e tra le sussidiarie

Scelta della modalità di entrata nel nuovo mercato

 

1. Segmentazione

Individuare gruppi omogenei di consumatori rispetto ai quali è possibile max i propri vantaggi competitivi.

Un segmento deve essere:

Accessibile

Omogeneo (costituito da soggetti con simili comportamenti)

Protetto (barriere sufficientemente alevate)

Per segmentare il mercato occorre chiedersi

quale sia il tipo di beneficio richiesto dal cliente.

Quali elementi influenzano tale beneficio,

qual è la funzione che l’offerta del produttore svolge in relazione ai benefici ricercati

la considerazione dell’area geografica è molto importante nella scelta dei segmenti in cui operare.

La segmentazione risente del tipo di approccio all’internazionalizzazione seguito dall’impresa.

Etnocentrico .. rimane valida la segmentazione locale

Policentrico : si segmenta in relazione delle diverse aree geografiche cercando di realizzare il massimo adattamento alle caratteristiche locali.

Geocentrico: 2 alternative

Si individua un’area di mercato che può essere soddisfatta con prodotti standardizzati.

Identificazione di segmenti trasversali: porzioni di mercato con caratteristiche abbastanza omogenee

L’impresa si trova di fronte a scelte:

marketing indifferenziato: ignorare le specifiche richieste locali

operare in alcuni segmenti in cui il mercato internazionale può essere diviso con una strategia differenziata per ogni area di interesse

pochi segmenti con caratteristiche comuni in ampie aree geografiche

Le fasi della segmentazione: 3 passaggi

MACROSEGMENTAZIONE aggregare paesi in aree omogenee e eliminare le aree in cui esistono ostacoli

MICROSEGMENTAZIONE all’interno delle aree: ricercati segmenti di mercato specifici con obiettivo di identificare le opportunità di ingresso e di sviluppo.

RIAGGREGAZIONE sovranazionale dei segmenti in base alle affinità di comportamento rilevate trasversalmente nelle aree geografiche.. consente all’impresa di individuare segmenti TRANSNAZIONALI

Transnazionalità = è intesa qui come numero di elementi comuni che possono essere riscontrati nello stesso segmento in aree geografiche diverse

Le scelta della segmentazione risente delle politiche di pianificazione top-down e bottom-up

Top-down: ricerca ampia varietà di segmenti

Bottom-up: segmentazione realizzata utilizzando indicatori della propensione dei consumatori

2. concentrazione/diversificazione dalla presenza dei mercati esteri

Una volta segmentati i mercati, l’impresa deve stabilire il numero delle aree geografiche in cui operare.

Concentrazione = incremento della propria quota di mercato in una specifica zona ricercando il massimo grado di penetrazione possibile, prima di entrare in altre aree

Diversificazione geografica = presenza commerciale nel maggior numero di mercati possibile, indipendentemente dallo sviluppo che hanno raggiunto.

Quindi duplice scelta per l’impresa internazionale

Prodotti/segmento

Paesi e aree geografiche

 

 

IV : la duplice diversificazione causa complessità gestionale e assorbimento di risorse

I: impresa nella fase iniziale di internazionalizzazione

III: concentrazione geografica: concentrazione una o più aree con business diversi.

IV: diversificazione geografica: operare in segmenti simili ma in aree geografiche diverse

Criteri di scelta tra concentrazione / diversificazione

Funzione di risposta delle vendite (andamento delle vendite in funzione delle risorse investite nell’area geografica)

Grado di stabilità delle vendite di ogni mercato.. tanto meno è prevedibile l’andamento delle vendite, tanto più è necessario diversificare per ridurre il rischio

Tasso di crescita delle vendite in ogni mercato: se è basso diversificare per garantire maggiore sviluppo del tasso

Tempo di risposta dei concorrenti: se breve diversificazione

Importanza e costo degli adattamenti del prodotto e della comunicazione del prodotto all’esterno… se maggiore l’entità degli adattamenti, + costosa la politica di differenziazione.

Economie di scala e di esperienza: + forti + concentrare.

Effetti di spill-over (esternalità positive) allora diversificazione in tali aree

Grado di controllo dei mercati: se vuole controllare le attività estere concentrazione

Risorse umane disponibili: poche => concentrazione.

altri vincoli: vincoli esogeni: es. norme valutarie, barriere ecc.

concentrazione/ diversificazione delle attività della catena del valore in ambito internazionale

vantaggi dispersione delle attività della catena del valore:

migliore comprensione delle caratteristiche del mercato locale

migliore possibilità di avvantaggiarsi degli incentivi offerti dalle autorità locali

minori costi di trasporto

migliore disponibilità delle informazioni

minori rischi finanziari - valutari

minori difficoltà di gestione a livello di corporate

vantaggi concentrazione geografica delle attività della c.v.

possibilità di sfruttare i vantaggi comparativi propri di ogni area geografica nelle diverse fasi della c.v.

specializzazione delle attività => sfruttamento economie di scala

+ elevato potere contrattuale nella realizzazione di una attività per maggiore massa critica.

 

Costruzione del portafoglio area geografica e segmento mercato – prodotto

Il portafoglio si articola quindi in 3 dimensioni:

attrattività del business

attrattività dell’area geografica

forza competitiva dell’impresa

 

L’attrattività dell’area può essere definita da 2 variabili:

importanza dell’area, considerata come mercato

importanza dell’area considerata come serbatoio di risorse

Contrapposizione tra standardizzazione e differenziazione

Bisogna considerare anche armonizzarsi con l’ambiente.. quindi in alcuni casi evitare l’eccessiva standardizzazione

Gli adattamenti locali dovrebbero essere accettati ma a carico della sussidiaria se il vantaggio è solo suo, o del gruppo se viene avvantaggiata un’altra sussidiaria

Un impresa globale supera tale dicotomia perché ha le caratteristiche di essere sia globale che locale.

Interdipendenze strategiche nell’impresa internazionalizzata:

Vantaggi delle interdipendenze:

economie di scala, aumento potere contrattuale

maggiore impatto del vantaggio competitivo in una fase della catena del valore, perché può essere sfruttato in altri paesi

maggiore sfruttamento di risorse

prodotto globale

maggior peso competitivo dell’impresa.

Costi delle interdipendenze:

costi di adattamento (es. richiesta di prodotti diversi per diversi paesi).

Costi di coordinamento spaziotemporale.

Più enfasi su interrelazioni che su posizionamento competitivo UL (non mi interessa il risultato della singola unità).

Impatto di unità con scarse performance. (se ho lo stesso marchio, non posso adattarmi con politiche diverse).

Flessibilità minori. (non posso chiudere uno stabilimento se è correlato)

Impatto costi e performance

 

Scelta delle modalità di entrata nel mercato estero

Contraddistingue il piano di marketing di un’impresa internazionalizzata rispetto quella domestica.

L’impresa opera attraverso Portafoglio di modalità di entrata nei mercati

Lo sviluppo dei mercati esteri ha Natura incrementale (la prima volta che si entra è esperienza per la seconda, anche se è andata male)

Non necessariamente l’impresa accresce la propria presenza internazionale attraverso un passaggio sequenziale e unidirezionale.

Esportazione indiretta

Esportazione diretta

Licenze e franchising

Alleanze strategiche

Investimento diretto (es acquisizione dell’impresa)

esportazione indiretta:

intermediari domestici distribuiscono autonomamente la produzione all’estero

non richiede forti investimenti

L’impresa non ha contatti con l’estero (comporta uno scarso controllo)

canali di entrata

canali distributivi

l’aspetto critico è come scelgo l’intermediario

esportazione diretta:

vendite tramite la propria struttura commerciale ad un acquisitore/distributore estero

intervento diretto posizionamento prodotto e adattamento marketing mix

impatto strutturale

agenti rappresentanti all’estero

oppure: concessionari esteri

oppure: organizzazione diretta di vendita

VANTAGGI:

migliore controllo

migliore gestione

migliore impegno strategico

migliore apprendimento sul mercato internazionale

RISCHI: (comuni anche all’esportazione indiretta)

barriere protezionistiche

fattori esterni

 

Licensing

(concedere la licenza di produrre e commercializzare un prodotto)

Diffusione rapida del prodotto su mercati internazionali

Importanza della definizione del contratto: es. ti concedo una licenza , ma non puoi venire a vendere in Italia.

Franchising

Dipende dalla possibilità di sviluppare un prodotto o marchio standardizzato

Presenza simultanea in diverse aree geografiche

Controllo attività del franchisee

Coerenza immagine

Politica commerciale

Indirizzi strategici

Costi di controllo e coordinamento

Alleanze strategiche e joint ventures

Condivisione / Sfruttamento di:

interrelazioni

conoscenze

rischi

investimenti

economie di scala!

investimento diretto all’estero

modalità + impegnativa e articolata

necessità di assicurare un flusso diretto di informazioni

alti investimenti

prospettiva di medio e lungo termine

consolidamento in precedenza del mercato domestico

Modalità

nuova impresa

acquisizione

variabili per scegliere tra le 2 modalità:

Criteri valutativi per scegliere tra le diverse modalità

sono decisioni poco reversibili nel breve termine per:

grado di coinvolgimento

grado di controllo del mercato estero.

 

 

Adattamento delle strutture organizzative del processo di internazionalizzazione

Organizzazione: processo di coordinamento e regolamentazione all’interno e all’esterno delle imprese

L’organizzazione influenza la determinazione delle strategie e il processo di pianificazione strategica in quanto costituisce il punto di partenza del processo di formalizzazione del comportamento aziendale.

Il fattore organizzativo assume rilievo centrale in un’impresa internazionalizzata in relazione alla complessa interazione con l’ambiente.

Tuttavia è difficile distinguere tra esterne ed interno ad esempio:

Quindi difficoltà di stabilire l’interno e l’esterno di un’impresa:

La struttura organizzativa a Network

Ciascuna delle operazioni con l’esterno ha però un costo

selezione dei fornitori

controlli su qualità/mantenimento delle idee del fornitore

comunicazione (ordine, modifica ordine)

regolamentazione della transazione.

 

Creare strutture di regolamentazione INTERNO/ESTERNO

Impostazioni teoriche

Per ordinare la complessità ambientale:

contingency approach

adattamento specifico a seconda delle circostanze alle varie problematiche

cioè non esiste una struttura organizzativa migliore, ma bisogna adattarsi alle varie situazioni

Un modello causa logiche deterministiche, una logica preconfezionata ogni volta che si crea un problema.

Critiche a questa teoria:

distribuzione del potere all’interno dell’impresa determina la Scelta delle soluzioni organizzative

L’ambiente deve essere inteso come insieme di soggetti organizzati

Comportamento proattivo

Resource dipendency

Evoluzione rispetto al c.a.

Assecondare la nostra capacità di massimizzare le nostre risorse.

Laddove abbiamo una forte competenza: accentramento

Le la competenza è nelle UL: decentramento

Tutto dipende dalla valutazione delle risorse interne.

Resource dipendency e impresa internazionalizzata

reti di collegamento con attori internazionali.

La struttura organizzativa può essere descritta in relazione a 2 variabili strutturali:

capacità di azione (capacità per l’impresa di agire coerentemente con l’evoluzione ambientale)

capacità di previsione (capacità di anticipare i cambiamenti ambientali)

 

La capacità di previsione dipende da:

capacità di acquisizione delle informazioni dal mercato

diffusione dei dati all’interno del gruppo.

lo sviluppo della capacità di azione è connesso a:

flessibilità del sistema organizzativo

condivisione degli obiettivi

vicinanza tra il momento della decisione e dell’esecuzione operativa.

Nell’impresa Internazionale il miglioramento di capacità di azione e previsione dipendono ESSENZIALMENTE dal TIPO DI RELAZIONE E MECCANISMI DI COLLEGAMENTO tra casa madre e sussidiaria.

Quindi scelta tra: INTEGRAZIONE (scelte interne) / TRANSAZIONE (scelte di esternalizzazione)

Si pone il problema in duplice livello:

UL : deve scegliere se delegare o realizzare internamente attività di marketing mix

HQ: deve stabilire controllo di UL e integrazione

Costi di transazione:

che cosa influisce sui costi di transazione

Frequenza delle transazioni

Incertezza (esempio di operare in mercati tipo l’Albania)

Specificità di risorse (tanto + specifiche tanto meno esternabili)

 

Dunning

Ha sintetizzato 2 elementi che possono diminuire i costi di transazione per l’impresa

Coordinamento delle diverse attività (vantaggi specifici dell’impresa)

Sfruttamento opportunità locali (Vantaggi specifici dell’area geografica)

 

Problematica organizzativa:

come deve essere la:

Formalizzazione:

azienda piccola => bassa formalizzazione (il dirigente conosce tutti i dipendenti)..

se c’è una forte suddivisione internazionale => forte formalità (problemi linguistici e culturali)

Specializzazione:

alta: processi diversi in ogni unità

bassa : tutti i processi su ogni unità

Centralizzazione

alta: forte gerarchia

bassa: bassa gerarchia

L’indagine condotta da Egelhoff su 34 multinazionali, individua 4 forme di organizzazione internazionale

struttura funzionale internazionale (ruolo chiave dell’HQ che orienta le attività delle UL a seconda della convenienza

divisionale internazionale: tutte le sussidiarie sono dipendenti da una divisione per le operazioni internazionali

regionale: orientata per aree locali in virtù del vantaggio paese

organizzazione per prodotto: specificità dei singoli prodotti (non sono famiglie di prodotto che vengono organizzate, ma linee di prodotto)

 

Le strutture organizzative dell’impresa internazionalizzata

1. struttura di tipo funzionale

la direzione marketing può avere al suo interno un ufficio vendite estero e uno per l’interno.

1 responsabile per ogni area

controlla unità commerciali e produttive nelle diverse aree geografiche.

impresa che opera direttamente sui mercati

attività autonoma che si occupa specificatamente delle attività di marketing internazionale

obiettivo: concentrare in un’unica struttura tutte le operazioni realizzate dall’impresa in aree estere. Esse sono considerate un business tutto a se.

quando l’impresa gestisce in ambito internazionale un numero limitato di prodotti, mentre è presente in un elevato numero di aree.

Gestione diverse dinamiche competitive

Specialisti per ogni area geografica

 

 

 

 

da imprese multiprodotto che vogliono internazionalizzare le proprie attività

gestione ottimale degli effetti delle diversità delle AG. su posizione competitiva del prodotto

favorisce coordinamento tra funzioni nella divisione

difficoltà di controllo

ostacolo alle economie nei servizi centralizzati

 

 

 

 

 

 

Quando l’Impresa è strutturata in numerose divisioni globali di prodotto vi è il problema della duplicazione di strutture…

Si può costruire quindi una holding (compagnia ad ombrello) che raggruppa e coordina le unità operative responsabili delle diverse aree di business in una certa area geografica.

IL MODELLO ORGANIZZATIVO A RETE INTEGRATA

Basato sullo sviluppo dell’interazione tra le unità operative che costituiscono l’impresa, tramite comunicazioni e scambio di conoscenza.

La casa madre ha il compito di attivare il circuito di interrelazioni e sviluppare lo scambio di conoscenza tra dimensione globale e locale

sviluppo e interazione tra unità tramite scambio di risorse e conoscenze

collegamenti da serie di relazioni tengibili e intangibili

dal peso e dalla natura delle relazioni dipende la capacità delle UL di:

sviluppare interrelazioni

migliorare posizionamento competitivo

acquisire posizione guida del gruppo

 

L’impresa transnazionale è strutturata come una rete integrata, in cui ogni unità operativa ha compiti differenziati e specializzati, ma condivide con le altre lo sviluppo di un patrimonio conoscitivo comune.

Il potere e le conoscenze non sono ne accentrate, ne decentrate, ma circolano liberamente nel gruppo.