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Se trata de un nuevo concepto gerencial,
destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a través de la alineación
de sus procesos.
El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología diseñada para implantar la
estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones
internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su
divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido
incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes
corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias
corporaciones europeas y asiáticas.
¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?
El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y
enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo,
vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje
Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la
corporación para sus accionistas.
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A
partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar
la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y
estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos
internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los
de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje
Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe
sólamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente,
identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer
una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada
nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la
arquitectura del Balanced Scorecard.
La Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas
de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la
creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y
garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad,
crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta
perspectiva son:
- Valor Económico Agregado
(EVA)
- Retorno sobre Capital Empleado
(ROCE)
- Margen de Operación
- Ingresos, Rotación de
Activos
La Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de
los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la
generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya
reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará
supeditada a la propuesta de valor que la organización o
empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función,
Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
· Satisfacción de
Clientes
· Desviaciones en
Acuerdos de Servicio
· Reclamos
resueltos del total de reclamos
· Incorporación y
retención de clientes
La Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la organización o empresa,
de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos
claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva,
se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organización o empresa. Luego se establecerán los
objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los
objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias
explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe
plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de
los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento
continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas
del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso
adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser
reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los
cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento
de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos,
deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u
organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos
indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
- Tiempo de ciclo del proceso
(cycle time)
- Costo Unitario por
Actividad
- Niveles de Producción
- Costos de Falla
- Costos de Retrabajo,
desperdicio .
La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven
como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas
capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio,
que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como
impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure
la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio.
A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto
plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las
capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos
organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves
consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera
más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de
clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las
oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos
importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración
de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de
invertir para crear valor futuro, y no sólamente en las áreas tradicionales
de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son
importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas
realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva
incluyen:
- Brecha de Competencias
Clave (personal)
- Desarrollo de Competencias
clave
- Retención de personal clave
- Captura y Aplicación de
Tecnologías y Valor Generado
- Ciclo de Toma de Decisiones
Clave
- Disponibilidad y Uso de
Información Estratégica
- Progreso en Sistemas de
Información Estratégica
- Satisfacción del Personal
- Modelaje de Valores,
Confianza en el Liderazgo
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