1.
1. Abstract
2.
2. Introducción
3.
3. La
historia de los Sistemas Just-In-Time
4.
4. Just
in Time: Una herramienta para Mejorar Eficiencia en Inversión de Inventarios
5.
5. Métodos
de Control de Inventarios
6.
6. Pros
y Contras de un sistema JIT
7.
7. Un
alcance de innovación
8.
8. Costos
Ocultos de JIT
9.
9. JIT
y Balanced Scorecard: relacionando control de manufactura con el control de
administración
10. 10. Conclusiones
11. 11. Bibliografía
Abstract
Este documento se enfoca en como un sistema
JIT integra la "rutina" trabajo de producción y entrega de productos, servicios, e información
con la identificación de problemas y mejoramiento de procesos.
Se trata de identificar los cambios que se
necesitan hacer en un sistema tradicional de administración de costeo para soportar la filosofía de JIT. Se
discutirán los costos
ocultos asociados a los sistemas JIT y se darán ejemplos de cómo localizar
dichos costos.
La filosofía de Just in Time
fue adoptada por las compañas Americanas para el control
de manufactura y el concepto
de Balanced Scorecard fue desarrollado para ayudar al control de
administración de las operaciones.
Lo que se propone aquí es proponer la relación que existe entre estas dos técnicas
para incrementar la efectividad de ambos.
Este documento es organizado de la siguiente
forma: Se describe una breve historia
de cómo fue desarrollada la metodología
JIT, las metodologías existentes para administrar inventarios,
los pros y las contras de dicho sistema, los costos ocultos y finalmente la
relación que se puede hacer entre un sistema JIT y el Balanced Scorecard para
aumentar la efectividad de ambos. Dentro del desarrollo de éstos puntos se describe a los sistemas JIT como
una herramienta para mejorar la eficiencia
en inversión de inventarios, así como sus desventajas, sus costos
ocultos y por lo tanto una forma más que describen los autores para incrementar
la eficiencia de JIT relacionándolo con el sistema de control Balanced
Scorecard.
Introducción
Los sistemas de Inventarios justo a tiempo
son importantes para la gerencia financiera porque el inventario
es una ventaja necesaria que representa una inversión significativa. La
relación de inventarios y cuentas
recibidas es acelerado en un sistema JIT (Just in Time). Por lo tanto, la estrategia
de la administración de inventarios es critica desde el punto de
vista financiera de las firmas sobre todo financieras. Los sistemas JIT
requieren que el gerente financiero tenga un excelente sistema inteligente, datos
en tiempo
real y estar consciente de los cost drivers que pueden afectar sobre los
sistemas JIT. En éste documento se pretende echar un vistazo a las
corporaciones que han usado sistemas de inventarios JIT y sus pros y contras de
dichos sistemas.
JIT, Just-In Time es un termino pensado
usualmente para describir llegadas de inventarios o por ser producido justo a
tiempo para el embarque o para el siguiente proceso. JIT es un proceso para optimizar los procesos de
manufactura eliminando toda la perdida de proceso incluyendo desperdicio de
pasos., material desperdiciado y exceso de inventarios. JIT es comúnmente
referido a el concepto de Taiichi Ohno de Toyota Motor
Company en Japón relativo a producción. Los sistemas de inventarios justo
a tiempo dependen sobre logística que incluye: transportación, almacenamiento
y varias estrategias para asegurar la incertidumbre
La historia de los Sistemas
Just-In-Time
Los sistemas JIT de Taiichi Ohno fue derivado de
sus observaciones de los supermercados en América en la era de 1956. Los sistemas de producción de Toyota (TPS) son extensamente
acreditados a Taiichi Ohno, el vicepresidente de Toyota quien viajo a los Estados Unidos
en 1956 para visitar las plantas
de automóviles. Interesantemente,, sus más importante descubrimiento durante su
viaje fueron los supermercados Americanos. Onho estaba impresionado en como los
consumidores seleccionaban que y cuanto ellos querían. El supermercado dio a
Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de producción
se convierte en supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría
sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno también creo el
sistema de Kankan (tablero de señalamiento en Japonés) para el reemplazo de
componentes o subensamblajes.
Los elementos básicos de JIT fueron
desarrollados por Toyota en 1950, y se volvió conocido como el sistema de
producción de Toyota (TPS). JIT fue adoptado formalmente por numerosas plantas
Japonesas por los años de 1970. JIT comenzó a ser adoptada por los Estados
Unidos en los años de 1980
Just in Time: Una herramienta
para Mejorar Eficiencia en Inversión de Inventarios
Se describen los sistemas JIT como una
herramienta para minimizar inversión de inventarios. La ideología es que el material llega en el tiempo que son
necesitados para la producción y la compañía minimiza inversión en inventarios
teniendo sólo inventarios de trabajo en proceso. El volumen
de transacciones pueden ser incrementados lo cual resulta en un gran margen de
ganancia. Esto elimina la necesidad de existencias seguras, y reduce
inventarios en mano. Sin embargo debe de haber extensa coordinación entre las compañias, distribuidores y la compañía
de embarcaciones para conocer los horarios de la línea de producción. Si un
distribuidor o la compañía de embarques no conocen la programación,
la producción se pararía, como es el caso con los problemas de calidad.
Se resume JIT como un sistema para la eficiencia para la producción, materiales y entregas.
Métodos de Control de
Inventarios
En la toma de
decisiones financieras respecto a inventarios, el gerente financiero
debe de entender los básicos de administración de inventarios. Existen varias
técnicas incluyendo, sistemas ABC, el modelo EOQ, método
de línea roja, y el sistema Just-In Time. En cualquier modelo o sistema, la
premisa básica es que los inventarios tienen que ser rellenados. Varias
metodologías determinan cuando realizar ordenes y el contar con matemáticas
o computadoras que manejen estos procesos. Un gerente financiero
debe ser erudito en las otras herramientas que integran el sistema completo de producción de
ventas para adquirir la inteligencia que es necesaria cuando el manejo recurre a
operaciones financieras. Enterprise Resource Planning (ERP) es una larga consideración para los gerentes financieros
porque este sistema maneja los procesos JIT para coordinar la cadena de
abastecimiento con las necesidades de inventarios.
Pros y Contras de un sistema
JIT
Con un sistema JIT existe logística,
administración de sistema, administración
financiera, cadena de abastecimiento eficiente, inventario de
volumen de transacciones, calidad y demanda para los productos que deben ser considerados así como
que factores exteriores pueden interferir con cualquiera de estos aspectos.
Estos requerimientos dictan la necesidad de una buena administración financiera
y de negocios. JIT no es posible sin una entrega confiable,
distancia cortas entre el cliente
o una transportación rápida y un sistema de manejo de
materiales, calidad consistente de tal forma que el rendimiento no
sea afectado, y la habilidad para responder a las fluctuaciones externas.
Dentro de todo esto, cada aspecto necesita ser apoyado para eliminar recursos
desperdiciados en los métodos
simples. Una de las mayores contras de los sistemas JIT es la consideración de
si la reingeniería, la computación
y los gastos de administración están valiendo el costo
de estimación de ahorros futuros.
Un alcance de innovación
Los sistemas JIT han probado que la prontitud en
materiales puede no ser sólo mantenido, sino también incrementado como una
reducción significativa de costos por un apalancamiento de las mejores
practicas comerciales.
La importancia de un sistema JIT es mejor
comprendida cuando su impacto de cambio económico es entendido completamente. La filosofía de
inventarios es el pivote en diseñar un sistema de inventarios que perfectamente
mezcla los fundamentos de minimizar costos y maximizar ganancias. Estos
fundamentos son trabajo (Man), Materiales y Maquinaria, frecuentemente llamado
las 3Ms de la manufactura o de las operaciones de inventario. Un balance de las
3M resulta en una filosofía de JIT funcional.
·
·
Incrementa
calidad
·
·
Disminuye costos por
inventarios de productos que se adhieren a las directrices de GAAP.
·
·
Incrementa retorno en
los bienes a través de disminución de costos de conversión: costos
primos y overhead de manufactura
·
·
Reducción de
inversiones
·
·
Reducción de
requerimientos de mano de obra
·
·
Máxima utilización del hombre- con o sin habilidades a través del uso de
Infraestructura de IT
·
·
Utilización de más
equipamiento productivo
·
·
Disposición de menos
equipamiento productivo
Lo más relevante, útil inteligencia que un gerente financiero tiene en
sus yemas de los dedos acerca de su negocio, sus clientes,
sus distribuidores o socios y sus operaciones motivará su organización
a tomar mejores decisiones e incrementar su ventaja competitiva aplicando los
conceptos de JIT a inventarios o manufactura. JIT es un concepto que puede ser
aplicado a muchos aspectos del negocio más allá de inventarios o manufactura.
Puede incrementar análisis de procesos en todos los aspectos del negocio. Como
una herramienta de inventarios, puede ser vigilado por los gerentes financieros
para monitorear costos dentro de la cadena de valor. JIT representa un nuevo paradigma de la estrategia de negocio cambiando la
administración de inventarios tradicionales a la administración de la cadena de
valor basada en Internet
que incremente el volumen de transacciones de inventarios y disminuyendo su almacenaje.
El inventario más caro es aquel que se necesita y no se puede obtener, esta es
el gran reto a vencer para la filosofía de JIT.
Siete puntos que deberían se incluidas en un sistema JIT para asegurar
su éxito: partir de inventarios o programaciones (pull
scheduling), relación entre compras
y proveedores, layout de las plantas, computación integrada a la
manufactura (CIM), reducción de montajes o arreglos (setup) control total de
calidad (TQC) y fuerza de trabajo flexible.
1.
1. el pull scheduling
es el método de producción en el cual la demanda dicta la cantidad producida.
La programación usa un sistema IS que dice a cada empleado cuanto producto se debe manufacturar. Contrariamente a el tradicional
método push en el cual cantidades fijas son producidas y enviadas al mercado.
Costos Ocultos de JIT
Cuando se mencionan costos ocultos nos referimos
a los problemas asociados con de un sistema JIT. Estos costos ocultos incluyen
el apalancamiento de la unión laboral,
problemas con sistemas flexibles de manufactura (FMS), problemas al desarrollar
una fuerza de trabajo flexible, dificultades con el abastecimiento de bienes
básicos usando JIT, incrementar gastos para distribuidores, e incrementar
espacio necesario para maquinaria JIT.
JIT es usado para minimizar el inventario final
almacenado, debido a el bajo inventario final, si los trabajadores deciden
hacer huelga resultará en una perdida substancial de ganancias.
Un sistema de manufactura flexible (FMS)son
maquinas y herramientas de manufactura que son capaces de hacer trabajos
múltiples. Intenta ayudar a los sistemas JIT para reducir cambios de tiempo. Una
desventaja de los mecanismos de FMS no son frecuentemente durables para manejar
trabajos de manufactura tales como ensamble de motores.
La implementación de un sistema FMS costará el doble de cantidad cuando es
comparado con los sistemas tradicionales. En algunos casos, FMS no reduce
ningún cambio de tiempo. Aún cuando una maquina puede hacer varios productos,
las maquina requieren de tiempo para ser alteradas para crear nuevos productos.
El cambio es largo y costoso.
Otro problema de FMS es el gasto incurrido para
desarrollar fuerza de trabajo variable. El entrenamiento
necesario para los empleados será costoso. Los sindicatos también han reclamado acerca de que los
trabajadores tienen que hacer su propio mantenimiento.
Los sistemas JIT son difíciles de implementar
cuando tratan con productos básicos. Los distribuidores de productos básicos
compran sus inventarios cuando los precios son bajos. Debido a esto los inventarios almacenados
varían. Los métodos de los proveedores para llegar a los materiales no están en
sincronía con los usados en las compañías de JIT.
Los sistemas JIT causa a los proveedores
incurrir en gastos extraordinarios en dos formas: a través de almacenes
satélite y en incrementar frecuentes compras. Los almacenes satélites
son creados cerca de sus clientes para proveer rápido servicio. Los proveedores envueltos con una compañía JIT
seguido tienen gastos en estas construcciones. JIT obliga a los distribuidores
a incrementar el número de embarques, por consiguiente muchos costos. Para
recuperar estos costos ellos tienen que incrementar el precio de sus productos que son pasados en las compañías JIT.
Un mito de los sistemas JIT es si reducirán el espacio requerido
debido a menos almacenamiento de inventarios. Sin embargo, para promulgar a los
sistemas JIT la maquinaria necesita ser arreglada en forma que incremente la
cantidad de espacio usado.
JIT y Balanced Scorecard:
relacionando control de manufactura con el control de administración.
El Balanced Scorecard mide el rendimiento
corporativo en 4 categorías de finanzas, cliente, procesos internos del negocio e innovación
y aprendizaje.
El relacionar Balanced Scorecard con JIT pueden
incrementar la efectividad de ambos.
Usualmente las compañías Norteamericanas
implementan los sistemas JIT con sólo éxitos mezclados. Cambios radicales en
los procesos de manufactura fueron hechos, pero manteniendo el sistema de medición de rendimiento tradicional. El resultado es la
inconsistencia de la evaluación
del rendimiento y el comportamiento disfuncional.
La solución que han adaptado las compañías es:
Integrar el Balanced Scorecard en el sistema JIT.
|
Balanced
Scorecard en los sistemas JIT |
|
|
Paso 1: Identificar las actividades de
identificación de manufactura |
La administración primero formula un plan
estratégico. Después el negocio es subdividido dentro de varias
actividades que soporten el plan. |
|
Paso 2: Mapear estas actividades a sus
métricas relacionadas |
Las métricas son identificadas y usadas
para medir y manejar las actividades |
|
Paso 3: Tomar la secuencia de tiempos de
cada medida en sus conexión a otras medidas |
Identificación de las actividades en
términos cortos, intermedios y largos. Esto ayuda a asegurar un claro
propósito de la actividad. |
|
Paso 4: Ligar las métricas juntas y de
esta forma ambas se refuerzan y soportan sus objetivos estratégicos |
El valor de una actividad especifica puede
ser valorada ligándolas todo el camino desde el término corto a través de sus
indicadores intermedios y últimamente a sus validación de
largo plazo. |
|
Paso 5: Establecen una liga de la cadena
de valor para facilitar una valoración administración total de creación de
valor a través de las categorías funcionales. |
Analizar la cadena de valor permite al
gerente identificar la fase donde los manejadores primarios del resultado
ocurren. |
Balanced Scorecard hace más que mediciones,
realiza cambios en tecnología y a un medio competitivo de análisis de técnicas.
Reúne mecanismos de información, y la manera de decidir es marcada. El trabajo
de los gerentes es darle forma a éstos cambios con sistemas de
control para medir y evaluar rendimiento operacional y proveer de
información apropiada para toma de decisiones administrativas.
Apropiada relación entre el control de manufactura
y el control administrativo es necesario para evitar resultados
disfuncionales. El Balanced Scorecard provee de un contexto para conducir la
actividad y análisis de medición, ligando actividades de la cadena de valor,
medir las métricas de las fases para su apropiada interpretación, y ligando los
elementos en la integración
y en la manera de usarse.
Conclusiones:
Toyota constantemente ha sido el punto de
referencia de las industrias
en términos de calidad, flexibilidad, y eficiencia. Todavía, maneja demasiada dinámica en sus sistemas para dar ventajas adicionales en sus
procesos de conocimiento y mejoras adicionales para su rendimiento.
La mejora de los vínculos proveedor / cliente
sólo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los cambios
internos que requiere el sistema JIT ya que se necesita tiempo para discutir
los requisitos con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que
realizar requieren tiempo. En el sistema JIT la empresa
prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una única fuente
de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a una línea de
suministro única debe realizarse gradualmente para garantizar la selección
de los proveedores correctos.
Aquellas aplicaciones del sistema JIT que crean
vínculos fuertes con los proveedores y los clientes se benefician mucho de
ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo
coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad
tanto para el proveedor como para el cliente.
Podemos observar que las métricas de un sistema
JIT se convierten en métricas del sistema Balanced Scorecard. Se puede contar
con la foto completa del análisis que provee el Balanced Scorecard que toma en
consideración las actividades relacionadas, el tiempo relacionado y las fases
de la cadena de valor.
Así más medidas de rendimiento están disponibles
para manejar los sistemas JIT. Las compañías pueden ser beneficiadas de una
forma sistemática para analizar y controlar las operaciones a tiempo y de
manera relevante
Los puntos tratados
en este articulo pretenden ayudar a evaluar los sistemas JIT en una compañía,
proveer ejemplos de algunos puntos que deben ser considerados durante una
evaluación o antes de la instalación del sistema JIT.