Años atrás conversaba
con mi mentor
en la firma de Consultoría Gerencial en la cual me desempeñaba, acerca
del diseño de un sistema integral de
indicadores de gestión -enlazados entre sí- que fuese útil para dar cuenta sobre distintos aspectos de
la gestión empresarial de nuestros clientes a
distintos stakeholders. Nos parecía
que era imprescindible que este sistema reflejase sin ambigüedad la jerarquía de objetivos estratégicos de la empresa y que al mismo tiempo
permitiese efectuar -a través de explicitar gráficamente relaciones medios/fines- la planificación
de la gestión tendiente a alcanzar dichos objetivos y que -a través de identificar relaciones
causas/efectos- permitiese el seguimiento, análisis, evaluación, y control
de la gestión (en sentido cibernético de permanente realimentación y
ajuste).
A partir de entonces comencé el diseño de un sistema no tradicional de objetivos e
indicadores que enlazados entre sí, que a través de árboles de interconexión lógica permitiese medir el éxito en lo comercial (clientes), operacional (procesos), y financiero (accionistas). A partir de los indicadores se calcularon,
tabularon y graficaron índices que a priori reflejaban lo planificado,
programado o presupuestado, configurándolos
de forma tal que permitiesen contrastarlos -en una misma página- con los
índices que a posteriori reflejaban los resultados de la gestión: esto no tan sólo facilitó la visualización
-en función del tiempo- de las desviaciones
entre resultados alcanzados y metas planificadas, sino que facilitó también
“seguir la pista aguas arriba para buscar probables causas endógenas, exógenas
o de diseño estratégico” y -desde allí- “simular escenarios distintos o nuevas
estrategias” o “formular y comparar acciones correctivas aguas abajo” o “modificar metas” (reobservación de la situación y del
observador o aprendizaje de doble lazo: Argyris).
El sistema sé fué progresivamente sofisticando y automatizando,
dando origen a las diferentes versiones de P&CIS©®2 (Planning & Control Integrated System / SIPyC©® (Sistema
Integrado de Planificación y Control), utilizado por el
suscrito -desde 1981- en muchísimos cursos, talleres e
intervenciones de consultoría: de las
múltiples aplicaciones u opciones presentadas a cada nuevo participante
obteníamos comentarios e ideas que se iban incorporando, de modo que las
bondades del sistema integral de indicadores fueron aumentando y
popularizándose; en consonancia primero con los avances en mejoramiento
continuo y calidad total, y después con los de ventajas competitivas, benchmarking
y reingeniería, y más recientemente con los de compitiendo por el futuro
(competencias medulares) y capital humano e intelectual.
Así fue como se fueron desarrollando distintos modelos de negocios y distinguiendo,
detallando y enlazando las variables
impulsoras (driver) o factores de entrada determinantes de la
Competitividad, la Productividad y el endeudamiento) con las variables impulsadas o de salida (Rentabilidad,
Liquidez, riesgo y VALOR), debida consideración del manejo del capital de
trabajo neto y otras palancas de valor.
Más adelante se incorporó a la tabulación y graficación del Valor
Actual Neto del Flujo de Caja Libre, lo relativo al Valor Actual Neto del Valor Económico
Agregado (MVA4 del EVA©3): para la tasa de descuento inicialmente se
trabajó sólo con CAPM51 y posteriormente se incorporó también el WACC62.
En paralelo se agregaron
herramientas de Análisis de Sensibilidad, Optimización No Lineal (Máximos,
Mínimos y Búsqueda de Metas) y Simulación de Montecarlo, y se automatizó el
llenado de los Cuadros Estratégicos de Planificación y Control Gerencial (en sentido de Aseguramiento de la
Gestión: búsqueda de gobernabilidad).
En la actualidad se trabaja en incorporar indicadores que
explícitamente den cuenta tanto de la formación y acumulación de Capital Humano
e Intelectual como
de la satisfacción de los
trabajadores, con especial
énfasis en el diseño de indicadores que reflejen el
incremento y utilización
de competencias o
pericias -humanas y tecnológicas- conducentes a altos niveles de excelencia en los procesos competitivos generadores de éxito comercial (preferencia de los clientes
derivada de la percepción del mayor valor entregado a para ellos) y
satisfacción financiera y no
financiera de los accionistas.
Grande fue nuestra alegría cuando a través de la HBR fuimos
conociendo el BSC1 de los Drs. Kaplan y Norton de la Harvard
Business School y de Renaissance Solutions Inc., pues -como suele suceder en nuestro medio- la
existencia de un excelente producto “gringo” resaltó los méritos de nuestra
creación frente a los conocedores de nuestro sistema: nos planteó el desafío de la complementación
sinergética, previa profundización en los conceptos y técnicas en que el BSC se
basa.
Nuestra misión como profesores y consultores es integrar eclécticamente todo nuevo hallazgo
que enriquezca nuestro acervo de conocimientos útiles, para así facilitar su
conocimiento, comprensión y manejo a todos aquellos a quienes intentamos
servir.
Según el libro “The Balanced
ScoreCard1: Translating
Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el
BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en
la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la
organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en
el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gerenciar la última
línea para bombear utilidades de corto
plazo. Cambia la manera en que se mide y
gerencia un negocio”.
Un fundamento básico del
enfoque del BSC
-debidamente argumentado- es que las medidas
puramente financieras no son suficientes para medir el desempeño global de un
negocio, y que tampoco lo son las cuatro propuestas, pero que es en torno a
ellas que se puede tener una visión de conjunto, sin convertirlas en una camisa
de fuerza.
A continuación -de entre otras alternativas que el BSC ofrece- resumiremos nuestra
comprensión -primero- de la esencia de cada una de las cuatro perspectivas y -finalmente- de la esencia de la dinámica de uso del BSC.
Toda expresión de la comprensión de algo es necesariamente una
interpretación de lo que otros han querido que uno comprenda: ello no garantiza
-pese a la buena intención de las partes- que ello siempre se logre. A nuestro
parecer el BSC, es una excelente
herramienta estratégica que se agrega al más
moderno arsenal de armas gerenciales en que se sustenta la actual conducción
de los negocios tras la búsqueda de un muy alto desempeño.
PERSPECTIVA DE LOS
ACCIONISTAS:
Si bien es cierto que muchas veces nos planteamos la satisfacción
de los accionistas a través de la generación o creación de valor económico
financiero para ellos como un objetivo final, pienso como otros7
que -en términos de optimización de
empresas- este es más bien un requisito que un fin. Por otra parte la única satisfacción de los
accionistas no deriva del valor económico-financiero generado sino también de
la imagen frente a la colectividad, etc.
No obstante ello, es necesario planificar, llevar a cabo acciones
y ajustarlas para hacer viable el alcance de niveles satisfactorios de valor
económico-financiero que resulten atractivos a los accionistas.
Para ello requerimos no tan sólo decidir como medir el valor
acumulado y agregado, sino determinar y enlazar entre sí sus factores
determinantes. En la actualidad
disponemos de dos alternativas comparables y útiles, suficientemente
generalizadas: Valor Actual Neto del
Flujo de Caja Libre (VANFDCL) y Valor Actual Neto del Valor
Económico Agregado (VANEVA®).
En el diagrama siguiente presentamos en forma más o menos simplificada, un árbol que muestra como
podríamos enlazar las variables que determinan estos valores, y a partir de
allí esquematizar un BSC conceptual simplificado.
Como podemos apreciar el árbol financiero se debería empatar con
factores de origen comercial
(Plazo de Entrega, Ventas, Mercado y determinantes del Mercado,
Participación de Mercado y determinantes de la Participación de Mercado, Satisfacción de los Clientes y
determinantes de la Satisfacción de los Clientes, Gastos de Venta, Capital de
Trabajo Comercial, etc.): esto
permitiría enlazar la perspectiva financiera con la perspectiva comercial o de satisfacción de los clientes y socios
de negocios.
Del mismo modo podemos apreciar que el árbol financiero se debería empatar con factores
de origen operacional en
sentido amplio (determinantes exógenos y endógenos de los Costos, Gastos, y Activos
Operacionales, Excelencia en Procesos y sus determinantes, Productividad
Operacional y sus determinantes (calidad,
eficiencia y efectividad... y sus determinantes), etc.: esto permitiría enlazar la perspectiva
financiera con la perspectiva operacional o de excelencia en los procesos internos de negocios.
Es interesante observar que los objetivos de menor “jerarquía” (variables “independientes” o intermedias o
inductoras o impulsoras), que son determinantes de las de mayor “jerarquía”
(variables “dependientes” o de resultado o claves o impulsadas), son comunes al EVA y al FDCL.
Es interesante observar también que no estamos explicitando ni
enlazando las acciones inherentes a
cada perspectiva necesarias sino
concatenando los objetivos que ellas
deberían permitir alcanzar.
Además se pueden observar variables enlazadas que no representan
objetivos sino variables exógenas independientes, variables
de las cuales algunos objetivos dependen:
en el BSC no se acostumbra mostrar estas
variables de escenario, pero deben tenerse presentes al efectuar el diseño
estratégico global y el asociado a la perspectiva correspondiente.
En la práctica no todos los objetivos del BSC conceptual -en forma de
árbol- que deberían derivar de la visión / misión se acostumbran enlazar
entre sí, sin embargo la interconexión facilita la comprensión de las
interrelaciones, lo que es indudablemente útil, tanto al intentar
planificar, regular o simular
computacionalmente la gestión como al analizarla: a partir de cualquiera de las
perspectivas o de todas en conjunto.
Asociado al BSC en forma
de árbol debe elaborarse el BSC en forma tabular: a continuación presentamos un ejemplo simplificado que se corresponde
parcialmente con el árbol anterior.
Nótese que a cada
objetivo puede corresponder más de un indicador
(ratio o formula de cálculo) o una meta (dimensional o adimensional).
Nótese también que a cada meta o conjunto de metas debería
corresponder una estrategia o
iniciativa estratégica, especificando “telegráficamente” cómo se ha diseñado alcanzarla(s), como producto del proceso
paralelo de diseño estratégico global y del asociado a la perspectiva
correspondiente: los objetivos y estrategias correspondientes a cada
perspectiva deben derivar -a su nivel-
de las visiones corporativa, de negocios, funcional e individual previamente
alineadas entre sí.
En concordancia y complemento con lo visualizado en la perspectiva
anterior, aquí lo importante es
centrarse en la identificación de los
factores determinantes de la satisfacción de los clientes (el objetivo principal), lo cual está
obviamente asociado al comportamiento de
ellos frente a diferentes circunstancias y estímulos.
Asociado al BSC en forma
de árbol está el BSC en forma tabular: a continuación presentamos un ejemplo de
tabular comercial que se corresponde parcialmente con el árbol de la página
anterior.
Cómo podemos apreciar se pretende señalar que la participación de
mercado es una consecuencia de lo que los clientes perciben comparativamente como más satisfactorio para ellos frente
a diferentes competidores: y los lleva a
repetir y permanecer con nosotros y no a lo contrario... la idea es llegar a
convertirlos en los mejores propagandistas nuestros... en nuestros verdaderos
socios de negocios.
Esto es extensible en la perspectiva operacional, en relación a
los proveedores, en cuanto a convertirlos también a ellos en nuestros socios de
negocios. Esto de los socios de negocios ha adquirido gran
relevancia en el ámbito petrolero venezolano, a raíz de la apertura petrolera,
en la cual se está tratando que incluso la comunidad se sienta integrada -como socio-
al negocio petrolero.
Como obviamente los procesos
-por sí mismos- no tienen perspectiva,
nos referimos a las perspectivas que los clientes y dueños de los
procesos tienen en relación con la excelencia
de los procesos internos de negocios
requeridos para satisfacer plenamente a los clientes y a los accionistas de la
empresa.
Si en la perspectiva de los clientes de la empresa identificamos
los objetivos a alcanzar para
satisfacerlos a ellos, en el diseño de
la interconexión con los objetivos a alcanzar en los procesos internos de
negocios, centramos nuestra atención en los procesos en que deberíamos ser
excelentes para alcanzar dichos objetivos y específicamente en la forma de
medir dichos objetivos de excelencia.
En el diagrama siguiente presentamos en forma simplificada y parcial -y a
título de ejemplo- un árbol que muestra
una posible forma de enlazar entre sí algunos factores determinantes de los
objetivos de excelencia en los procesos con que supuestamente se satisface a
los participantes y clientes de la compañía de Desarrollo Gerencial.
A continuación un ejemplo parcial de un BSC tabular operacional que se corresponde con parte del árbol
anterior.
Si de algún modo hemos logrado enlazar entre sí los objetivos de
satisfacción de los accionistas con
los objetivos de satisfacción de los clientes
y con los objetivos de excelencia en los procesos para satisfacer a accionistas y clientes, nos falta ahora enlazar los objetivos de
excelencia en los procesos, con los objetivos relacionados con la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento
organizacional: esto es con los objetivos perseguidos en relación a las personas que -con las competencias y tecnologías
desarrolladas o por desarrollar- permitirían lograr la excelencia en los
procesos antes señalados.
En el diagrama siguiente presentamos -en forma simplificada y parcial y a
título de ejemplo- un árbol que muestra
muy preliminarmente una manera de
enlazar entre sí algunos factores determinantes de las competencias humanas requeridas para lograr los niveles de
excelencia requeridos, en los procesos de Desarrollo Gerencial, para satisfacer
a participantes, clientes y accionistas.
A continuación un ejemplo parcial de un BSC tabular humano que se corresponde con parte del árbol anterior.
Es del caso destacar las -a
nuestro juicio- importantes
contribuciones de Sveiby y la comprensión y valuación de los activos intangibles desde la
perspectiva financiera y las fuertes interrelaciones de su enfoque sobre competencias
humanas, estructuras internas y estructuras externas con las perspectivas humana, de procesos y de clientes
del BSC: cabe hacer notar que sus
primeros escritos datan de 1987 y que
el NAVIGATOR de
SKANDIA que se basa en
SVEIBY es citado por Kaplan y Norton (p. 212).
Dinámica del BSC©
Es la dinámica
sugerida para integrar estratégicamente el BSC
en el manejo gerencial lo que puede marcar la diferencia con los vapuleados
sistemas tradicionales de
planificación estratégica y control gerencial y conducir a un mucho mayor grado
de éxito en los negocios: pero ello
implica entender y aceptar que el BSC tiene que ver más con gerencia que con
medición, pero ello exige del diseñador y usuario del BSC una plena comprensión
del quehacer estratégico, de las defensas organizacionales e incluso de
coaching gerencial.
Los autores del BSC sugieren
utilizarlo como un sistema gerencial
para:
·
clarificar y actualizar la
estrategia,
· comunicar la estrategia a través de la
organización,
·
alinear las metas departamentales y
personales con la estrategia corporativa,
· identificar y alinear las iniciativas
estratégicas,
· enlazar los objetivos estratégicos con
las metas a largo plazo y los presupuestos anuales,
·
alinear las revisiones estratégicas
y operacionales , y
· obtener realimentación
para aprender acerca de la
estrategia y mejorarla.
La idea es entonces cómo utilizarlo para convertir la estrategia en acción conducente a
lograr lo que se quiere, pues como dijo Séneca:
“no hay viento favorable para
quien que no sabe adónde va”.
Es aquí donde las habilidades del gerente como coach son imprescindibles.
Construcción de un Sistema
de BSC´s
La complejidad de
un proyecto de diseño, implementación y puesta en operación de un sistema de BSC´s a nivel de toda una corporación requiere una
planificación cuidadosa, que necesariamente debe partir con el entrenamiento no sólo de los directivos
de la corporación y de las personas a cargo del proyecto sino también todas personas relacionadas directa o
indirectamente con los objetivos estratégicos, operativos y presupuestarios a
incluir en los BSC´s para cada nivel: ¿se escapa entonces alguien?
El entrenamiento no debería ser solamente instrumental ni centrado
en la herramienta, sino conceptualmente suficiente para que cada persona -a su nivel- incremente su capacidad de pensamiento estratégico y sistémico en
relación con la gerencia estratégica de los procesos a cargo: de otro modo se corre
el riesgo de establecer y enlazar objetivos en forma mecánica sin ir al fondo
de lo que determina la razón de ser de la gestión a cargo y la forma de medir y
mejorar el desempeño ¡ y premiarlo !
Según los autores de The BSC un proyecto típico, de
construcción de un primer sistema
requeriría del orden de 16 semanas
-incluyendo 3 rondas de talleres gerenciales- para cubrir los siguientes tópicos:
·
Establecimiento de los objetivos
perseguidos con el Sistema de BSC´s,
·
Designación del Arquitecto del
Sistema
·
Arquitectura del Sistema, global y
detallado, a todos los niveles
·
Consenso sobre la Visión, Misión y
Estrategia que reflejarían los BSC´s,
·
Selección y Diseño de los Objetivos e
Indicadores a considerar en los BSC´s, y
·
Programación y desarrollo de la Implementación
del Sistema.
Nos permitimos hacer notar
que la práctica indica que es imprescindible considerar en la implementación
todo lo relativo a la computarización
del BSC, tomando en cuenta que existen nuevas herramientas para desarrollo de
sistemas de información ejecutiva con soporte de decisiones: facilitando la integración con sistemas como
SAP y similares, en un contexto de TI.
El Proceso de transformación
organizacional que implica la introducción de un sistema de BSC´s en una organización, puede
llevarse unos años.
Si bien es cierto que han existido, existen y conviven muy
diferentes enfoques y sistemas gerenciales que intenten relacionar el
planteamiento estratégico con el continuo seguimiento y regulación de la
estrategia y la gestión para hacer viable el logro de la visión, los objetivos
y las metas, dentro de un determinado contexto
de valores, el BSC incentiva sintetizar lo más relevante de estos
enfoques y sistemas y de otros complementarios:
·
mejoramiento continuo,
·
calidad total,
·
benchmarking,
·
reingeniería,
·
reestructuración y
redimensionamiento,
·
estrategia y ventaja
competitivas,
·
competencias, capacidades y
recursos medulares,
·
planificación por escenarios,
·
creación de valor y valor
económico agregado,
·
teoría de restricciones
(TOC),
·
pensamiento sistémico y
organizaciones que aprenden,
·
pensamiento estratégico y
gerencia estratégica,
·
defensas organizacionales y
aprendizaje de doble lazo,
·
liderazgo, inteligencia
emocional y coaching gerencial,
·
gerencia del cambio,
·
integración cultural,
·
mercadeo estratégico y
comportamiento del consumidor,
·
gerencia del conocimiento
(knowledgist´s management)
·
sistemas y tecnología de
información (TI),
·
gerencia estratégica de
recursos humanos y capital humano e intelectual,
·
modelos de negocios y
gobernabilidad,
·
etc.
En el desarrollo de todas las disciplinas del saber humano ha
habido períodos durante los cuales proliferan profundizaciones destacadas de
parcialidades de interés de los especialistas y sólo de algunos generalistas, y
períodos de síntesis en que se agregan y sintetizan con visión de conjunto
enfoques que a priori parecerían
disímiles e incluso incompatibles.
Para mi el BSC nace en un
momento en que la multiplicidad de enfoques gerenciales -a veces contradictorios entre sí- desconcierta a ejecutivos y gerentes sin un
hilo conductor que los concatene y les dé un sentido concreto de
aplicación práctica: estimo que uno de los mayores méritos del BSC
es justamente el servir de marco de referencia, para que cada quien pueda ir
incluso mucho más allá de lo que los autores originalmente imaginaron: sintetizando su propio modelo sistémico de
planteamiento estratégico y liderazgo participativo, guiado por un monitoreo
proactivo del entorno y del desempeño alcanzado frente al deseado, que vaya
mucho más allá de los sistemas tradicionales de planificación estratégica y
control de gestión, ¡obsolecidos por las circunstancias y la falta de balance!