Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard.
Parte V

El siguiente, es el quinto de una serie de cinco artículos que publicamos alrededor del tema de “los mapas estratégicos” del Balanced Scorecard, su vinculación con los procesos de innovación y de creación de valor sostenido.

Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
www.nrgconsultores.com

Procesos que Crean valor

Procesos Reguladores y Sociales

El mundo de los negocios ha sufrido cambios importantes en los últimos años. Uno de ellos es el reenfoque y visibilidad de los programas y estrategias de Responsabilidad Social Empresarial y de Desarrollo Sostenible, o Sustentable.
Sin embargo, aún persiste en las discusiones de las juntas directivas la duda sobre el aporte real de estos programas a la creación de valor, y sobre cómo vincular realmente estos tres componentes de valor en un modelo que represente la vinculación e interacción entre los mismos.
Las empresas de vanguardia en el desarrollo de sus esquemas de implementación de estrategias, han recurrido a la metodología del Balanced Scorecard, plasmando bajo diversos esquemas la vinculación entre estos tres esquemas de Valor.
Sin embargo, gran parte de estos programas están más vinculados a aspectos operativos que a estrategias de desarrollo y creación de riqueza, por la vía del “triple resultado”: económico-social-ambiental. En este esfuerzo, las empresas e instituciones deben evaluar las tendencias mas recientes para lograr una clara vinculación o integración estratégica entre los tres elementos de creación de valor, mediante el uso de los mapas estratégicos del Balanced Scorecard.

Como mínimo, las compañías e instituciones deben cumplir con regulaciones nacionales y locales en materia de ambiente, salud y seguridad de empleados y comunidad, así como prácticas laborales acordes con las regulaciones, para evitar el cierre o los conflictos internos, o con el entorno. Los procesos vinculados, también deberían adecuarse para mejorar la reputación ante clientes, inversionistas, la comunidad, y empleados potenciales y actuales. Cada vez más, este enfoque se hace visible, a través de las prácticas de la denominada Responsabilidad Social Empresarial. Algunos de estos enfoques ya los hemos mencionado en el artículo “Gerencia Estratégica en el Siglo XXI: Buscando el Éxito Balanceado”, disponible en la sección de artículos publicados en http://www.nrgconsultores.com/articulos.htm.

Mencionaré a continuación algunos aspectos a considerar en estos procesos, para dar estructura y rigurosidad al retorno de inversiones en la comunidad y otras áreas relacionadas con estos procesos.

1. Ambiente.
A causa de la regulación extensa y cada vez mas exigente en esta materia, las organizaciones son obligadas a considerar cuestiones como consumo de energía y recursos naturales, efluentes, manejo y disposición de desechos sólidos, para los cuales deben incorporar procesos de protección del ambiente. Para apalancar sus capacidades ambientales y crear valor al accionista, las organizaciones reducen gastos con la gerencia y disposición de desechos, diferencian sus productos ofreciendo productos ambientalmente amistosos, manejan los efectos estratégicos sobre sus competidores creando estándares voluntarios, redefinen sus mercados con programas de reciclaje, y manejan el riesgo proveyendo a su gente de la mejor información.

2. Seguridad y salud.
Diferentes medidas incluyen Seguridad Ocupacional y Salud. La administración de tales exigencias incluyen, días laborables perdidos, accidentes y enfermedades por horas trabajo, horas de trabajo sin accidentes, o exposiciones de empleado a productos o situaciones de riesgo. En Venezuela, por ejemplo, hay que conocer y aplicar con rigurosidad las nuevas leyes que regulan esta materia.
Las empresas deben establecer y enfatizar programas para:

Sensibilizar y lograr compromiso de los trabajadores con la Seguridad e Higiene Industrial, La Salud y el Ambiente.
Identificar y evaluar los distintos factores de riesgos existentes en el sitio de trabajo, de manera de evitar y prevenir accidentes, enfermedades profesionales, y la salud del trabajador, así como la seguridad de los equipos, plantas, instalaciones e impactos al medio ambiente.
Conocer y evaluar los aspectos legales y normativos de la seguridad, higiene, salud y ambiente.

Determine lo que representa elementos significativos y haga el máximo sentido en su organización, dada su estrategia y sus procesos.

3. Prácticas de empleo.
La mayor parte de los reportes cuantitativo sobre prácticas de empleo se concentra en el cumplimiento de las regulaciones. En su BSC, las compañías e instituciones no deberían reflejar sólo prácticas para cumplir con estándares de los reguladores, sino enfatizar y conducir explícitamente la estrategia hacia aquellos aspectos que las superan y que afianzan los mejores resultados hacia los clientes y crean valor al accionista.

4. Inversión de comunidad.
Con las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial, las empresas pueden lograr mejores resultados vinculando a sus directivos y empleados con programas de voluntariado, fundaciones corporativas, y otros esfuerzos filantrópicos. Aunque muchas compañías e instituciones presentan informes sobre las inversiones que ellos hacen en la comunidad, muy pocas reflejan los verdaderos impactos que estas inversiones producen. Enfóquese en los impactos y en los resultados, no solo en las inversiones. Los ejecutivos deberían exigir retornos tangibles de programas hacia la comunidad, como lo harían con cualquier otra inversión.

En Latinoamérica, han ejercido destacadas acciones en este sentido las empresas del Grupo Nueva, con operaciones en varios países del hemisferio. Han sido reflejados como caso de éxito por los creadores de la metodología del BSC (Kaplan y Norton, 2004) y galardonados en múltiples oportunidades por su acción en los aspectos social y ambiental.

También han destacado por enfoques similares, a nivel global, , empresas como Nova Chemicals (Canadá) y Volkswagen (Europa)
Como conclusión, podemos establecer que en años recientes ha habido una amplia receptividad por parte de las empresas en usar la metodología del BSC para lograr integrar en un modelo estratégico, la satisfacción de los requerimientos de los entes económicos, sociales y ambientales, hacia el logro de un “éxito balanceado” de triple resultado.