Desde principios de la última década del siglo XX, el término aprendizaje organizacional y últimamente, las teorías sobre la "administración del conocimiento", conquistaron las portadas y los mejores espacios de las publicaciones especializadas en teoría organizacional, en negocios y en administración.

El aprendizaje organizacional como fenómeno humano y por lo tanto, social, ha captado la atención de diversos autores en los cinco continentes y ha sido abordado desde diferentes y consecuentemente poco coincidentes posturas epistemológicas, provocando un interesante debate que se ha trasladado simultáneamente al ámbito académico y al profesional: algo nunca antes visto con ese fervor.
La gran mayoría de los autores en este controversial tema parecen coincidir en tres principios básicos:

1. En todas las organizaciones, por el hecho de ser sociales, existen las prácticas o para algunos procesos de aprendizaje.

2. El fenómeno del aprendizaje se realiza de manera única en cuanto a velocidad, contenido y alcance en cada organización.

3. Las organizaciones que procuran facilitar, en lugar de bloquear o controlar en exceso las prácticas del aprendizaje entre sus colaboradores, tienen mayor oportunidad de alcanzar sus metas.

Cabe aclarar que cuando hacemos mención al termino organizaciones, a pesar de que en el desarrollo del trabajo nos centramos en un enfoque de análisis empresarial, el criterio de Aprendizaje Organizacional puede ser aplicado en cualquier tipo de organizaciones

Es normal que cuando uno se acerca al estudio de estas disciplinas se encuentra con una gran maraña de conceptos muy similares aparentemente. Estos son:

GESTION DEL CONOCIMIENTO

CAPITAL INTELECTUAL

ACTIVOS INTANGIBLES

APRENDIZAJE COLECTIVO

Aprendizaje Organizacional – Definición según distintos autores/analistas.

" es un ingrediente clave en el proceso de desarrollo. Las exigencias del mundo actual requieren flexibilidad del pensamiento y plasticidad, es decir, el desarrollo de la inteligencia individual, grupal y organizacional".

"El aprendizaje es la principal herramienta de la Gestión del Conocimiento por el cual se retroalimenta el capital intelectual"

" Es un proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones"

"El aprendizaje organizacional es un acontecimiento colectivo. Este y el aprendizaje individual son fenómenos distintos pero están indisolublemente unidos. De hecho son los individuos quienes aprenden. Pero, el aprendizaje organizacional no puede definirse simplemente como la suma de los aprendizajes individuales. Deben existir mecanismos que activen esta dimensión colectiva del conocimiento y por tal hecho, hay que preguntarse, como se logra esa integración, ya que los saberse están incorporados en las personas según sus especialidades y es de estas, y de su adecuada combinación de las que nace el conocimiento de la empresa".

Mas que una definición nos dice porque es indispensable el Aprendizaje Organizacional en lo que el describe como Organizaciones Inteligentes es decir, organizaciones abiertas al aprendizaje. Además incluye como requisitos la aplicación de otros componentes: construcción de una visión compartida, dominio personal, modelos mentales y lo que el llama la Quinta disciplina que es el pensamiento Sistémico. (Aunque se desarrollen por separado, cada cual resultará decisivo para el éxito de los demás, tal como ocurre con cualquier conjunto).

Fuente: Ulrich, Jick y Glinow (1993).

El aprendizaje organizacional ha sido desde hace más de una década un tema recurrente dentro de la literatura organizacional. Algunos autores encuadran su estudio en la década de los noventa.

Una posible clasificación es la propuesta por Fiol y Lyles (1985):

En ella los autores establecen la existencia de tres áreas de consenso o de debate en torno al AO:

Al respecto dicen que la organización para lograr sus objetivos debe establecer cierta concordancia con su medio ambiente, ya que esto, le permitirá la obtención de nuevas capacidades que se traducirán en un incremento en el manejo y comprensión de los procesos de competencia e innovación. Y de esta manera lograr su sobrevivencia ante los cambios que le enfrenta el exterior.

Al leer estos argumentos se observa la influencia de algunos trabajos encuadrados dentro de la llamada escuela de la contingencia, y se reconoce también en ella, la premisa central que conduce a la administración estratégica. De esta última premisa se desprenden una serie de tareas para la organización, de tal forma que la facultan para aprender, des-aprender y re-aprender con base en su comportamiento efectuado en el pasado. Esta forma de actuación descansa en la añeja idea de que el pasado explica el presente y predice el futuro. Y lo que es más importante aún para la organización, mediante este comportamiento asegura su relativa estabilidad y armonía con el medio ambiente.

También se observa en algunos aspectos sustantivos la influencia de la escuela conocida como ecología poblacional (Hannan y Freeman, 1989 -"population ecology"; Hannan y Carroll, 1995) en la cual las organizaciones son vistas como conjuntos o grupos que se desarrollan en nichos. Esta escuela entiende a los nichos como un acervo de recursos del cual dependen un grupo de competidores. Los seguidores de esta escuela piensan que las organizaciones compiten por los recursos y que las acciones colectivas del grupo afectan la sobrevivencia individual de ellas -las organizaciones.

Pero en forma concomitante reconocen que el medio ejerce una fuerte influencia en las organizaciones y que éste seleccionará a aquellas organizaciones que le permitan a él subsistir (en una relación simbiótica). En consecuencia, las organizaciones no seleccionadas desaparecerán por no tener acceso a los recursos del nicho. Desde este enfoque, el aprendizaje organizacional se integra por dos vías, una interna que proviene del manejo eficiente de los recursos y otra externa que tiene relación con la influencia del medio sobre la organización. Lo que conforma en los individuos que la integran, una visión poco afortunada sobre el dominio que ellos pueden ejercer sobre el medio a través de la instrumentación de diversas estrategias.

Esta distinción ha sido estudiada desde diversos ámbitos disciplinarios, desde la psicología hasta la teoría de la organización, pasando por el ámbito educativo y gerencial. Sin embargo, se requieren una mayor cantidad de trabajos dedicados al esclarecimiento, de la posible relación entre estos dos niveles de análisis y desde los ámbitos de la teoría y de la práctica:

a) Análisis orientados hacia el individuo

Autores que ubican el fenómeno de aprendizaje desde el nivel individual.

Argumentan que son los individuos quienes actúan y aprenden dentro del marco de la organización, estos son los que constituyen la entidad primarias de las organizaciones y son los que crean las formas organizacionales que posibilitan el aprendizaje y facilitan la transformación organizacional.

b) Análisis orientados hacia las organizaciones

Autores que ubican el fenómeno de aprendizaje desde el nivel organizacional.

Afirman que la importancia que tiene la organización (criticando a la postura anterior) y su estructura como agente inmerso en el proceso de aprendizaje. Se preguntan como este conocimiento puede ser interpretado y comunicado de manera consensual.

a) La cultura

Desde el ámbito de la cultura algunos autores hablan de una "orientación cognitiva"

Otros desde una visión más amplia se refieren a las ideologías internas y patrones de comportamiento que integran a la cultura organizacional (Schein, 1993; Tsoukas, 1994). Por ejemplo: proponen al diálogo como eje articulador del aprendizaje organizacional y del cambio, ya que desde su perspectiva los problemas organizacionales radican en "fallas de comunicación" y "malos entendidos" que imposibilitan el tratamiento de un problema y en consecuencia, plantear una solución común al mismo.

En otras visiones: la organización es vista como un teatro donde se involucran, flujos, procesos, transformaciones, prácticas comunes, estrategias (deliberadas y contingentes), mitos, valores humanos, enseñanza y auto-reflexión , estructuras, ciclos de aprendizaje, apoyos culturales, y desarrollo y capacitación para el aprendizaje (1994).

b) La estrategia

En la relación entre estrategia organizacional y estilos cognitivos, sus seguidores intentan responder a dos preguntas: (1) cómo las metas estratégicas afectan a la organización en su proceso de adaptación general y (2) cómo este proceso de adaptación genera una serie de resistencias al interior de la organización. Y arribar a siguiente conclusión: la superación de estas resistencias impulsan el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional, y de igual manera, los procesos de comulación e implantación de estrategias propulsan la adquisición de conocimiento.

c) La estructura

Desde la óptica de los autores aquí analizados, la estructura es un producto del aprendizaje organizacional y generalmente es una condición para su desarrollo dentro de la organización. Para Fiol y Lyles (1985: 805) la estructura, ya sea centralizada o descentralizada ejerce cierto grado de influencia sobre la capacidad organizacional para aprender .

La estructura de naturaleza centralizada tiende a reforzar el pasado (una especie de aprendizaje lento).

Las estructuras descentralizadas facilitan la asimilación de nuevos patrones y asociaciones (aprendizaje rápido).

La estructura adecuada para una organización depende del grado de flexibilidad que ella requiera. Es necesario destacar que una estructura inadecuada no puede eliminar el aprendizaje organizacional, pero si puede impedir u obstaculizar la producción ocasional de consecuencias vitales o positivas para la organización.

El reconocimiento de que ciertas estructuras son más propicias para el AO que otras ha permitido a algunos autores apoyar el argumento de que la organización puede ser intencionalmente diseñada para mejorar su capacidad para aprender.

¿Cuáles son las estructuras que promueven el AO?

Una posible respuesta es la que proponen al decir que las organizaciones pueden ser diseñadas para generar el ambiente interno de consenso necesario para promover el AO de sus miembros, pero que esto requiere mantener la felicidad, la fe en el futuro, la consistencia interna y la racionalidad dentro de un balance mínimo aceptable con sus opuestos. Ellos argumentan que el incremento excesivo de cualquiera de estos factores podría causar cierta rigidez en la organización provocando en consecuencia la obstaculización de su capacidad para aprender y adaptarse .

Otra respuesta proviene del enfoque de la contingencia, diciendo que el diseño organizacional óptimo es aquel que resulta del proceso de aprendizaje, y que por su propia dinámica genera la estructura más adecuada para enfrentar las distintas condiciones que le brinda su contexto.

Por otra parte, otros argumentan que la estructura más apropiada para promover el AO depende, sobre todo, de la cantidad de información que necesita procesar e interpretar en sus actividades, de tal forma que le permitan seguir subsistiendo.

d) El ambiente

Al análisis presentado hasta ahora por Fiol y Lyles se le debe incorporar la postura de otros autores -fundamentalmente de la escuela inglesa de Tavistock- que sugieren que un nivel medio de percepción en la complejidad contextual es el más adecuado para el desarrollo del AO.

Porque un nivel mayor de complejidad (turbulento o hiperturbulento) obstaculizaría la capacidad de aprendizaje y generaría una sobrecarga en el sistema de aprendizaje de la organización . Sin embargo, un nivel demasiado bajo de complejidad (placido) es perjudicial al provocar la somnolencia organizacional.

Algunas respuestas para el manejo de la complejidad se han derivado de la cibernética y de la tecnología de la información mediante la creación de una serie de estructuras coordinadas a través de procesos computarizados que relacionan a la amplia gama de actividades desarrolladas en las organizaciones actuales .

Por último, habría que incorporar un tema que se encuentra en la mesa de discusión:

El des-aprendizaje organizacional: Desde la óptica de algunos autores es importante que la organización cuente con nuevas ideas o estructuras cognitivas que le permitan crear nuevos conocimientos. Sin embargo, el des-aprendizaje organizacional es sumamente problemático porque algunos individuos, ya sean gerentes o trabajadores en general, permanecen prisioneros en sus estructuras cognitivas perdiendo en consecuencia sus herramientas conceptuales de cambio.

La renuencia a dejar las viejas formas de pensamiento y adoptar unas nuevas puede ser producidas por una defensa del ego frente a la ansiedad que provoca la llegada del cambio.

1) Abruptamente en forma simultánea: Las nuevas estrategias de adaptación reemplazan a las viejas, las cuales no son des-aprendidas u olvidadas, sino que son almacenadas de tal forma que su recuperación se hace incrementalmente más difícil

2) En fases sucesivas: Un mecanismo complejo de desaprendizaje interviene provocando la desintegración y descalificación de las conexiones causales establecidas en las reglas de comportamiento o en las teorías de la acción.

En donde coinciden los autores que analizan el desaprendizaje es en la existencia de resistencias (organizacional, política, personal y psicológica) al cambio que interfieren con las diferentes etapas en el procedimiento de des-aprendizaje . Las estructuras fragmentadas, la comunicación ineficiente, la baja estima , la persistencia de los mitos , las limitantes al desempeño, y la ambigüedad o complejidad, son en conjunto los factores que impiden el des-aprendizaje y por lo tanto obstaculizan el AO y la renovación paulatina de la organización.

En síntesis, el proceso de des-aprendizaje es un elemento inherente y necesario para el aprendizaje organizacional, ya sea en forma (casi) simultánea o en fases sucesivas. Esto se debe fundamentalmente a que los mecanismos de aprendizaje organizacional (al igual que los del hombre) para poder funcionar necesitan de ciertas estructuras cognitivas ya establecidas, de su reformulación y fusión con algunas nuevas (des-aprendizaje), a fin de reconstituir un conocimiento nuevo. En alguna medida el proceso de des-aprendizaje es similar al desarrollo de estudios superiores (léase doctorado o su equivalente) en donde el estudiante tiene que abandonar sus viejas estructuras y atavismos para crear o descubrir nuevos conocimientos.

Como se ha podido observar existen diversas propuestas para el entendimiento del AO,. Ahora en los párrafos siguientes se revisarán algunos intentos de clasificación y diferenciación de este fenómeno de la organización.

Establece que el aprendizaje organizacional esta compuesto por cuatro diferentes procesos: (1) adquisición de conocimiento; (2) distribución de la información; (3) interpretación de la información; y (4) memoria organizacional.

A partir de esta visión, Huber clasifica y sintetiza los trabajos previamente elaborados en función de los procesos o sub-procesos que ellos implican, adicionalmente afirma que una organización ha aprendido si cualquiera de sus componentes han adquirido información y que ella se encuentra disponible para su uso por cualquier otro componente organizacional.

Su propuesta se refiere en muchos sentidos al procesamiento que los datos tienen dentro de la organización y las posibles apropiaciones e interpretaciones que de ella se pueden hacer para lograr la integración de un acervo que puede calificarse como una base de conocimiento a la cual acudir en caso de que la situación se vuelva a presentar o si es nueva, se pueda incluir como una referencia para problemas futuros.

Establece cuatro enfoques en torno al AO

experiencia institucionalizada; (2) adaptación; (3) supuestos compartidos; y (4) como un conocimiento producto de la relación entre la acción y el resultado.

Se analiza esta propuesta con mayor profundidad ya que es uno de los puntos nodales sobre el cual se sustentaran las diversas aproximaciones generadas en los noventa.

1. El aprendizaje organizacional como experiencia institucionalizada: Esta primera perspectiva corresponde a la propuesta de las curvas de aprendizaje, las cuales pueden ser consideradas como la expresión actual de un concepto de aprendizaje único en las organizaciones. Este concepto consistió en que las horas hombre implicadas en el proceso de producción declinaban a una tasa constante.

Como resultado de este descubrimiento, se estudió el proceso de aprendizaje y se obtuvieron como resultado una serie de curvas de aprendizaje particulares, indicando con esto, que factores como la habilidad gerencial, los métodos de fabricación, las herramientas, el control de calidad, y el diseño organizacional pueden operar de manera coactiva para mejorar el desempeño organizacional.

2. El aprendizaje organizacional como adaptación: El AO es considerado como un cúmulo de experiencia obtenido a través de una serie de procesos de ajuste continuos que buscan el establecimiento de reglas, atención a las mismas y a las metas de la organización,

3. El aprendizaje organizacional como supuestos compartidos: Esta perspectiva se caracteriza por la modificación de las bases del comportamiento que orientan la acción de los individuos pertenecientes a una organización.

El AO, por consecuencia, es el proceso mediante el cual se modifican los mapas cognitivos de las personas. Estos mapas pueden ser modificados por mitos, epopeyas, historias y leyendas organizacionales.

4. El aprendizaje organizacional como conocimiento producto de la relación acción-resultado: Desde esta perspectiva las organizaciones son vistas como grandes sistemas poderosos comprometidos en acciones de transformación de insumos en productos deseables. La metáfora empleada esta visión consiste en que la organización es un gran procesador de información lo que le permite confiar en los insumos que ella dispone para enfrentar la turbulencia proveniente del ambiente.

La organización debe institucionalizar el proceso mediante la creación de procesos y sistemas de aprendizaje que tengan como tarea principal proveer de información a los gerentes, para que ellos puedan hacer los cambios necesarios (Beer, 1972; Duncan y Weiss, 1979; Thompson y Hunt, 1996).

Son dos conceptualizaciones distintas del AO. La primera considera que el AO se ha logrado cuando existen una serie de respuestas de cambio en el comportamiento y un mejoramiento en la efectividad de la organización .La segunda conceptualización se enfoca sobre los sistemas de procesamiento de la información en la organización. El AO es considerado como el desarrollo de un conocimiento que mejora y amplia la gama de interpretaciones al interior de la organización, aún más, proporciona un mayor número de opciones de comportamiento para los individuos.

Weick resalta que la gran diferencia entre ambos enfoques se presenta en el dónde y no en si el proceso de abstracción ocurre. La crítica de este autor a la primera aproximación se basa en la consideración que ella hace de la adquisición del conocimiento una condición preliminar para el AO. Mientras que la segunda suprime este paso y no lo considera como un requisito para la adquisición de conocimiento, pero si como una formalidad que se debe cubrir para la ocurrencia del aprendizaje. Con todos estos elementos se procederá a construir las posibles implicaciones del AO en el ámbito administrativo hacia el tercer milenio.

Las tres mayores barreras que impiden que se produzca la transferencia:

Es quien ayuda a los profesionales a aplicar lo aprendido, formal e informalmente, en el trabajo y que sirve como mentor y entrenador de equipos para así poder fomentar el aprendizaje organizativo. Además, ayuda a transmitir los nuevos conocimientos y aptitudes, elabora planes y programas de apoyo a la transferencia del aprendizaje al entorno de trabajo, participa en la creación de materiales que complementen los esfuerzos de "Formación", o ayuda a modificar el entorno de trabajo como ayuda a la aplicación de lo aprendido.

Se ha descubierto las tres mayores barreras que impiden que se produzca la transferencia:

Las áreas que necesitan un mejoramiento son las siguientes:

     El legendario entrenador de baloncesto de la Universidad de UCLA, John Wooden, no lo pudo expresar mejor: "Nadie es un perdedor de verdad, hasta que empieza a echar la culpa a otro". Ya es hora de saltar al terreno de juego! Es hora de poner en marcha un proceso que revalúe la actividad de formación y a los que participan en ella, identifique los obstáculos a la transferencia, proporcione información de retorno a la dirección y permita la realización de cambios. Introducir cambios no es tarea exclusiva del jefe de producción. Algunos tipos de cambio pueden requerir la intervención de los directivos de categorías superiores (por ejemplo, adquirir herramientas y equipos especializados, autorizar más tiempo para que los empleados aún en formación puedan aplicar nuevas aptitudes, utilizar información confidencial como recurso para la formación, etc.) ¿Por dónde debe empezar? ¿Cómo puede crear un clima de transferencia? Tratando de poner en práctica las siguientes acciones:

1)Dar recompensas e incentivos a los empleados para que utilicen las destrezas y habilidades conseguidas en la formación

2)Dar refuerzo positivo y animar a los empleados en sus esfuerzos por utilizar las nuevas aptitudes y destrezas en el trabajo

3)Proporcionar información puntual sobre su rendimiento

4)Eliminar los obstáculos a la transferencia identificados en las conversaciones con los empleados y otros actos de evaluación

5)Hacer los cambios necesarios en el sistema para facilitar la transferencia

6)Establecer un proceso de trabajo bien definido

7)Facilitar los equipos, herramientas y materiales necesarios

8)Mejorar las condiciones en que se realiza el trabajo

9)Proporcionar material de ayuda que mejore el rendimiento y sirva de ayuda en el lugar de trabajo

10)Organizar reuniones con el empleado y el formador para analizar el uso de los nuevos conocimientos y aptitudes de trabajo

11)Agrupar a los empleados de dos en dos para que se refuercen entre sí y mantengan lo aprendido

Dar a los empleados más trabajo porque han hecho un buen trabajo no es muy útil.

El refuerzo positivo (palabras de estímulo o elogio por un trabajo bien hecho) puede hacer maravillas.

Los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo.

En ocasiones, la eliminación de obstáculos a la transferencia crea la necesidad de hacer cambios en el sistema, cambios que faciliten la transferencia. Los cambios en el sistema pueden deberse bien a la estructura de la organización o bien al sistema organizativa.Si se deben a la estructura de la organización, hay que concentrarse en lo siguiente:    

1) el área de control, es decir, el número de funciones o personas dependientes de un superior; y   

2) los niveles jerárquicos, es decir, los escalones existentes entre los directivos y mandos, y mandos y empleados.

Los procesos de trabajo han de definirse para que alineen y estructuren el trabajo de la manera más eficaz y eficiente posible. Un proceso de trabajo bien definido es aquel que:

Alinea los procesos de trabajo con los valores y cultura de la organización

Y haga todo lo posible para que los medios para obtenerlos no se conviertan en un calvario. Todos hemos oído contar historias espeluznantes como la del empleado que tardó meses en adquirir un paquete de software de 30 dólares que necesitaba para hacer su trabajo más fácil, y para lo que tuvo que redactar una memoria explicando por qué lo necesitaba, esperar la aprobación de tres niveles de dirección y esperar otro poco más para hacer el pedido del software. El empleado podía haber ido tranquilamente a la tienda de informática de al lado en su hora de comida, comprar el software y cargarlo en su ordenador, todo el mismo día. Este es un caso extremo (espero), pero creo que bastante ilustrativo

Las organizaciones que aprenden son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que se transforman continuamente para satisfacer las exigencias del medio. La clave es entender el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano donde se crean espacios para abordar los problemas, aclarar diferencias, crear sentido de pertenencia y apropiación de metas y objetivos organizacionales.

El aprendizaje organizacional es fundamentalmente una actividad social donde el conocimiento y las habilidades se ponen en práctica, se critican y son integradas como oportunidades para optimizar el aprendizaje y la efectividad en el ámbito laboral. Supone un aporte activo de las personas, que mientras desarrollan distintos procesos, exploran y descubren nuevos conocimientos a partir del quehacer cotidiano en la búsqueda de respuestas y soluciones a problemas afrontados en conjunto.

Visto de esta manera el aprendizaje organizacional solo es factible de concretarse en la continua interacción de las personas, ya que cuando se comparten el conocimiento y/o las dudas con los colegas, no solamente ellos obtienen información, sino que hacen cuestionamientos que proporcionan retroalimentación, y esto automaticamente adiciona valor para quién la comparte.

Las personas se organizan en grupos y construyen una historia común desde las dinámicas interpersonales, mecanismos de comunicación, formas de resolver problemas, compromiso grupal, modalidades para abordar los problemas identificados, visión de futuro y planificación conjunta. De esta manera los grupos y los equipos vendrían a ser las unidades básicas donde acontece el aprendizaje en forma colectiva.

Podemos observar tres niveles de aprendizaje, pero sin olvidar que quien aprende es el individuo inmerso en el proceso de aprendizaje y no el grupo, el equipo de trabajo o la organización en sí misma.

• Aprendizaje individual: se orienta a nuevas experiencias de conocimiento. Las personas deben desarrollar la capacidad, no de llenarse de contenidos, sino de aprender a usar procesos que pueden modificar su acercamiento a las cosas, a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos.
• Aprendizaje en el ámbito grupal: apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la construcción de equipos orientados al aprendizaje. La experiencia muestra que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativos, en pequeños grupos heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos.
• Aprendizaje organizacional: favorece un modelo de gestión más participativo, procesos de descentralización, departamentos y unidades autónomas que facilitan la construcción de metas y sentido de responsabilidad compartida.

En esta perspectiva el aprendizaje no es solo la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades sino fundamentalmente una actividad social que se expresa en las organizaciones a través de diversas instancias colaborativas (ya sea en grupos formales o informales o en equipos de trabajo) que permiten recoger e integrar distintas experiencias, conocimientos y habilidades en torno a una comunidad en que unos aprenden de otros.

Cada uno de los niveles de aprendizaje se ve mutuamente influenciado por lo que sucede en los otros niveles, por ejemplo, las políticas establecidas para facilitar el aprendizaje organizacional favorecen el aprendizaje individual que a su vez permitiran que se concrete el primero. Como expresa H. Maturana, "el aprendizaje es una transformación coherente con las circunstancias en el fluir de las interacciones entre sistema y medio". Esto significa que el aprendizaje es un proceso que modifica a cada una de las partes que intervienen en dicho proceso, es decir, no solo se modifica la persona sujeta al aprendizaje sino que también resulta modificado el medio (organización) donde esta se desenvuelve.

El aprendizaje en el ambito grupal es una instancia que permite encausar los nuevos conocimietos y habilidades adquiridas por cada uno de los miembros en la construcción de un aprendizaje colectivo, que sirva a los objetivos organizacionales

El aprendizaje es un factor fundamental del comportamiento humano, ya que afecta poderosamente no solo la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores, y objetivos. Es decir, el aprendizaje a nivel individual puede afectar seriamente la percepción que tengan las personas, sobre la conveniencia de la formación de equipos para trabajar.

El ser humano se desenvuelve dentro de la organización (grupal o individualmente) utilizando su personalidad completa. Esta personalidad es el resultado de la combinación de sus características hereditarias y experiencias aprendidas.

El aprendizaje individual no se lleva a cabo solamente de nuestras experiencias personales, sino que también podemos aprender de la experiencia de los demás. Además la sola experiencia no es suficiente para aprender, es la forma como aplicamos dicha experiencia lo que determina si aprendemos algo o no.

Si tenemos en cuenta que el aprendizaje es una actividad absolutamente autogenerada (solamente podemos superarnos nosotros mismos), y si la organización realmente quiere propiciar las condiciones para que se construya el aprendizaje organizacional (unidades autonomas, gestión participativa, etc.); entonces los conductores de los diferentes equipos que forman la organización, deben estimular en los participantes el deseo de aprender y deben crear una atmósfera donde dicho aprendizaje sea posible.

De lo dicho anteriormente queda claro que el aprendizaje (en cualquier nivel) no se logra simplemente con capacitación, ya que si las personas no aplican los nuevos conocimientos recibidos (por no poder, por no querer cambiar o por tener miedo a hacerlo) entonces no se producirá el proceso de aprendizaje a nivel individual y por ende tampoco en el ámbito grupal y a nivel organizacional.

El proceso de aprendizaje a nivel individual esta influido por muchos factores (más allá de la propia voluntad por aprender):

Estos factores deben ser tenidos en cuenta si una organización quiere favorecer la creación de un clima de aprendizaje dentro de la misma. El obstáculo más dificil tal vez sea la dificultad que experimentan algunos miembros al tener que dejar de lado sus viejos conocimientos, por lo tanto la función de la organización es luchar contra el miedo que surge ante el cambio en algunas personas. Para hacerlo deberá mostrarse flexible y abierta en la recepción de consultas, y debe generar un clima de confianza mutua entre los miembros para que los posibles conflictos que existieran puedan salir a la luz para ser resueltos, es decir, una organización que adhiere a la filosofía de aprendizaje organizacional debe ser capaz de entender los procesos de ansiedad que se generan en los seres humanos y deben saber como conternerlos.

Las estructuras jerárquicas bloquean el aprendizaje organizacional y el crecimiento del capital intelectual, debido a que no facilitan la comunicación e inhiben los procesos de redes de gestación y transferencia de conocimientos. Por lo tanto para estimular el aprendizaje organizacional se debe diseñar una estructura organizacional plana y ágil.

Desde una visión sistémica, para aprender, las personas deben organizarse en redes y círculos de aprendizaje y generación de conocimiento. Si tenemos en cuenta que dijimos que `la clave es entender el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano´, entonces llegamos a la conclusión que el nucleo desde donde se genera el aprendizaje es en los equipos de trabajo, que tienen interacciones reales, no solamente formalmente establecidas y que comparten las labores a diario.

En este momento surge la duda de si da lo mismo que las celulas generadoras de este proceso sean simples grupos de personas o equipos bien constituidos. Nosotros dijimos anteriormente que el aprendizaje colectivo se concreta gracias a la contínua interacción de las personas, por lo cual entendemos que es factible que pueda ocurrir el proceso de aprendizaje con la sola existencia de grupos pero es evidente que dicho proceso va a ser más resistido y seguramente más lento debido a que no va a haber el mismo grado de confianza, compromiso y colaboración que si se tratara de un equipo consolidado. En los verdaderos equipos el privilegio que se le da a "la integración de esfuerzos" hace que los miembros en forma continua se ayuden mutuamente, compartan la información y creen de esta manera una cadena generadora de nuevos conocimientos.

El aprendizaje organizacional construido a través de la colaboración en equipos, se basa en cuatro aspectos:

El aprendizaje organizacional por lo tanto se ve favorecido por el desarrollo de equipos eficaces o de alto rendimiento.

Uno de los elementos que caracterizan a un equipo de alto rendimiento es el establecer planes de aprendizaje y de formación permanentes, esto es aprender a desaprender (entendiendo esto como dejando de lado conocimientos y habilidades que nos resultan inútiles), y aprender continuamente para estimular el aprendizaje y la formación continua que permita el crecimiento profesional de las personas en particular y la del equipo en general.

Una de las formas de lograr equipos más eficaces y propensos al aprendizajes es mediante la consolidación de equipos que alienta a los miembros a examinar su trabajo en común, identificar sus deficiencias y desarrollar medios de cooperación más eficaces. El consultor de procesos ( o facilitador ) a cargo del proceso de consolidación ayuda a los miembros a aprender a ayudarse mutuamente. La meta del proceso es que los miembros del equipo puedan pensar y actuar por sí solos.

Otro ingrediente que favorece el aprendizaje organizacional, a traves de los equipos, es la existencia de un liderazgo que impulse un sistema de creación de valor o "rueda de aprendizaje". Para mantener esta rueda en acción, los equipos de trabajo deben fomentar:

Ya hemos dicho que aprendizaje organizacional no significa que la organización es la que aprende, más bien es en este nivel en donde se analiza como coordinar los esfuerzos de todos los equipos que constituyen la organización. Aquí es donde se debe prestar atención a las políticas que se implementan para generar un clima que permita que el aprendizaje continuo y colectivo se pueda llevar a cabo.

La organización debe mantener una disposición de aprendizaje, un ambiente de "empowerment" y escrutinio de los "modelos mentales". El concepto de empowerment significa delegar parte de la autoridad en los subordinados, es decir, darles mayor autonomía, para crear en los empleados la convicción de que sus contribuciones son significativas. Establece también la idea de que los errores son oportunidades de aprendizaje que deben ser aprovechadas. El empowerment es más factible de ser puesto en práctica mediante el uso de los equipos de trabajo que de los trabajadores aislados, ya que requiere la participación activa de los integrantes de la organización y necesita de un alto grado de aceptación de la responsabilidad y la colaboración. En cuanto al escrutinio de los modelos mentales, significa la revisión constante de los supuestos que determinan nuestra forma de pensar y actuar.

Como dijeramos anteriormente, uno de los objetivos que debe lograr una organización para facilitar el proceso de aprendizaje es "mostrarse flexible y abierta...y generar un clima de confianza mutua", para ello se debe desarrollar una cultura de apertura en la que los líderes, los seguidores y los iguales se muestren más vulnerables los unos a los otros. Se debe poder reconocer como cada uno ha contribuido a los exitos y a los fracasos de la organización. Para ello se deben crear nuevas relaciones de autoridad, los conductores de los equipos (establecidos formalmente en dicha función) tienen que mostrarse más vulnerables, es decir deben poner en peligro su `autoridad aparente´ (la que emana del cargo que ocupa ) para profundizar su `autoridad sustantiva´ (la que se deriva de dirigir un equipo con alto desempeño). Por su parte los miembros de los equipos tienen que superar su excesiva dependencia de la autoridad y su hostilidad hacia ella. Cuando los conductores y los miembros de un equipo no pueden crear estar nuevas relaciones de autoridad, eliminan las posibilidades auténticas de ayudar y de ser ayudados.

Un factor fundamental para conseguir un aprendizaje eficaz es la confianza, ello es `la mutua seguridad de que ninguna de las partes de la relación explotará las vulnerabilidades de los demás´. Es fundamental, porque las personas solamente estarán dispuestas a expresar sus debilidades si existe un nivel de confianza. Esta se solidificará solamente cuando nos mostremos comprensivos con quienes se nos muestren vulnerables.

Redondeando la idea que venimos planteando, para que la organización pueda aprender uno de los pre-rrequisitos es la redefinición de las relaciones existentes. Del conductor se espera que pueda crear un estilo de relación, que facilite al miembro del equipo su contribución real a la empresa. En cuanto al miembro-seguidor, se espera que descubra su propia voz, su propia opinión y sea capaz de manifestarla. Estamos hablando de esta manera de que surjan nuevas formas de colaboración, es decir, de nuevas formas de trabajar juntos. Las diferencias naturales que tienen las personas hacen que la colaboración pase por etapas de conflicto, desacuerdo y separación. Al conductor le toca gestionar este conflicto, en primer lugar sintiéndose cómodo con el reto, y en segundo lugar manifestando que estas expresiones de desacuerdo son necesarias en la evolucion de una relación emocionalmete sana.

El aprendizaje organizacional, en conclusión, debe ser visto desde un pensamiento sistémico, es decir, se debe comprender que todas y cada una de las partes que componen la organización son importantes ya que afectan al proceso de aprendizaje. Esto es así porque la filosofía del aprendizaje organizacional está presente en cada decisión y en cada proceso e involucra el talento y las competencias de todas las personas que integran la organización.

El problema principal que nos atañe en el análisis de esta unidad temática se centra en como lograr aplicar este concepto en una forma homogénea dentro de la organización, de manera que los beneficios directamente relacionados con el mismo, puedan ser percibidos y aprovechados a todo nivel.

Podemos resumir la aplicación de este concepto en dos análisis realizados por diferentes autores que, a nuestro parecer, llevados a la realidad en conjunto, brindan un marco importante acerca de cómo debería llevarse a cabo dentro de una organización la inserción de este concepto de aprendizaje organizacional con la intención de que el mismo se introduzca tan fuertemente que pase a formar parte de la cultura de la mismo. Uno de dichos análisis son los ciclos y niveles de aprendizaje, establecidos por Joop Swieringa y André Wierdsma, quienes en su obra "La organización que aprende" establecieron una estrecha relación entre los ciclos de aprendizaje a realizar, los contenidos y niveles de los mismos y los resultados del aprendizaje dentro de la organización que se aplicó. Entendemos que la tabla que se presenta a continuación graficando el análisis mencionado, puede resultarle muy útil a la organización que pretende llevar a la practica esta acción de aprendizaje ya que permite un análisis inicial de doble entrada, pudiendo el consultor especializado, a partir de los contenidos y niveles de aprendizaje, establecer los resultados que teóricamente alcanzará la organización; o bien partir de los resultados a los que se pretende llegar, para determinar así los niveles, contenidos y ciclos que deberán desarrollarse inicialmente.

El otro análisis que entendemos resulta fundamental para poder llevar a la práctica este concepto de aprendizaje organizacional, es el modelo realizado por el autor Di Bella quien, en su obra "Modelo de aprendizaje y generación del conocimiento organizacional", establece un modelo aprendizaje organizacional que consiste en 3 pasos fundamentales, los cuales deben ser cumplidos dentro de un marco de retroalimentación (noción fundamental del pensamiento sistémico) de manera de lograr que la organización y sus individuos puedan aprovechar al máximo los beneficios de dicho modelo o sistema. Los pasos fundamentalmente son:

1. Adquisición de información. Este concepto o paso se centra principalmente en fomentar la búsqueda de información pertinente por parte de los individuos que conforman la organización. Para esto debe poder desarrollarse en los mismos lo que el autor describe como la "mente experimentadora" o sea desarrollar en los integrantes de la organización, un fuerte sentimiento de exploración de la mayor cantidad de datos pertinentes a las situaciones a las cuales se enfrenta la organización diariamente, de manera de poder contar a futuro con la mayor cantidad y calidad de información para decidir y allanar el rumbo hacia su resolución y posterior concreción de objetivos.
2. Diseminación de la información. Este segundo paso hace referencia al desarrollo y fomento de un clima de apertura dentro de los integrantes de la organización. Para lograr dicho ambiente, debe crearse tanto en los individuos como en la organización como un todo, la necesidad de cooperar. Sumado a dicho sentimiento de cooperación deberá aplicarse una educación continua. Y para concluir, será fundamental establecer en la organización un buen modo de documentación de la información, ya que entendemos que para poder diseminar la información por toda la organización, esta como un todo conformado por sus integrantes, debe ser capaz de documentar en su "memoria" todo los actos, conocimientos y habilidades que se van desarrollando sobre la misma (o mejor dicho sobre sus integrantes). Entendemos a este último concepto como fundamental ya que una organización sin memoria, tiende indefectiblemente en la actualidad, a la ineficacia y por ende a la desaparición.

 

3. Interpretación y utilización de la información compartida. Este último paso tiende fundamentalmente a fomentar la operatividad a partir de los conocimientos brindados a la organización dentro de las instancias anteriores. Consideramos muy acertado incluir a la aplicación de la "teoría" como parte integrante del aprendizaje, ya que como hemos aprendido en otras situaciones, si no logra aplicarse lo que se aprende, es difícil extraerle a dicho conocimiento alguna utilidad. Resulta fundamental aprovechar y aplicar todo lo que "aprenda" la organización, de modo que las ventajas directamente relacionadas a la utilización de "lo nuevo" impacte directamente sobre la cadena de valor de la organización.

Para finalizar el desarrollo del análisis planteado por este autor, debemos dejar bien en claro que es fundamental para la aplicación práctica del aprendizaje dentro de una organización, volver al paso 1 luego de haber cumplido coherentemente los 3 pasos previamente mencionados, ya que con esto se logrará la un enfoque sistémico que soporte el aprendizaje continuo que exige hoy en día el ámbito de competitividad a nivel global, en el que se ven sometidas las organizaciones tanto de nuestro país, como las que se desarrollan a nivel mundial.

Entendemos que combinando coherentemente ambos enfoques previamente planteados, la organización podrá lograr planear efectivamente como aplicar el aprendizaje a nivel organizacional, como también aplicarlo correctamente para lograr el salto cualitativo que la misma requiere.

Centrándonos ahora en las diversas herramientas que hemos podido relevar que normalmente se utilizan para la introducción del concepto de aprendizaje organizacional dentro de las organizacionales, podemos mencionar a las siguientes:

1) Cursos y capacitaciones específicas

3. Aplicación de nuevas tecnologías y herramientas interactivas de información

• Permite aprender en forma continua y flexible, sin restricciones de tiempo o lugar
• Fomenta la transmisión del conocimiento adquirido en el diplomado hacia sus colaboradores mas cercanos
• Enriquece la experiencia de aprendizaje a través del intercambio de las mismas, mediante los foros de discusión virtual
• Permite acceso a diversos conocimientos fuera del diplomado básico como por ejemplo lecturas, casos, websites, etc., en los cuales los individuos que componen la organización podrán ejercitar los conocimientos a medida que los adquieren

En síntesis, el Aprendizaje Organizacional, las comunidades de aprendizaje y la capacitación basada en la Internet, permite a los individuos de la organización adquirir de manera flexible, dependiendo de sus propias necesidades y sin restricciones de tiempos y lugar, el cúmulo de conocimientos necesarios para poder generar un salto cualitativo y positivo en pos de la concreción de los objetivos de la misma. Al ser aplicados de una manera tan flexible, se logra una mejor inserción de dichos conocimientos en la cultura, las políticas y procedimientos, como también en la orientación estratégica de la institución.

Para concluir el desarrollo de esta unidad temática, y centrándonos en la comparación del concepto del Aprendizaje Organizacional con otras filosofías integrantes de la Administración, podemos inferir a partir del cuadro de "Evolución del pensamiento administrativo" mencionado en la unidad temática numero 1, que este concepto moderno, el cual comenzó a aplicarse fuertemente en las organizaciones fundamentalmente en los ´90, es el resultado de una conjunción de una serie de filosofías administrativas con una larga trayectoria, tales como la excelencia, los círculos de calidad, la administración por objetivos y la mejora continua. En función de lo anteriormente mencionado, consideramos que el aprendizaje organizacional como tal ha tomado diversas partes de cada unas de estas temáticas y las ha conglomerado en pos del logro de concretar una nueva forma de introducir el conocimiento dentro de una organización, basada fundamentalmente en el aprendizaje en equipo. Fundamentamos lo anteriormente mencionado en que podemos establecer una similitud en cada una de estos principales pensamientos administrativos y el aprendizaje en equipo, a saber:

• Excelencia: Con el aprendizaje organizacional se intenta lograr un salto cualitativo en los equipos que componen la organización, de manera de alcanzar un desempeño "excelentemente" eficiente.
• Círculos de calidad: Uno de los principales preceptos del aprendizaje organizacional lo constituye la cooperación entre los integrantes del equipo, y entre los diversos equipos que componen a la organización como un todo.

• Administración por objetivos: El pensamiento que fundamenta a la administración de este tipo, comenzada a aplicar en las organizaciones desde los ´60, es la formación de los equipos de trabajo para enriquecer precisamente el desarrollo de las tareas inherentes a la organización, las cuales hasta ese momento, al menos desde el aspecto formal eran encaradas, desarrolladas y evaluadas individualmente. Este pensamiento es el que sustenta la idea de que a partir de la formación de equipos para aplicar el aprendizaje organizacional, se puede enriquecer aun mas la captación de conocimientos de los individuos que los componen.
• Mejora continua: Este concepto surgido en la era Administrativa Japonesa (años ´70 a ´80) se relaciona directamente con el aprendizaje Organizacional, ya que este último hace un fuerte énfasis en la necesidad de una educación continua para de esta manera logran concretar un aprendizaje coherente y de carácter evolutivo en el contexto de la organización. Complementando lo anteriormente mencionado la importancia de la retroalimentación dentro del aprendizaje aplicado de la manera mencionada en los equipos de trabajo, no hace mas que reforzar la idea de mejorar continuamente o aprender cada vez mas y mejor que se intenta introducir en todos y cada uno de los integrantes de la organización.-

La perspectiva sistémica representa un hito muy importante en las ciencias sociales, al proponer un planteamiento genérico de la comunicación humana, que analizar las relaciones interpersonales dentro de todo el entramado de redes sociales en que se desenvuelve el ser humano.

En este sentido incorpora el paradigma ambientalista enlazando con la Teoría de Campo de Lewin, padre de la Psicología Social, que parte de la consideración del individuo en relación con los demás pero siempre dentro de un contexto, el llamado "espacio vital".

En Psicología Social de la Educación, el concepto de comunicación es un elemento clave en la configuración de todo el sistema de relaciones que se establecen en torno al proceso educativo.

El planteamiento sistémico del fenómeno educativo, analizando las relaciones de comunicación que se establecen desde el momento mismo en que se concibe la expectativa de traer un nuevo ser al mundo, la familia y los grupos a los que con el paso de los años se pertenece, poniendo especial énfasis en el paso por la institución educativa, es un enfoque que facilita la visión global y proporciona un adecuado marco teórico/práctico en que ubicar todo el proceso.

No se trata "de subrayar de manera trivial que el comportamiento de un sujeto influye en el de los demás y está, por su parte, sujeto a influencias, sino de descubrir, en cada una de las situaciones, las reglas del juego sistémico en acción, para buscar así una estrategia de intervención capaz de incidir en las pautas de interacción y producir el cambio mediante la estructuralización de realimentaciones positivas" (Selvini, 1987).

Aporta por tanto una visión psicosocial, que no excluye otros planteamientos psicopedagógicos, didácticos o de política educativa, al contrario les proporciona muchos puntos de conexión y fundamentalmente les aporta la clave del por qué la necesaria interdisciplinariedad.

Siguiendo a Selvini (1987) en su cita de Hall y Fagen (1956) y Watzlawick (1983), un sistema puede definirse como "un conjunto de objetos y de relaciones entre los objetos y sus atributos" de manera que "los objetos son componentes o parte del sistema; los atributos son las propiedades del objeto, y las relaciones mantienen unido al sistema". Dicho en lenguaje coloquial, un sistema está formado por un conjunto de elementos que interactúan entre sí.

Ahora bien, cada sistema tiene sus peculiaridades por lo que es conveniente en nuestro caso, centrarnos en los sistemas humanos, que son sistemas abiertos y por lo tanto con historia. Tres son las principales propiedades que los caracterizan:

A partir de aquí nos fijaremos en algunos principios sistémicos que pueden sernos útiles en nuestro propósito de analizar la comunicación sistémica en contextos educativos.

Se propone una teoría que abarque la comprensión de múltiples aspectos de la conducta humana (culturales, ambientales, interpersonales) integrándolos en un sistema unitario de análisis que facilite la comprensión entre los individuos.

Implica por tanto necesariamente la interdisciplinariedad. De hecho los pioneros de esta perspectiva, provenían de diversos campos científicos, agrupándose inicialmente en una especie de "universidad invisible" en torno a la figura de Bateson y la llamada "Escuela de Palo Alto".

Otros nombres importantes en los orígenes de esta escuela -Erving Goffman (sociólogo), Paul Watzlawick y Don Jackson (psiquiatras), Edward T. Hall y Ray Birdwhistell (antropólogos), dan prueba patente de la realidad del planteamiento interdisciplinario de esta perspectiva.

Uno de los más famosos artículos clave en los orígenes de esta perspectiva es el de Bateson y su equipo, de 1956, titulado "Hacia una teoría de la esquizofrenia". En él se realiza por primera vez la aplicación de la perspectiva sistémica al ámbito de la salud mental, planteando a partir del concepto de "doble vínculo" la matriz social de la esquizofrenia, que se hallaría en la dificultad del paciente de integrar las incongruencias de su medio. El llamado paciente designado, no representa más que la punta del iceberg, actuando de chivo expiatorio de todo el sistema, y permitiendo a los demás un cierto equilibrio.

La psicoterapia consistiría en mejorar el sistema de comunicación del paciente, trabajando con los valores que dificultan la decodificación de los hechos que percibe, utilizando como base un método sencillo que consistiría en metacomunicar, es decir, hablar sobre el propio sistema de comunicación para aclarar los vínculos y coaliciones implícitos en las perturbaciones.

Lógicamente, para una adecuada terapia se haría necesaria la colaboración de todo el grupo familiar en que se ha fraguado el enrarecido sistema de comunicación. A partir de estos principios se desarrolla toda la Terapia Familiar, que no olvida nunca la pertenencia del individuo a otros grupos -educativos, laborales, informales- además del familiar.

A nuestro modo de ver, entender el proceso de Aprendizaje no solo en las Organizaciones Depende. ¿Y de qué depende? Pues del nivel al cual estemos analizando el problema en cuestión.

En su muy interesante libro "The Quark and the Jaguar", el premio Nobel de física Murray Gell-Mann propone una original manera de pensar en la ciencia. Cada una de las distintas ciencias se ocupa de la realidad a un nivel diferente. Así, pues, mientras la física de partículas elementales se ocupa del nivel más fundamental, la química trabaja a un nivel superior (el de los átomos y las moléculas), la biología se ocupa de entidades aún más complejas (las células), y así sucesivamente hasta llegar a la psicología o la sociología, no sin haber pasado por la Administración y por cada una de las etapas que llevan al Aprendizaje dentro de la disciplina en que se encuentre. Cada una de las ciencias ocuparía un peldaño de una escalera imaginaria.

Podría parecer que, en vista de esto, cada ciencia se podría reducir a la inmediata inferior de manera que sólo conociendo la física bastaría para deducir cualquier ley de ámbito superior. Pero normalmente no es así. Para Gell-Mann, cada uno de los niveles de la escalera opera sobre sistemas que están sometidos a unas condiciones determinadas. La ciencia correspondiente tiene en cuenta esos condicionantes y ello le permite atajar la complejidad y obtener leyes y hacer predicciones. Las ciencias más fundamentales, si no pueden incorporar dichas condiciones, se ven incapaces de dominar la complejidad. Así, la química utiliza el concepto de enlace químico para encontrar sus leyes y hacer sus predicciones. Esas mismas leyes podrían deducirse de las ecuaciones de la física si fuéramos capaces de incorporarles el hecho que las reacciones químicas se producen sólo en unas determinadas condiciones, más o menos similares a las de la superficie de la tierra. Hasta ahora, sólo es posible deducir las leyes químicas a partir de las ecuaciones de la física en los casos más sencillos y utilizando los ordenadores más potentes. Cada ciencia es necesaria a su nivel correspondiente.

Por otra parte y analizando un Sistema Social LA CIUDAD observamos características que hacen a otro enfoque del aprendizaje, en la ciudad también puede ser analizada de acuerdo con las características de los "sistemas complejos adaptativos". El pensamiento complejo es hoy el predominante. Nos interesa, no por lo que  tiene de moda, sino por su gesto abiertamente integrador.  El caso de la ciudad es, para él, uno más. Permite plantear el significado y la evolución de la ciudad sin caer en el atropello de los simplismos. Todos los seres presentan algún grado de síntesis y complejidad. Por eso existen. Ni siquiera las partículas elementales son tal elementales como se dice. La complejidad es una condición indispensable para cualquier existencia. Más aún si se trata de "sistemas complejos adaptativos": la vida,  los ecosistemas, el sistema inmunitario de los mamíferos, el hombre,  las organizaciones sociales. Todos son producto de las sucesivas reorganizaciones de su propia complejidad.  Fuera de la complejidad no se sobrevive.

El pensamiento complejo no hace análisis  de superficie, sino en profundidad y en red. Entierra el difunto concepto de causa y se propone estudiar interacciones e interdependencias. Para él, la totalidad es el resultado de las reciprocidades. No cree en  productos mecánicamente predecibles. Todo lo que vaya a surgir será emergencia, novedad. Será el resultado de una acción computacional que, en función de los modos de asociación / separación, seleccione y sintetice los datos disponibles. Ningún factor, por sí solo, nos garantiza qué calidad de zanahoria va a nacer o qué forma urbana  se va a imponer. Es la propia complejidad del sistema abierto la que se  encarga de absorber sus desequilibrios para organizarles en una nueva síntesis ocasional. Y todo esto, además, lo hace a través de una operación computacional "de asociación (conjunción, inclusión, identificación) y de separación (disyunción, oposición, exclusión").

En el fondo, Edgar Morín, Murray Gell-Mann, Jorge Wagensberg, por citar tres autores de hoy,  manejan la  misma clave a pesar de trabajar sobre objetos(Disciplinas) tan distintos como las estructuras mentales, el conocimiento computacional, la evolución biológica o los fenómenos de la física cuántica. Entienden que la complejidad adaptativa es la clave para comprender cualquier proceso: psicológico o urbano, lingüístico o bioquímico, cerebral o planetario. Hablando en plata: el secreto está en que la complejidad tiene una forma de apoderarse de sus insumos y de reorganizarse con ellos. Su tendencia es al orden. 

En el pensamiento complejo nada es exactamente predecible y, menos, tratándose del hombre. Sin embargo, tampoco será un caos. Los sistemas abiertos, adaptativos, tienden al orden. Es la ley de la entropía, pero al revés.

El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico.

Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos

ver de forma gráfica en la siguiente figura:

• La Socialización, proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización;
• La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento;
• La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito.
• La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

Chris Argyris expresa :

Con lo anteriormente expresado vemos como el Aprendizaje Organizacional y sus diferentes etapas están presente en diferentes disciplinas siendo aplicables sus principios en áreas similares como en las aparentemente diametralmente opuestas.