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			Roberto J. Sánchez ® e-mail: r7sanchez@hotmail.com

Inteligencia emocional

¿Qué define a un líder?

Cualquier persona de negocios conoce la historia de algún ejecutivo dotado de grandes habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido a una posición de liderazgo para luego fracasar en ella. Seguramente, también ha oído la historia de alguien que tiene la inteligencia y sólidas habilidades técnicas, pero no extraordinarias, que fue promovido a un cargo similar y luego se desempeñó con pleno éxito.

Estas anécdotas reafirman la creencia, ampliamente difundida, de que identificar aquellos individuos que tienen lo esencial para ser líderes es más un arte que una ciencia. Después de todo, los estilos de los grandes líderes varían: algunos son tímidos y analíticos, mientras que otros proclaman a gritos sus ideas desde la cima. Más importante aún, diferentes situaciones reclaman distintos tipos de liderazgo.

Sin embargo, los líderes más efectivos se parecen en un punto crucial: todos tiene un alto grado de lo que se llama 'inteligencia emocional'. No significa esto que el cociente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero como puntos de partida; constituyen requisitos de entrada a las altas posiciones ejecutivas. Pero las investigaciones que he llevado a cabo, junto con otros estudios recientes, demuestran claramente que la inteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo. Una persona que carezca de ésta puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente analítica e incisiva y un sinnúmero de ideas pero, no será un gran líder.

En el transcurso del último año, nos hemos concentrado en estudiar cómo la inteligencia emocional opera en el trabajo. En especial, examinamos la relación entre ésta y el desempeño efectivo en los líderes. Se ha observado de qué manera la inteligencia emocional se ve plasmada en el trabajo. ¿Cómo se sabe si alguien tiene alta inteligencia emocional? ¿Cómo reconocerla en uno mismo? El siguiente estudio examina algunas de estas preguntas y toma en cuenta cada uno de los componentes de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

EVALUAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La mayoría de las grandes empresas utilizó psicólogos entrenados para desarrollar lo que se conoce como "modelos de competencias", para ayudar en la identificación, entrenamiento y promoción de personas que sean posibles "estrellas" debido a su liderazgo. Asimismo, los psicólogos también desarrollaron estos mismos modelos para posiciones de menor nivel. En años recientes, analicé modelos de competencia para 188 empresas. La mayoría es una firma global y de gran tamaño, como Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse.

Al llevar a cabo este trabajo, el principal objetivo era determinar qué capacidades personales generaban un desempeño sobresaliente dentro de estas organizaciones y hasta qué grado lo hacían. Se agrupó las capacidades en tres categorías: destrezas puramente técnicas - como contabilidad y planeamiento de negocios - habilidades cognoscitivas - como razonnamiento analítico - y competencias que demostraban inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo y la efectividad para liderar el cambio.

En otro tipo de modelos, los psicólogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de cada división, para diferenciar dentro de las organizaciones a los actores sobresalientes de los del promedio. Los gerentes fueron entrevistados y sometidos a pruebas, y se compararon sus capacidades. El proceso arrojó como resultado listas de "ingredientes" para líderes altamente efectivos. Esta lista varía en su longitud entre 7 y 15 ítems, con factores como iniciativa y visión estratégica.

Al analizar estos datos, encontré resultados realmente dramáticos. Sin duda, el intelecto era un motor de desempeño sobresaliente. Las habilidades cognoscitivas, como el pensamiento amplio y la visión a largo plazo, fueron particularmente importantes. Pero al calcular la razón entre destrezas técnicas, cociente intelectual e inteligencia emocional - todos ellos ingredientes para un excelente desempeño - la inteligencia emocional resultó tener el doble de importancia que los demás para trabajos en todos los niveles.

Así mismo, los análisis demostraron que la importancia que tiene la inteligencia emocional aumenta a medida que se llega a los niveles más altos de las empresas, en los cuales eran insignificantes las diferencias en las destrezas técnicas. En otras palabras, a medida que el rango de una persona con desempeño estrella era más alto, con mayor frecuencia sus capacidades de inteligencia emocional surgían como la principal razón de su efectividad. Cuando se comparó los actores estrella con los actores promedio en posiciones de liderazgo, casi el 90 por ciento de la diferencia en los perfiles se le atribuía a factores de inteligencia emocional y no a habilidades cognoscitivas.

Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sólo distingue a los líderes sobresalientes, sino que puede estar unida al desempeño sobresaliente. Los hallazgos del desaparecido David McClelland, el reconocido investigador en comportamiento humano y organizacional, son un buen ejemplo. En su estudio de una multinacional de alimentos y bebidas realizado en 1996, McClelland encontró que cuando los altos gerentes tenían una masa crítica de capacidades de inteligencia emocional, las divisiones que dirigían superaban las metas de ganancias en un 20 por ciento. Mientras tanto, las divisiones con líderes que carecían de esa masa crítica quedaban por debajo de las metas en un porcentaje similar. Vale la pena anotar que los hallazgos de McClelland mantuvieron su validez en las divisiones de esa compañía de Estados Unidos, Asia y Europa.

En pocas palabras, las cifras empiezan a mostrarnos una historia persuasiva acerca del vínculo entre el éxito de una empresa y la inteligencia emocional de sus líderes. Igualmente importante, las investigaciones demuestran que las personas pueden, desarrollar su inteligencia emocional si toman el enfoque correcto.

AUTOCONCIENCIA

La conciencia de sí mismo es el primer componente de la inteligencia emocional, lo que tiene sentido si uno recuerda que el oráculo de Delfos aconsejaba, miles de años atrás, "conócete a ti mismo". La autoconciencia significa tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son honestos consigo mismas y con los demás.

Aquellos con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Así, una persona autoconsciente que sabe que las fechas límite despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con anterioridad. Una persona con un alto nivel de autoconciencia será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el impacto de éste en su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Una persona así entenderá que "las exigencias triviales del cliente nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse a cabo". Irá un paso más adelante y desplazará su furia hacia algo más constructivo.

La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia dónde se dirige y por qué, y por ello es capaz de ser firme a la hora de declinar una oferta de trabajo tentadora en el aspecto financiero que no es acorde con sus principios y metas de largo plazo. Una persona que carezca de autoconciencia, en cambio, está dispuesta a tomar decisiones que le traerán agitación interna porque pisotean sus valores. Al cabo de dos años en su trabajo, podría decir: "El dinero era muy bueno, por eso firmé el contrato, pero este trabajo representa tan poco para mí, que estoy constantemente aburrido". Por el contrario, las decisiones de las personas autoconscientes son acordes con sus valores y, en consecuencia, encuentran que su trabajo las llena de vigor.

¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta como desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista. Las personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y precisa, aunque no necesariamente de forma efusiva, acerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo. Por ejemplo, una gerente que era escéptica frente a un nuevo servicio de compra personal que iba a introducir al mercado su empresa, una gran cadena de tiendas por departamentos. Sin que hubiera recibido preguntas de su grupo o de su jefe, les explicó: "Para mí, es duro quedarme detrás de este servicio - admitió ella - porque yo realmente quería dirigir el proyecto, pero no fui seleccionada. Por favor, ténganme paciencia mientras me adapto a la situación". Esta gerente examinó sus sentimientos y una semana después estaba apoyando totalmente el proyecto.

A menudo, este tipo de autoconocimiento se nota en el proceso de selección de personal. Pídale a un aspirante a un puesto que describa algún momento en el cual se haya dejado llevar por sus sentimientos y haya hecho algo de lo que se haya arrepentido después. Los aspirantes autoconscientes serán francos al admitir sus fallas y probablemente contarán la historia con una sonrisa en la cara. Una de las marcas claves del autoconocimiento es un sentido del humor capaz de burlarse de sí mismo.

La autoconciencia también puede ser identificada mediante las evaluaciones de desempeño. Las personas autoconscientes conocen sus fortalezas y sus debilidades, y se sienten cómodas al hablar de éstas; muchas veces con un afán por la crítica constructiva. En contraste, las personas con baja autoconciencia interpretan el mensaje de que tienen que mejorar como una amenaza o un signo de fracaso.

Otra forma como se puede identificar a las personas autoconscientes es por la confianza en sí mismas. Tienen una fuerte comprensión de sus capacidades y son menos propensas a dejarse llevar al fallo con tareas en exceso forzadas, por ejemplo. También saben cuándo pedir ayuda. Los riesgos que toman en su trabajo son calculados. Nunca aceptarán un reto que saben que no pueden manejar solos. Ellos juegan al nivel de sus propias capacidades.

En el estudio, consideramos las acciones de una empleada de nivel medio que ha sido invitada a participar en una reunión de estrategia con los miembros de la alta gerencia de la empresa. A pesar de ser la persona más joven en la reunión, no permaneció callada, escuchando en un silencio temeroso. Ella sabía que contaba con una lógica clara y con una habilidad para presentar sus ideas de manera persuasiva, así que presentó sugerencias convincentes con respecto a la estrategia de la compañía. Al mismo tiempo, la propia conciencia de sí misma la retuvo para no entrar en territorios donde ella sabía que era más débil.

Las investigaciones indican que a pesar de lo valioso que resulta tener personas autoconscientes en el trabajo, en la búsqueda de líderes potenciales, muchos altos ejecutivos no le dan a esto el valor que se merece. Muchas veces confunden esta desprevención respecto a los sentimientos con debilidad, y no les dan el debido respeto a los empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones. Estas personas son descartadas fácilmente al considerar que no son "suficientemente fuertes" para liderar a otros.

La verdad es justamente lo contrario. En primer lugar, generalmente las personas admiran y respetan la desprevención. Más aún, a los líderes constantemente se les exige hacer juicios que requieren una evaluación cándida y desprevenida de sus capacidades y las de los demás. ¿Tenemos la pericia gerencial para adquirir a un competidor? ¿Podremos lanzar un producto en seis meses? Las personas que se evalúan a sí mismas honestamente - esto es, de forma autoconsciente - están preparadas para hacer lo mismo para las organizaciones que lideran.

LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

- DEFINICIÓN DISTINTIVOS

Autoconciencia Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de ánimo e impulsos, así como su efecto en los demás · Confianza en sí mismo

· Autoevaluación realista

· Sentido del humor autocrítico

Autorregulación Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo. Propensión a eliminar los juicios, piensa antes de actuar · Confiabilidad e integridad

· Conformidad con la ambigüedad

· Apertura al cambio

Motivación Pasión para trabajar por razones que van más allá del dinero y el status

Propensión a lograr metas con energía y persistencia · Fuerte impulso hacia el logro

· Optimismo incluso frente al fracaso

· Compromiso organizacional

Empatía Habilidad para entender la apariencia emocional de los temas. Habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales · Capacidad para fomentar y retener el talento

· Sensibilidad intercultural

· Servicio a clientes y consumidores

Habilidades Sociales Pericia en el manejo y construcción de redes de relaciones

Habilidad para encontrar un espacio común y constituir simpatía · Efectividad en liderar el cambio

· Habilidad para persuadir

· Pericia en liderar y construir equipos

AUTORREGULACIÓN

Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras emociones. No los podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. La autorregulación, que es como una conversación interna continuada, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Quienes están comprometidos con esta conversación sienten - como cualquiera - mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos en forma útil.

Imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a un grupo de sus empleados exponiendo un análisis mediocre a la junta directiva de la empresa. Después del fracaso, el ejecutivo puede estar tentado a golpear la mesa con furia o hasta patear una silla. Podría dar un salto y gritarle a todo el grupo. O podría también mantener un silencio sepulcral, mirando a cada uno antes de emprender su salida.

Si él tuviera el don de la autorregulación, tomaría otro camino. Escogería cuidadosamente sus palabras, reconociendo el pésimo desempeño del grupo, pero sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Después se haría a un lado para reflexionar sobre las razones del fracaso. ¿Serían razones personales o faltas de esfuerzo? ¿Existe algún factor atenuante? ¿Cuál fue el papel que el ejecutivo cumplió en esta debacle? Después de hacerse estas preguntas, llamaría a todo el equipo, expondría las consecuencias del incidente y presentaría sus sentimientos frente al hecho. Después presentará un análisis del problema y una solución conveniente.

¿Por qué es tan importante la autorregulación para los líderes? En primer lugar, las personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En este tipo de ambientes, la politiquería y las peleas internas se reducen drásticamente y la productividad aumenta. Las personas con talento se congregan en la organización y no están tentadas a dejarla. La autorregulación tiene un efecto multiplicador hacia abajo. Nadie quiere ser reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es conocido por su serenidad. Menos mal humor en los altos niveles significa aún menos mal humor en toda la organización.

Segundo, la autorregulación es muy importante por razones competitivas. Todos sabemos que en la actualidad los negocios están llenos de ambigüedad y cambio. Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar sus emociones pueden manejar los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio no entran en pánico. Por el contrario, son capaces de suspender los juicios y empezar a buscar información y escuchar a los ejecutivos que explican el nuevo programa. A medida que las iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con ellas.

Algunas veces, incluso lideran el camino. Consideremos el caso de la gerente de una gran empresa manufacturera. Al igual que sus colegas, había utilizado un tipo específico de software durante cinco años. El programa determinaba la forma en que ella recolectaba y reportaba datos y cómo pensaba acerca de la estrategia de la empresa. Un día, los altos ejecutivos anunciaron que un nuevo programa sería recolectado y evaluado en la organización. Mientras que muchos de los empleados se quejaron frente a lo destructivo que serían los cambios, la gerente estudió las razones para justificar el nuevo programa y se convenció de su potencial para mejorar el desempeño. Asistió ansiosamente a las sesiones de entrenamiento, mientras que muchos de sus colegas se negaron a hacerlo, y fue promovida para manejar varias divisiones, en parte porque aprendió a utilizar la tecnología de forma muy efectiva.

Quiero hacer énfasis de nuevo en la importancia de la autorregulación en el liderazgo y sentar precedente de que ésta refuerza la integridad, que no es sólo una virtud personal sino también una fortaleza organizacional. Muchas de las cosas negativas que ocurren en las empresas son resultado de los comportamientos impulsivos. Las personas raramente hacen el plan de inflar sus utilidades, engrosar artificialmente las cuentas de gastos o abusar del poder para fines egoístas. Pero cuando se presenta una de estas oportunidades, las personas que tienen escaso control de sus impulsos dicen sí, y caen.

En contraste, consideremos el comportamiento de un alto ejecutivo de una gran compañía de alimentos. Este era escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los distribuidores locales. Rutinariamente exhibía su estructura de costos en detalle y les daba a los distribuidores un entendimiento realista del enfoque de fijación de precios de la empresa. Este enfoque implicaba que el alto ejecutivo no siempre podía regatear. Después, sintió la necesidad de aumentar sus ganancias con la retención de información con respecto a los costos de la empresa. Pero desafío ese impulso y se dio cuenta de que tenía mucho más sentido contrarrestarlo. Su autorregulación emocional generó relaciones fuertes y duraderas con los distribuidores, cosa que benefició a la empresa mucho más que cualquier ganancia financiera de corto plazo.

Por tanto, las señas de la autorregulación emocional no son difíciles de pasar por alto: propensión a la reflexión y el pensamiento, conformidad con la ambigüedad y el cambio, integridad y habilidad para decir no a los instintos impulsivos.

Como la autoconciencia, la autorregulación tampoco se recompensa con frecuencia. Las personas que pueden dominar sus emociones son consideradas muchas veces como frías y faltas de pasión. Las que tienen temperamentos vehementes son consideradas como los líderes clásicos, sus explosiones son consideradas como signos de carisma y poder. Cuando este tipo de personas llega a lo más alto, su impulsividad muchas veces juega en contra de ellas. En las investigaciones, las demostraciones extremas de emociones negativas nunca han surgido como motor de un buen liderazgo.

CONTINUAR EN LA PARTE II

Actualizada el: 26 Mayo, 2002