Machete 45
Capital semilla para el financiamiento de las nuevas empresas.
Avances y lecciones aprendidas en América Latina (*)
Germán Echecopar
Pablo Angelelli
Gastón Galleguillos
Marina Schorr
Banco Interamericano de Desarrollo
Washington, D. C.
Serie de informes de buenas prácticas del
Departamento de Desarrollo Sostenible
German Echecopar es director
académico del Centro de Entrepreneurship Grupo Santander de la Universidad
Adolfo Ibáñez (Chile) y profesor en áreas de emprendimiento y economía
gerencial. Pablo Angelelli es especialista en sector privado en la División de
Micro, Pequeña y Mediana Empresa del Departamento de Desarrollo Sostenible del
BID. Gastón Galleguillos es presidente de la Fundación Futuro Emprendedor en la
Región de Valparaíso y director de la incubadora de negocios Octantis. Marina
Schorr es coordinadora del Centro de Entrepreneurship Grupo Santander de la
Universidad Adolfo Ibáñez y gerente del Concurso de Planes de Negocios Chile
Empresario.
Los
autores agradecen los valiosos comentarios proporcionados por José Miguel
Benavente y Beatriz Marulanda.
Las
opiniones expresadas en el presente documento pertenecen a los autores y no
necesariamente reflejan la posición oficial del Banco Interamericano de
Desarrollo. Queda permitido reproducir este informe, parcial o totalmente,
siempre y cuando sea para fines no comerciales y se atribuya a los autores, el
Departamento de Desarrollo Sostenible y el Banco Interamericano de Desarrollo.
Publicación
del Banco Interamericano de Desarrollo, agosto de 2006.
Gerente
Interino, Departamento de Desarrollo Sostenible: Antonio Vives
Jefe,
División de Micro, Pequeña y Mediana Empresa: Álvaro R. Ramírez
Esta
publicación (Número de referencia MSM-133) puede solicitarse a:
División
de Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Parada
B-0800
Banco
Interamericano de Desarrollo
1300 New York Avenue, N.W.
Washington, D.C. 20577
Correo
electrónico: sds/mic@iadb.org
Fax:
202-623-2307
Sitio
de Internet: http://www.iadb.org/sds/mic
Catalogación
(Cataloging-in-Publication) proporcionada por el
Banco
Interamericano de Desarrollo
Biblioteca
Felipe Herrera
Capital semilla para el financiamiento de las nuevas empresas :
Avances
y lecciones aprendidas en América Latina / Germán Echecopar ...
Prólogo
En
el actual escenario de la actividad comercial, caracterizado por la
globalización y la interconexión entre los países, la presencia de
emprendedores capaces de capturar oportunidades globales y crear empresas
innovadoras es fundamental para la creación de riqueza y empleo. Por estas
razones, los países desarrollados, y más recientemente los de América Latina,
están implementando políticas públicas e iniciativas privadas para el fomento
de las nuevas empresas dinámicas. El Banco Interamericano de Desarrollo ha
acompañando
ese proceso mediante estudios para comprender mejor el fenómeno emprendedor y a
través de proyectos para probar nuevos modelos de apoyo.
Uno
de los principales obstáculos para el desarrollo de nuevas empresas dinámicas,
particularmente en América Latina, es el financiamiento. Los emprendedores de
esta región tienen menor acceso a fuentes especializadas de financiamiento
externo o capital semilla, tales como apoyos públicos, inversionistas privados
y capital de riesgo. Como consecuencia se crean menos empresas con alto
potencial de crecimiento y las que logran nacer lo hacen con un tamaño y nivel
tecnológico subóptimos. A diferencia de
otros
países más desarrollados, como los Estados Unidos, Canadá, Australia e Irlanda,
los que cuentan con una elevada creación de negocios innovadores y de alto
crecimiento, en América Latina los mecanismos especializados de capital semilla
como los “ángeles inversionistas” y los fondos de capital no tienen un alto
grado de difusión.
El
presente informe examina los avances y lecciones aprendidas en Argentina,
Chile, Colombia, El Salvador y Perú en cuanto a capital semilla para el
financiamiento de nuevas empresas con alto potencial de crecimiento (NEAPC).
Luego de realizar un inventario de los instrumentos financieros públicos y
privados para apoyar a los negocios de rápido crecimiento el trabajo se
concentra en cuatro casos de Chile y
Colombia
que, por su antigüedad y variedad, ofrecen una interesante oportunidad de
aprendizaje para quienes estén diseñando este tipo de intervenciones. Esos
casos son: las líneas de subsidios para emprendimientos innovadores y de
cofinancimiento de fondos de capital de riesgo de la Corporación de Fomento de
la Producción de Chile, la red de ángeles inversionistas de la incubadora
Octantis en Chile y el fondo de capital de riesgo Mercurius Ventures en
Colombia.
Creemos
que este informe ofrece experiencias y recomendaciones valiosas para los
agentes públicos y privados que desean fomentar la actividad emprendedora en la
región. Sin embargo, sabemos que estamos en un campo novedoso del desarrollo
empresarial, y por ello es fundamental que donantes y agencias ejecutoras
mantengan un debate amplio y participativo sobre las innovaciones que se hagan
en el terreno del financiamiento de las NEAPC. En esta dirección, con el
presente documento pretendemos aportar a ese
debate
y esperamos contar con las opiniones y experiencias de todas las organizaciones
de la región involucradas en este tema. Los comentarios a este informe pueden
ser enviados por vía electrónica a mipyme@iadb.org.
Álvaro R. Ramírez
Jefe División de Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Departamento de Desarrollo Sostenible
Text
Box:
Cuadro
6.
Etapas en la constitución de la red de inversionistas de Octantis
Etapa 1
Identificación
de ángeles y sus perfiles.
Etapa 2
Benchmarking
internacional.
Etapa 3
Atracción
de inversionistas.
Etapa 4
Selección
de proyectos.
Etapa 5
Foros
y desayunos.
Etapa 6
Inversiones
Fuente:
Elaboración propia.
Actualmente
se sigue utilizando los dos formatos de reunión. En los foros de inversión se
presentan entre cuatro y ocho proyectos y las presentaciones de los
emprendedores son de cinco a 15 minutos. En los desayunos se presentan dos
proyectos y las presentaciones son de alrededor de 20 minutos. Para apoyar la
profesionalización
de
la red se han realizado tres seminarios con participación de destacados
inversionistas ángeles internacionales.
La
red se ha ido estructurando poco a poco en base a las preferencias y disponibilidad
de tiempo de los líderes de la iniciativa. Octantis coordina el funcionamiento
de la red, contando con una persona a tiempo parcial dedicada a la relación con
inversionistas e instituciones que proveen proyectos, y la coordinación del
proceso de selección, presentación y due dilligence de los proyectos. Esta
coordinación se facilita a través de una página web especialmente creada por la
incubadora para administrar los procesos de la red.
Como
contraparte, la red de inversionistas se ha estructurado a través de un
Directorio y un Comité de Evaluación de Proyectos. El Directorio se reúne
periódicamente para discutir los temas propios del funcionamiento de la red,
incluyendo el análisis a posteriori de la calidad de los Foros de Inversión. El
Comité de Evaluación de Proyectos se reúne antes de cada evento para
seleccionar los proyectos que se presentarán en los foros o desayunos de
inversión.
Inicialmente
la red se creó con el objetivo de invertir sólo en emprendimientos que se
encuentren en etapas iniciales y que muestren potencial claro de crecimiento
acelerado. Pero la experiencia ganada en estos dos primeros años señala que es
una buena idea incluir también proyectos de desarrollo de pequeñas empresas
que, no siendo nuevas, también prometan alto potencial de crecimiento. Esto
ayuda a diversificar el riesgo en las carteras de inversión de los
inversionistas ángeles.
Actualmente,
la red no ha optado por la especialización por sectores. En todo caso, la red
contempla realizar a modo de prueba sesiones especiales con proyectos
seleccionados de acuerdo al perfil de intereses que dispone de los
inversionistas.
Encadenamientos
Desde
su nacimiento la red de inversionistas estuvo relacionada con un sistema
nacional de flujo de proyectos coordinada por la misma incubadora que la creó.
Esto permite buen encadenamiento entre inversionistas, emprendedores y
proyectos, pero presenta una importante debilidad en que no tiene un modelo de
negocio sustentable. Esto está en vías de solucionarse a través del programa de
CORFO para subsidiar la estructuración de redes de ángeles inversores.
Esto
tiene sentido pues CORFO ya tiene mecanismos que apoyan a las empresas
dinámicas en etapas más tempranas (capital semilla) y en etapas posteriores
(cofinanciamiento de fondos de capital de riesgo). Además, en la medida que
financia también a las incubadoras, CORFO puede utilizar esa relación para
generar incentivos adicionales de forma tal que exista una interacción fluida
entre las diferentes iniciativas.
Text
Box:
Cuadro
7.
Funciones del Coordinador de la Red de ángeles inversores.
Funciones
Descripción
Relación
con inversionistas
Atraer
nuevos candidatos, registrarlos y validar su historial y disposición a
invertir.
Relación
con las instituciones
Invitación
a presentar proyectos y aseguramiento de una validación de los emprendedores y
del potencial del negocio.
Coordinación
de las oportunidades
Incluye
apoyo a los emprendedores para presentar información crítica en forma
sintética, presentar los proyectos a un Comité de Vigilancia formado por dos
miembros del directorio de Octantis, convocar al Comité de Evaluación de
Proyectos de la red formado por seis inversionistas ángeles, convocar al pleno
de ángeles y a los emprendedores para participar en el evento de presentación de
planes, y apoyar la gestión de reuniones posteriores entre inversionistas y
emprendedores.
Fuente:
Elaboración propia.
La
red de inversionistas ayuda a completar la cadena de financiamiento para las
diferentes etapas de vida de una empresa con alto potencial de crecimiento. Con
una cadena de financiamiento mejor ensamblada también aumentan las
probabilidades de éxito para los mecanismos públicos de capital semilla y
cofinanciamiento de fondos de inversión. Este apoyo a la red de inversionistas
contribuye entonces a hacer más
rentable
el uso de los otros recursos CORFO.
Resultados.
A
diciembre de 2005 la red estaba formada por 72 miembros formales, con fichas de
membresía y acuerdos de confidencialidad firmados, a los que se suman 150
inversionistas potenciales. Se han evaluado 72 proyectos, de los que 35 se han
presentado
en foros. Se han realizado 135 entrevistas entre emprendedores e inversionistas
y se han materializado inversiones por U$S 1.035.000 en cinco proyectos entre
abril de 2004 y diciembre de 2005. Las inversiones realizadas a la fecha
muestran una tendencia a concentrarse en proyectos que han recorrido algunas
etapas, especialmente que han validado el producto en el mercado y que tienen
activos en su haber.
El
principal problema ahora es el financiamiento de la red. La incubadora subsidia
la creación de la red de inversionistas sin un claro mecanismo para financiar
esta actividad. Durante sus primeros dos años los recursos monetarios han
provenido del Banco Mundial, de los recursos propios de la misma incubadora
(financiada por CORFO
y
pagos de los emprendedores por los servicios prestados), y de recursos
obtenidos por el Centro de Emprendimiento de la misma universidad.
Además
un grupo pequeño y profesionalmente muy respetado de inversionistas ha donado
un parte importante de su tiempo para estructurar esta red.
Esta
debilidad en el financiamiento se encuentra en vías de solución. Debido al
éxito inicial en la constitución de esta red de inversionistas y para apoyar una
más rápida maduración de la iniciativa, CORFO ha decidido empezar a subsidiar
la gestión de redes de ángeles a partir de 2006. La justificación del subsidio
radica en las mismas externalidades producidas por las NEAPC en términos de
mayor y mejor empleo. Las redes de inversionistas ayudan a completar la cadena
de financiamiento y con ellos aumentan la probabilidad de éxito de esos
proyectos.
Se
proyecta también obtener financiamiento en 2006 de parte de los mismos
inversionistas que forman la red por medio del pago de una membresía y un
porcentaje de las inversiones materializadas. En el largo plazo el
financiamiento probablemente provendrá únicamente de los mismos inversionistas
y emprendedores, pero
mientras
tanto hay que financiar el aprendizaje que permitirá reducir los costos de
transacción y hacer rentable la operación de la red.
Observaciones para mejorar y replicar el modelo.
Según
la visión de los principales responsables de esta iniciativa, hay cuatro temas
a los que hay que prestar especial atención.
Antes de intentar juntar a inversionistas se debe empezar a
construir un flujo de proyectos innovadores de gran atractivo por sus
expectativas de rentabilidad y alto potencial de crecimiento. En una primera
etapa es muy útil la alianza estratégica con una adecuada fuente de flujo de
proyectos, como una incubadora, para construir un buen encadenamiento de
emprendedores proyectos con los inversionistas. A esto se suma
la simplificación de las actividades operacionales de la red, como
son la organización de los foros de inversión, las relaciones con los
inversionistas ángeles, la emisión de un boletín informativo, el diseño y
manutención de un sitio web, etc. Cuando una institución cuenta con los
recursos operativos necesarios disminuyen los esfuerzos requeridos por
inversionistas que aún no están convencidos del valor de la iniciativa y están
poco dispuestos a invertir mucho tiempo en él.
Con
el tiempo la necesidad de esta alianza debe ir disminuyendo en la medida que se
establezcan los mismos encadenamientos con otras fuentes de proyectos que
entiendan los procesos de selección y evaluación de la red y los tipos de
proyectos que son de interés para los inversionistas.
La función de los agentes externos a la red debe ser la de servir
de apoyo para la generación de flujo de proyectos y posiblemente colaboración
con la red a nivel operativo.
Un
segundo tema es la importancia de la calidad e interés de los inversionistas
ángeles. Se requiere contar con una masa crítica de inversionistas
cuidadosamente seleccionados por su disponibilidad de recursos, interés por
apoyar emprendimientos y características empresariales y éticas acordes con los
demás miembros de la red. Para atraerlos es muy útil hacerlo a través de
recomendaciones personales.
Un tercer tema es contar con un grupo de inversionistas capaces y
moralmente reconocidos en el mercado local que integren el directorio y que
avalen el programa. El líder debe ser una persona carismática, capaz de
representar el sentir de la comunidad de inversionistas y reconocida o fácil de
validar por ella.
Este
grupo, especialmente el líder, debe destinar tiempo a diseñar y hacer progresar
el modelo de la red, a construir relaciones para atraer flujo de proyectos
atractivos y otros inversionistas, a diseñar los procesos internos de la red y
a monitorear sus actividades.
Todo
esto debe hacerse con una estructura liviana y muy ágil por la falta de
recursos y tiempo disponible.
Desde
los inicios la principal responsabilidad de las decisiones estratégicas de la
red
debería
corresponder al líder inversionista y su directorio. No es óptimo que un agente
externo a la red, como una incubadora, lidere el proyecto en forma exclusiva
porque no entiende a cabalidad los intereses de los inversionistas y no los
representa. Por ello le será difícil aprovechar su ímpetu empresarial y lograr
compromisos en la participación de actividades clave como la selección de
proyectos a presentar a la red de inversionistas. Para que la iniciativa se consolide debe haber un liderazgo claro
de los mismos
inversionistas desde los primeros momentos.
Finalmente
también es importante un buen programa de entrenamiento y educación tanto para
los inversionistas como para los emprendedores.
A
los inversionistas se les debe orientar respecto del tipo de proyectos que se
les presentarán, a los procesos a realizar antes de invertir y a diferentes
modalidades de acuerdos de negociación.
Los emprendedores deben comprender el interés del inversionista,
ser capaces de hacer una presentación efectiva y conocer modalidades de
acuerdos de negociación.
Dadas
estas exigencias, antes de iniciar la creación de una red de inversionistas es
importante evaluar si existe un sistema de emprendimientos que sea capaz de
sustentar la red: si existen fuentes reales de generación de flujos de
proyectos, potenciales inversionistas ángeles y fondos de capital de riesgo que
permitan la salida de los
inversionistas
ángeles.
EXPERIENCIA 4:
MERCURIUS
VENTURES (COLOMBIA)
En
octubre de 1999, en medio del boom de las empresas punto.com, un inversionista
privado vinculado al Grupo Bavaria creó en Medellín el fondo Mercurius Ventures
(MV), el primer fondo de capital de riesgo de Colombia. MV inició sus
actividades con 12 socios y una capitalización inicial de U$S 3,5 millones.
Estos recursos fueron aportados por inversionistas privados, el organismo de
gobierno Colciencias15 (por medio de incubadoras de empresas), y la Universidad
Gran Colombia.
El
proyecto de MV consistía en invertir en empresas tecnológicas nacientes de
jóvenes egresados de universidades, involucrándose fuertemente en la gestión de
las empresas para venderlas en un período bastante corto, del orden de tres
años.
Colciencias
decidió invertir en MV debido a que desde 1995 impulsaba una política de apoyo
a iniciativas para aumentar la inversión, la transferencia tecnológica, la
productividad y el empleo en Colombia. En el marco de una cultura nacional de
inversionistas aversos al riesgo y que actuaban en un mercado caracterizado por
asimetrías de información se consideró necesario el apoyo del Estado para ir
generando cambio cultural y las instituciones para el correcto funcionamiento
del mercado. La creación de fondos de capital de riesgo formó parte de estas
políticas.
Luego
de intentos fallidos de promover la creación de estos fondos en las
incubadoras, decidió que co-invertir en la iniciativa privada de MV era una
buena oportunidad de generar un efecto demostrativo que alentara la creación de
nuevos fondos y cumplir así con los objetivos planteados.
El
segmento objetivo seleccionado por este fondo de capital de riesgo fueron las
empresas nacientes encabezadas por emprendedores jóvenes, principalmente de las
incubadoras de Medellín, que buscaban financiamiento del tipo capital semilla.
El
proceso de postulación se iniciaba con la presentación de planes de negocios
provenientes de universidades, o avalados por incubadoras, los que eran
sometidos al escrutinio del gerente general y del gerente de proyectos de MV. Los
proyectos empresariales que sorteaban esta valla eran sometidos al veredicto de
un Comité de
Inversiones
interno. Una vez decidido qué proyectos eran lo suficientemente atractivos, se
sometían al juicio del directorio. Fue un proceso minucioso, similar al de
fondos de capital de riesgo en Estados Unidos que reciben y revisan cientos de
proyectos cada año para invertir en sólo una decena. En el caso de MV, en 2001
decidió invertir en cuatro empresas escogidas de un total de 396 proyectos
presentados, mientras que en 2002 se sumó otra.
El
tipo de financiamiento tiene elementos de capital semilla, dado que se invertía
en etapas muy tempranas, pero los montos eran sustantivos, U$S 325.000 en
promedio por empresa. La administradora también asumía una fuerte ingerencia en
la gestión de los proyectos.
Encadenamientos
Los
agentes involucrados en MV son las incubadoras, Colciencias, una universidad,
personas naturales y los emprendedores. Cada uno de ellos tenía sus propios
incentivos. Las incubadoras verían cumplidos sus deseos de procurar
financiamiento para sus incubados y obtener casos exitosos. Colciencias
perseguía el fin de cumplir los objetivos de política nacional ya enunciados.
La Universidad Gran Colombia había basado su decisión en apoyar una de las metas
del fondo, que era financiar a jóvenes recién egresados de universidades. Para
las personas naturales que habían invertido en MV el resultado esperado era
obtener una alta rentabilidad. Los emprendedores verían cumplidos sus sueños
empresariales.
En
cuanto al encadenamiento con otras iniciativas públicas de financiamiento para
etapas anteriores, si bien Colciencias tiene instrumentos de financiamiento
para planes de negocios y para proyectos de investigación en universidades o
centros de investigación, no hubo articulación con esas iniciativas. De esta
forma se desaprovecharon las oportunidades para que los proyectos obtuvieran un
financiamiento anterior y llegaran más maduros al fondo Mercurius Ventures. Sin
encadenamientos financieros hacia atrás,
parte
de los recursos otorgados por MV a las empresas escogidas se utilizaron como
capital semilla para validar el negocio.
MV
tampoco tenía encadenamientos hacia adelante porque no había una industria de
capital de riesgo que apoyara el crecimiento de empresas en Colombia. Con parte
de la inversión gastada en validar el negocio, las empresas partían con pocos
recursos frescos y bajas posibilidades de madurar lo suficiente para obtener
fondos de la banca de inversiones, la banca privada en modalidad de crédito o
en la capitalización por la venta de acciones a terceros. Hacía falta demasiado
tiempo y recursos para llegar hasta esas etapas.
Resultados
MV
invirtió un total de U$S 1,3 millones en cinco empresas. De éstas actualmente
sólo subsisten dos, las cuales tienen dificultades para encontrar un
financiamiento adicional que las potencie. En las otras tres MV invirtió U$S
1.060.000, los que se perdieron en su totalidad. Las causas de esta experiencia
negativa son variadas y, casi en su totalidad, de orden interno:
•
El gasto fue excesivo. La administradora contaba con un equipo de cinco
personas
con
remuneraciones elevadas y con instalaciones muy caras dado el ingreso que
podían
generar.
El exceso de gasto también se dio en la gestión de las empresas en que
invirtieron.
•
El modelo de negocios de MV no resolvió adecuadamente el financiamiento de la
ad-
ministradora.
Normalmente la administradora de un fondo se financia cobrándole un
arancel
máximo al fondo mismo y con recursos del patrimonio de la administradora.
En
MV se utilizó una alta proporción de recursos del fondo para financiar el
funcionamiento de la administradora. Además de descapitalizar el fondo, la
administradora decidió invertir en las empresas con un modelo de casi - deuda,
cobrando un arancel anual de entre un 1,5 y un 3% de la inversión a las
empresas financiadas, contribuyendo aún más a su descapitalización y reduciendo
sus posibilidades de éxito.
•
Los ejecutivos del fondo adolecían de falta de experiencia en la selección y
gestión de
start-ups.
Eran buenos profesionales pero que provenían de la banca de inversión que
maneja
otro tipo de riesgos y no traían experiencia emprendedora.
•
Los emprendedores, siendo jóvenes recién egresados de universidades, no tenían
experiencia en las distintas áreas de la gestión de una empresa, lo que llevó a
una excesiva intervención de los ejecutivos del fondo y a una distracción de la
gestión del fondo. La poca experiencia de los emprendedores también influyó en
que los planes de negocio fueran poco realistas.
•
Además de lo anterior no existía en Colombia una normativa legal y tributaria
que favoreciera la operación de fondos de capital de riesgo. Por un lado, esto
dejaba a Mercurius Ventures con una excesiva libertad en la definición de sus
políticas de operación. Por otro lado, tampoco le daba acceso a beneficios
tributarios que compensaran los elevados riesgos de la actividad.
Observaciones para mejorar y replicar el modelo.
A
partir del análisis de la experiencia de MV es posible plantear las siguientes
recomendaciones para quienes se involucren en la creación de un fondo de
capital de riesgo.
Se
debe definir desde el inicio un modelo de negocios viable para financiar los
gastos de la administradora y ofrecer una rentabilidad atractiva a aportantes y
gestores. En el diseño del modelo se debe tomar en cuenta las restricciones de
los aportantes del fondo y el marco legal. En la ejecución del modelo el equipo
gestor debe ser austero y ajustarse al presupuesto. En la definición del modelo
de negocios hay que considerar también plazos razonables para la madurez de las
inversiones. En MV se planificó sobre un periodo de madurez de tres años
cuando, para empresas que recién se están gestando y bajo las condiciones de
existencia de pocos encadenamientos financieros hacia delante, lo normal
hubiera sido esperar algo más de cinco años.
El
fondo debe tener un segmento objetivo claro de tipo de proyectos y
emprendedores donde va a invertir, el que debe estar acorde con las capacidades
del equipo gestor de la administradora.
Para
un equipo sin mucha experiencia en inversión en etapas tempranas, el portafolio
de inversión debe incluir una participación mayoritaria de empresas más
maduras. El equipo gestor debe hacer una buena promoción de su interés y buscar
los proyectos por los canales más adecuados.
En
el caso de MV todos los proyectos fueron de Medellín y algunas de las personas
entrevistadas sugieren que en Bogotá se podría haber encontrado mejores
proyectos. En el sesgo local de las inversiones puede haber influido el modelo
de alta participación de la administradora en la gestión de las empresas. Pero
esto lleva a considerar que la primera iniciativa de este tipo en un país
debería enfocarse geográficamente cerca de la mejor fuente de proyectos y
emprendedores.
Este
enfoque reduce la exposición al riesgo de un proyecto (el fondo de capital de
riesgo para NEAPC) que, por su novedad, ya trae incorporado bastantes riesgos
propios.
La
propuesta de inversión al proyecto emprendedor debe ser realista y generar los
incentivos adecuados. Se debe proteger la viabilidad de las empresas y no
imponer cargas que las descapitalicen. Por otro lado, los emprendedores en todo
momento deben percibir incentivos a hacer crecer y a hacer más eficiente la
empresa. En este sentido, es normal que la inversión se haga escalonada sobre
la base de hitos o en la medida que
se
requiera el capital. Por ejemplo, en el caso de V-factory, una empresa
emblemática del fondo por ser la primera y que aún subsiste, la inversión se
realizó sobre la base de metas de tráfico, número de usuarios que iban
registrándose y número de preguntas que se respondían en el sitio web.
Se
deberá poner una gran atención en el equipo que lidera la empresa, en su
experiencia, su nivel de compromiso y características personales.
Esto
es consecuente con las prácticas de inversionistas en los Estados Unidos donde,
a partir de una base mínima de rentabilidad, el criterio más importante para
decidir invertir es la calidad profesional y personal de los emprendedores. La
misma preocupación debe darse en la selección del equipo de la administradora.
El equipo gestor debe tener experiencia en la gestión de emprendimientos y en
el manejo de riesgos, para reducirlos o diversificarlos.
Por
último, es preferible iniciar un fondo cuando las condiciones macroeconómicas y
legales sean favorables. Como las empresas en las que se invierte tienen un
alto riesgo del propio negocio, es conveniente no añadir otros riesgos
importantes mientras se desarrolla el proceso inicial de aprendizaje.
Conclusiones y recomendaciones de política.
Las
NEAPC tienen la capacidad para transformar y dinamizar las economías a través
de la innovación. Estas empresas son responsables de una gran parte de la
generación de empleo y producen efectos demostrativos que son luego imitados
por otras empresas. Estas externalidades explican el creciente interés de
gobiernos y académicos por el estudio y diseño de políticas y programas para apoyarlas.
En el presente artículo se estudió el grado de avance en los sistemas de
financiamiento para las etapas tempranas de desarrollo de las NEAPC para
Argentina, Chile, Colombia, Perú y el Salvador. Además se estudiaron en
profundidad cuatro experiencias de financiamiento de las NEAPC, tres de ellas
pertenecientes a Chile y una cuarta a Colombia. A continuación se resumen las
principales conclusiones, lecciones aprendidas y recomendaciones de política
para la actuación del sector público, privado y de potenciales instituciones
donantes.
CONCLUSIONES
Los
sistemas de financiamiento de las NEAPC presentan diferencias importantes en
los países estudiados. Con la excepción de Chile, que cuenta con un conjunto
relativamente sofisticado de mecanismos de financiamiento para las NEAPC, en
los demás países los sistemas son incompletos y poco profundos. Además, las
experiencias de financiamiento y de apoyo a emprendedores relevadas, tanto
públicas como privadas, son de muy reciente data, lo que por un lado explica su
limitado uso y, por el otro, no permite aún un análisis concluyente respecto a
su diseño e impacto.
Al
comparar las experiencias de los países estudiados, se observa que Chile exhibe
el mayor compromiso por parte del Estado en desarrollar una política especializada
para financiar el desarrollo temprano de las NEAPC. En Argentina y Colombia los
esfuerzos son menores hasta el momento y no se observa una vocación por
establecer alianzas con agentes privados para financiar emprendimientos de alto
potencial de crecimiento. En Perú y El Salvador todavía no se ha implementado
ninguna acción pública de apoyo financiero a las NEAPC.
El
papel del sector privado como financista de las NEAPC es aún débil. Argentina y
Chile
muestran
un mayor desarrollo de la industria de capital de riesgo, con varios años de
experiencia en apoyo a empresas, pero no hay buenos encadenamientos con el
flujo de proyectos empresariales y los fondos están orientados a la fase de
crecimiento de las empresas más que a etapas tempranas. En Chile, probablemente
debido al apoyo del Estado, se comienza a observar la presencia de fondos
enfocados en etapas tempranas
y
un encadenamiento de mecanismos de financiamiento para las diferentes etapas de
la creación de empresas dinámicas.
En
consecuencia existen oportunidades para intervenciones tanto del sector público
como de los donantes internacionales que apunten a formar o fortalecer agentes
de financiamiento especializados e instituciones que los encadenen con los
proyectos empresariales a fin de reducir los costos de transacción y asimetrías
de información. El desafío es ir habilitando la cadena de financiamiento para
estos proyectos, atacando
simultáneamente
los problemas de oferta y demanda de financiamiento en cada eslabón de la
cadena. No es de gran utilidad crear mecanismos de financiamiento para NEAPC si
paralelamente no se asegura la existencia de un sistema que permita el flujo
regular de este tipo de proyectos y se garantiza que existan instancias para
financiar estas empresas en etapas posteriores de desarrollo.
Este
nivel de intervención puede parecer exagerado cuando se tiene la perspectiva de
que el Estado sólo debe intervenir para solucionar “fallas” de mercado. Este
término hace pensar en pequeñas intervenciones muy enfocadas en alguna anomalía
en mercados ya existentes. Sin embargo, la evidencia de los países analizados
señala que sus problemas para el financiamiento de las NEAPC se deben no tanto
a “fallas” de mercado sino a “faltas” de mercado. No existen los mercados para
proyectos de NEAPC, no hay oferta de proyectos ni demanda por ellos;
prácticamente no existe nada.
Las
intervenciones públicas y de donantes pueden ser sólo de carácter temporal. Una
vez que los agentes privados generen aprendizaje y mecanismos efectivos para reducir
costos de transacción es probable que el papel del sector público y los
donantes pierda importancia.
RECOMENDACIONES
Una
primera recomendación es desarrollar una visión integral y de largo plazo para
el sistema de financiamiento de las NEAPC. Las NEAPC necesitan diferentes tipos
de financiamiento durante su vida y en cada etapa de financiamiento se debe
considerar la creación de un mercado donde interactúe adecuadamente la oferta y
demanda de proyectos.
Una
segunda recomendación es diseñar los mecanismos teniendo en cuenta el proceso
de aprendizaje de los actores del mercado, principalmente inversionistas y
emprendedores, pero también de los patrocinadores y administradores del
instrumento. Se necesita inversionistas con experiencia en la gestión de
riesgos y en la creación de empresas, además de emprendedores capaces que creen
una oferta de NEAPC. Los
emprendedores
deben ofrecer credibilidad personal y profesional, además de un proyecto que
sea interesante para los inversionistas a un precio más bajo que el que estos
están dispuestos a pagar dado el riesgo que asumen. El funcionamiento eficiente
de este mercado requiere entrenamiento tanto de emprendedores como de
inversionistas porque se demanda habilidades y contratos bastante sofisticados.
Para
mejorar el flujo de proyectos y el entrenamiento de emprendedores hay que
fortalecer a las instituciones patrocinadoras capaces de cumplir esta labor,
como las incubadoras asociadas a universidades y centros de investigación, o
los concursos de planes de negocios. Estas instituciones deben asegurar la
calidad de los proyectos y hacer una selección de los emprendedores de acuerdo
a sus características personales y capacidades profesionales.
Por
el lado del financiamiento, si en una primera instancia no hay inversionistas
con experiencia en el manejo de emprendimientos y sus riesgos, se debe
considerar crear mecanismos que incentiven ese aprendizaje. Mecanismos de
capital semilla públicos que atraigan flujo de buenos proyectos en conjunto con
mecanismos que subsidien el ingreso de inversionistas privados a esos proyectos
pueden generar el entrenamiento de inversionistas en la gestión de inversiones
en etapas tempranas de las NEAPC. En el diseño de estos mecanismos se debe
considerar también cómo crear espacios para reunir a los inversionistas con los
emprendedores. Desde esta perspectiva es oportuno apoyar la formación de redes
de inversionistas y de concursos de planes porque reducen la cantidad de
agentes a coordinar y facilita la interacción, y el aprendizaje, entre estos.
La
tercera recomendación es reforzar los encadenamientos hacia atrás y hacia
delante de cada etapa de financiamiento. En una primera fase se puede empezar
con capital semilla para desarrollo de planes de negocio y puesta en marcha,
sin encadenamientos hacia atrás enfocados en aplicación comercial de
tecnologías o desarrollo de nuevos productos. Luego se puede ir generando
instrumentos para financiar empresas que representen encadenamientos hacia delante
de esta etapa. Sin un componente muy intensivo de innovación, el riesgo de los
proyectos será de un nivel medio, lo que permite una fase de entrenamiento en
el manejo de riesgos de emprendimiento para inversionistas sin esta
experiencia.
Luego
de la etapa de inicio se debe crear mecanismos para financiar empresas que
están empezando a crecer. Los mecanismos más adecuados para esta etapa son las
mismas redes de inversionistas ángeles y los fondos de capital de riesgo. Este
estudio mostró tres iniciativas que produjeron aprendizajes de cómo mejorar el
diseño de estos mecanismos. Una lección es que hay que diseñar instrumentos que
aumenten el beneficio pero que no disminuyan significativamente el riesgo de
forma de atraer verdaderos inversionistas de riesgo y permitirles aprender a
manejar riesgos reales. Una segunda es que el instrumento debe ser flexible
para permitir la experimentación de los inversionistas y el ajuste a las normas
culturales y al tipo de proyectos que reciben. También debe haber un monitoreo
muy cercano de la institución que administra el mecanismo para irlo adaptando,
o cambiando, respondiendo a la evolución del mercado y de los inversionistas.
Esto es importante porque los mercados financieros son muy rápidos y pueden
reaccionar muy fuertemente a pequeñas diferencias de incentivos.
Para
el instrumento de capital semilla, el encadenamiento hacia atrás, que puede
implementarse posteriormente, debe enfocarse en cómo generar un flujo de
proyectos innovadores. Esto implica implementar mecanismos para financiar
investigación y desarrollo precompetitivos, pero también innovaciones finales.
Estas actividades
generalmente
presentan altas externalidades y baja apropiabilidad de los resultados, por lo
que normalmente el Estado es el principal ente financiador de estas
actividades. Este estudio no ha explorado estas áreas de financiamiento y, por
lo tanto, no puede aportar conclusiones en ese terreno.
La cuarta recomendación
es que, en la medida de lo posible, se debe invitar a inversionistas privados a
participar en la creación e implementación de estos mecanismos de
financiamiento.
Los
inversionistas privados, además de dinero, pueden aportar experiencia,
contactos y conocimiento de la industria que aumentan la probabilidad de éxito
de estos emprendimientos. Además, en el largo plazo el sector privado puede
asumir la mayoría de los financiamientos a NEAPC por la alta rentabilidad que
usualmente prometen. La labor del Estado debe ser de compensar los costos de
transacción y aprendizaje percibidos por los privados. Por esta misma razón, el
diseño del instrumento debe incentivar el aprendizaje que disminuya
paulatinamente los costos de transacción y el rol del Estado en este tipo de
financiamientos. Los casos de cofinanciamiento CORFO para fondos de inversión,
el de inversionistas ángeles y el de Mercurius Ventures resaltan el hecho de
que los agentes privados están dispuestos a entrar en estos mercados si las
condiciones parecen atractivas. La atracción de los proyectos aumentará en la
medida que los mismos inversionistas adquieran las capacidades para administrar
mejor estas inversiones.
(*) Condensado adaptado
de la versión original en PDF Editada por el Banco Interamericano de Desarrollo.
Notas de la Coordinación
General de Red RADAR:
Glosario y detalles para
diferenciar el tipo de membresía de la Red.
Diferencias entre
modelos de emprendimientos existentes:
Empresas Flecha
NEAPC: Nuevos Emprendimientos con Alto Potencial de Crecimiento.
Empresas con expectativa
de alcanzar hasta 20 empleos en 5 años.
1.
IMPACTO: Buscan
principalmente Crecimiento Económico. Empleo e Innovación.
2.
DESEMPEÑO: Alto
crecimiento en ventas y empleo.
3.
LIDERAZGO: Por
emprendedores con experiencia y educación. Alta capacitación.
4.
PRODUCTO /
SERVICIO: Con alguna diferencia de lo existente. En algunos casos innovación
importante.
5.
INVERSIÓN
INICIAL: U$S 10.000.- a U$S 200.000.-
Emprendimientos
Arco
EBPC: Emprendimientos de Subsistencia. Bajo potencial de crecimiento
futuro.
1.
IMPACTO:
Reducción de la Pobreza, autoempleo y contención social.
2.
DESEMPEÑO:
Ingreso de subsistencia para el emprendedor y algunos casos para su familia.
3.
LIDERAZGO:
Emprendedor individual, en muchos casos expulsado del mercado laboral
tradicional.
4.
PRODUCTO /
SERVICIO: Imitaciones a menor costo que el mercado tradicional. Informalidad.
5.
INVERSIÓN
INICIAL: Menos de U$S 5.000.-
SIGNIFICADO DE ENCADENAMIENTO: Grado de compromiso real en actividades sincronizadas con el resto
de los eslabones que componen la cadena. Puede ser de Producción,
Financiamiento, Aprovisionamiento, Servicio, Tutoría, Compras, etc...
RED RADAR Red de Acción,
Desarrollo y Ayuda Regional.
Ud. Ha leído atentamente este
documento. Su contenido le proporciona herramientas para comprender en parte el
propósito de nuestra Red de Emprendedores.
Puede completar el análisis, dando
una lectura a los “Machetes” de nuestra Escuela de Emprendedores en el enlace
al pie del Boletín Virtual de RADAR.
Como Somos?
http://www.oocities.org/ar/consultoracalafate2001/Notipatagonia.html
Y en el mismo Boletín,
encuentre el enlace a: MODELO DE GESTION (Nuestra
Propuesta)
Finalmente, le recomendamos utilizar
el MANUAL DE USUARIO de la Red RADAR en la columna del sector izquierdo de la
pagina web. Conocer, Entender y Comprender el sistema de la Red, es fundamental
para poder encontrar un resultado provechoso de la misma....
RED RADAR
Raúl F. Alesanco
Coordinación General.
OFICINA VIRTUAL DE LA CONSULTORA: ENTRAR
9100 Trelew, Chubut Patagonia
Argentina.
LECTURAS