Administración de Riesgos

Toda actividad tiene un propósito y todo propósito requiere cierta actividad. Todo los seres humanos activos desarrollamos una gama a veces bastante amplia de actividades, impulsados por los objetivos que deseamos alcanzar. No importa ahora cuales sean esos objetivos. Pueden ser económicos, culturales, sociales, estéticos, íntimos o públicos, altruistas o egoístas. El hecho es que, por regla general, no vivimos deambulando a la deriva sino persiguiendo determinados logros materiales o inmateriales que desearíamos tener o alcanzar. Para ello nos esforzamos individualmente, nos asociamos con otras personas, constituimos asociaciones, sociedades y hasta Estados; siendo así que los objetivos de la actividad pública quedan determinados por toda una constelación de factores individuales y grupales de índole política, social, cultural, económica e histórica - tan sólo para citar los principales.

Pero una vez que una persona, una empresa o una institución como el Estado han elegido un objetivo, la primer preocupación es la de que algo puede "salir mal". Algo puede interponerse entre el propósito, la voluntad de hacer, o la voluntad de Poder, y el logro del objetivo. Ese algo, ese suceso, lo denominaremos técnicamente como evento y lo presupondremos desfavorable por una cuestión metodológica ya que los hechos de los cuales se ocupa la Administración de Riesgos son todos aquellos que pueden significar el fracaso de una gestión o un propósito.

Los eventos puede ser de muy distinta naturaleza y pueden provenir de muy distintas fuentes. Esencialmente, sin embargo, hay dos pares de parámetros que permiten evaluar cualquier evento. El primer par se refiere a la verosimilitud de su ocurrencia y responde a la pregunta de "¿Hasta qué punto es razonablemente verosímil que ocurra? ". El segundo par se refiere a las consecuencias que el evento puede ocasionar y responde a la pregunta de: "En caso de ocurrir, ¿cuales serían los daños? "

Los dos parámetros de verosimilitud de ocurrencia son: (A) posibilidad y (B) probabilidad. Es muy importante no confundir ambos conceptos, especialmente en el terreno político dónde lo posible y lo probable viene con frecuencia muy fuertemente teñido de convicciones, aspiraciones e ideologías.

Posibilidad

La posibilidad se refiere a la factibilidad física del hecho, tal como se desprende de las leyes naturales que rigen el fenómeno. Puedo imaginar el evento de la proverbial teja que cae sobre la cabeza de alguien. De hecho, el evento es posible porque, entre otras cosas, se condice con todo lo que desde Newton sabemos acerca de la gravedad. Si, por el contrario, me imaginara un incendio forestal en el Sahara, el evento sería imposible por todo lo que conocemos de ese desierto.

Probabilidad

La probabilidad de ocurrencia de un evento posible es una magnitud matemática. Esta magnitud estará dada, o bien por la experiencia estadística, o bien por los procedimientos del cálculo de probabilidades.

En eventos con resultado necesario, es posible calcular la probabilidad de ocurrencia por métodos relativamente simples. Puesto que un dado tiene 6 caras, la probabilidad de obtener una cara cualquiera, en una tirada, es de 1/6 o sea 0.1666... Tirando la moneda al aire tendremos una probabilidad de 1/2 (o sea de 0.5) de obtener una "cara" y 1/2 de obtener una "ceca" puesto que una moneda solamente tiene dos caras.

En eventos con resultados contingentes el método de cálculo es diferente. El evento de sacar un automóvil a la calle obviamente puede tener dos resultados: que tenga un accidente o que no lo tenga. Pero las probabilidades de cada resultado ya no serán de 1/2 para cada uno puesto que ninguno de ellos es necesario que ocurra. En el caso del dado de 6 caras, necesariamente una de ellas debe quedar hacia arriba después de la tirada. En el caso del automóvil no necesariamente deberé tener un accidente, ni necesariamente dejaré de tenerlo. Más aún: no necesariamente puedo tener un, y sólo un, accidente. Con un poco de mala suerte podría llegar a tener dos, quizás tres - o más - en una misma salida. La probabilidad de ocurrencia en el caso del automóvil es estadística, es decir: basada en la experiencia real, y deberé analizar cuales han sido los resultados de conducir automóviles bajo circunstancias y condiciones iguales, similares o al menos comparables al de mi caso particular.

En todos los casos, ya sea basado en al análisis matemático o en un estudio estadístico actuarial, lo que el cálculo de probabilidades nos ofrece es un número. Una probabilidad igual a 1 indicará que el resultado seguramente ocurrirá. Una probabilidad igual a 0 nos indica que seguramente NO ocurrirá. Entre ambas magnitudes extremas tendremos la probabilidad para el resultado de un evento determinado.

El común de las personas con mucha frecuencia confunde los conceptos de posibilidad y probabilidad. Es cierto que los eventos muy improbables pueden considerarse casi imposibles en la práctica. Pero, de hecho, ambos casos no son exactamente equivalentes. Sobre nuestro planeta, que una moneda caiga y quede parada de canto es improbable. Que quede flotando en el aire es imposible.

Las consecuencias de un evento pueden analizarse midiendo dos magnitudes: (A) la frecuencia y (B) la severidad.

Frecuencia

Si un evento es físicamente posible, es razonable esperar que ocurra una cantidad determinada de veces en cierta unidad de tiempo. Por ejemplo: una vez por año; una vez por década; diez veces por día; o una vez cada diez millones de años, etc. ([2])

La frecuencia de un evento está en estrecha relación con su probabilidad. El cálculo de probabilidades me indica que si tiro una moneda al aire una cantidad infinita de veces, sacaré la misma cantidad de "caras" que de "cecas". Naturalmente, esto no me permite saber cuantas caras y cuantas secas lograré si tiro la moneda al aire, digamos, unas diez o veinte veces. Pero me permite saber que, mientras más veces tire la moneda al aire, más probabilidades tendré de obtener una cantidad igual de caras y de cecas. Por otra parte, también me indica que jugar a "cara o ceca" con una moneda es menos arriesgado que jugar a obtener un número en una tirada de dados puesto que las probabilidades de acierto en el caso de la moneda son del orden de un 0.5 mientras que en el caso del dado serían solamente de un 0.1666.

En el caso de los eventos estadísticos, el razonamiento es similar. Si construyo una casa en un lugar que ha tenido dos terremotos en los últimos cien años, mi frecuencia de ocurrencia dada por la experiencia para el evento "terremoto" es de 2/100 - o sea una probabilidad de 0,02 (1/50). Si, por otra parte, sé también que en los últimos 130 años el lugar sufrió cinco inundaciones, para el evento "inundación" tendré una frecuencia estadística de 5/130 con una probabilidad de 0,038 (1/26). Esto, de nuevo, no me indica que tendré un terremoto exactamente cada 50 años y una inundación cada 26. Pero sí me indica que deberé esperar razonablemente casi dos veces más inundaciones que terremotos para lapsos de tiempo prolongados.

Severidad

Por último, el parámetro de severidad se refiere a la magnitud de los daños que razonablemente deben esperarse de la materialización de un evento. En general, esta medición se realiza en unidades monetarias, aún cuando hay varias dificultades relacionadas con este tipo de apreciación.

Por de pronto, lo obvio: es difícil y acaso imposible expresar el valor de vidas humanas en cualquier moneda. Es difícil y acaso imposible ponerle un valor monetario a monumentos históricos, bienes culturales o parques nacionales. Pero incluso en magnitudes económicas no siempre es absolutamente claro si deberíamos tomar el valor de reconstrucción, el valor de mercado, el valor de reposición a nuevo - con, o sin, depreciación o amortización - el valor contable, el valor de producción equivalente, o cualquier otro. ¿Cuanto vale un bosque? Por poco que se lo analice se verá muy pronto que no es una simple cuestión de multiplicar toneladas de madera por su valor de mercado.

Sea como fuere, todo evento producirá daños y el concepto de severidad se refiere a la magnitud de esos daños. Con lo que hay que tener cuidado en los análisis de severidad es con no perder de vista toda una serie de perjuicios que muchas veces no son evidentes y que técnicamente se denominan daños indirectos o consecuenciales. El impacto de un evento acaecido, o “siniestro” como se lo denomina técnicamente, es siempre mucho mayor que el valor de su daño material directo.

Por ejemplo, supongamos que un edificio cualquiera vale - digamos - $ 130.000.- En este caso, un terremoto que lo destruya totalmente tendrá una severidad de $ 130.000.- Pero ése será tan solo el daño material directo. Supongamos que el edificio era nuestra casa. Después del terremoto, tendremos que vivir en algún lugar y, en consecuencia, probablemente alquilemos una vivienda - al menos por el tiempo que tarde la reconstrucción de nuestra casa. Si suponemos que la reconstrucción tardará 10 meses y el alquiler de la vivienda transitoria nos cuesta $ 400 por mes, tendremos por lo menos $ 4.000 para agregarle al monto del daño real. Siguiendo con este razonamiento podemos establecer muchos otros perjuicios causados por el mismo evento y que en un principio no resultan tan evidentes. Si el terremoto, además de destruir a nuestra casa, destruyó también la empresa en la que trabajábamos y a consecuencia de ello nos quedamos sin trabajo, la pérdida de ingresos será un daño consecuencial importante. Si la casa, al derrumbarse por el terremoto, aplastó también a nuestro automóvil, tendremos otro daño material cuyo valor, obviamente, deberemos sumar; y así sucesivamente.

Es fundamental tener presente todos estos elementos porque en la práctica, dependiendo de los casos y las circunstancias, la experiencia ha demostrado que la severidad de los daños indirectos suele ser de entre 8 a 32 veces la de los daños directos. De hecho, todos los administradores de riesgo están hoy de acuerdo en que el daño material directo es solamente la punta de un iceberg, por lo que el verdadero impacto de un siniestro es prácticamente siempre mucho mayor de lo que cree la mayoría de la gente.

El concepto de "riesgo" tiene varias definiciones pero la gran mayoría concurre en hacerlo equivalente a incertidumbre. Más específicamente: nuestra representación más inmediata del riesgo es la incertidumbre - o ignorancia – que tenemos respecto de un evento.

Esencialmente, hay riesgo en cuanto a un determinado evento cuando no sabemos o no podemos determinar alguna, o varias, de las siguientes cuestiones:

Más allá de su definición, el riesgo es percibido como un obstáculo que se interpone entre la actividad y el objetivo perseguido por esa actividad. En el caso de la Política-, la actividad se relaciona con el Poder de conducir a un organismo político hacia objetivos voluntariamente definidos y, por consiguiente, constituirá un riesgo todo aquello que amenace con hacer fracasar, ya sea el ejercicio de las funciones políticas, ya sea el logro de dichos objetivos, ya sea ambas cosas simultáneamente.
Los cuatro parámetros antes mencionados nos permiten aproximarnos al dimensionamiento del riesgo. Nos permiten establecer si puede ocurrir (o no); nos permiten calcular su probabilidad de ocurrencia, la cantidad de veces que probablemente ocurrirá dentro de un lapso de tiempo determinado y la magnitud del daño que verosímilmente habrá de producir. Pero, si bien estos parámetros nos permiten decir varias cosas de un evento, hay muchas otras - realmente esenciales - sobre las que no nos informan gran cosa.

Por de pronto, no nos dicen cuando ocurrirá. Tener una probabilidad de ocurrencia y una frecuencia estadística no significa tener la fecha, el lugar o el modo en que se producirá el evento. En la provincia de Mendoza, no sería lo mismo sufrir un terremoto de magnitud Richter 3, en medio del campo y a las 10 de la mañana, que padecer otro pero de magnitud Richter 8, en plena ciudad de Mendoza y a las 11 de la noche.

Además, a la aleatoriedad de los factores de tiempo, espacio y modo se le agrega la la imprecisión de los propios parámetros considerados. Tomar 130 años para establecer una probabilidad de ocurrencia puede no ser suficiente frente al hecho de que el fenómeno viene ocurriendo desde hace por lo menos 200.000 años. En el cálculo de los daños indirectos y consecuenciales podríamos olvidarnos de considerar algunos y, con ello, nuestra estimación de severidad sería incorrecta.

Todo esto nos lleva a una conclusión muy simple: sea como fuere que analíticamente determinemos el concepto de "riesgo", en la práctica siempre se dará que el factor está determinado por nuestra propia ignorancia. Es el "no saber" lo que genera para nosotros una situación de riesgo. El no saber exactamente cuando ocurrirá el evento, el no saber exactamente cuantas veces ocurrirá; el "no estar del todo seguros" en cuanto a los daños que puede causar, etc. etc. Posibilidad, probabilidad, frecuencia y severidad son sólo parámetros muy útiles para formarnos una idea aproximada (que es siempre mejor que no tener ninguna) de las características de un evento. Pero no nos dan certeza. La falta de esa certeza - vale decir: nuestra incertidumbre básica - constituye la esencia del riesgo.

Podemos decir, pues, que existirá riesgo en todas aquellas situaciones en las que no sabemos - o no estamos completamente seguros de – alguna o todas las circunstancias que determinan un evento.

De lo arriba expuesto se comprende que, en la vida de todos los días, estamos manejando riesgos en forma habitual y muchas veces quizás hasta sin darnos cuenta. Porque, en realidad: ¿cuándo podríamos decir que estamos totalmente seguros del resultado de alguna de nuestras acciones o decisiones? En materia de decisiones de Estado, la correcta comprensión y apreciación del riesgo es de extrema importancia porque las decisiones políticas prácticamente nunca se toman dentro del marco de un alto grado de certeza.

Los "audaces" y los "prudentes"

Esta incertidumbre básica constituye, técnicamente hablando, una exposición a riesgo casi permanente. No es, por cierto nada nueva. La venimos experimentando desde el comienzo de nuestra Historia como seres humanos. En todos los tiempos podemos encontrar en las personas dos actitudes básicas frente al riesgo: están los "audaces" o "tomadores de riesgo" y están los "prudentes" o "rechazadores de riesgo". Los primeros estarán dispuestos a "apostar" y a "arriesgar". Los segundos serán más cautos y buscarán "cubrirse" o "asegurarse".

Aquí lo importante es comprender que ninguna de las dos actitudes básicas es, en principio, la "correcta". Por supuesto, si alguien apuesta y luego pierde, siempre se podrá decir (a posteriori) que no debería haber apostado. Pero casi la misma crítica puede hacerse a quien dedicó una gran cantidad de esfuerzo y medios para cubrirse de un evento que nunca sucedió ya que, en este caso, siempre se podrá decir (también a posteriori) que los recursos gastados en prevención fueron en vano y se podrían haber ahorrado o dedicado a otra cosa.

Una tesis negativa no puede ser demostrada

Los "audaces" están expuestos a la ley de Maquiavelo quien decía que "el éxito justifica los medios". Para los "prudentes" rige el principio lógico general que dice que "una tesis negativa no puede ser demostrada". Si decido no tener un plan de prevención contra inundaciones y luego, a lo largo de mi gestión, no se produce una inundación, mi decisión aparecerá como un éxito puesto que no gasté dinero en algo que no se produjo. Por otra parte si decido tener un plan de prevención, gasto esfuerzo y dinero en ello, y luego en algún momento de mi gestión la inundación se produce, mi decisión aparecerá también como acertada porque he sabido prevenir un evento que sí se produjo. Pero ¿qué pasaría si, después de gastar esfuerzo y dinero en un plan de prevención, la inundación no se produce?

Es quizás un poco decepcionante decirlo; pero la verdad es que, frente a un evento que no se produce, jamás podré demostrar que mis medidas de prevención fueron acertadas. Una tesis negativa no puede ser demostrada. Por el mismo principio, ante la Justicia se presupone la inocencia del acusado. Es el fiscal el que debe probar que el acusado cometió el crimen. No es el acusado el que debe demostrar que no lo cometió, puesto que en la enorme mayoría de los casos le sería imposible hacerlo. La única forma de probar que 2 + 2 no es igual a 5 es demostrando que es igual a 4.

Es importante retener esto porque, todo funcionario público que opte por la prudencia y la prevención siempre se encontrará con este problema de alguna forma u otra. Siempre se podrá decir que la inversión hecha en prevención es "innecesaria" , "exagerada" o "insuficiente". Si el evento no se produce, siempre alguien podrá argumentar que la prevención fue innecesaria. Si el hecho se produce, pero a menor escala de lo esperado, siempre alguien podrá decir que lo gastado en prevención fue exagerado. Si se produce a mayor escala de lo esperado, nunca faltará quien nos acuse de no haber hecho lo suficiente. Y siempre nos resultará imposible demostrar qué hubiera sucedido si no hubiésemos tomado la decisión que tomamos. Toda persona que maneja riesgos debe saber que está expuesto al proverbial "palos por si bogas; palos por si no bogas".

Desde hace miles de años los seres humanos hemos venido buscando herramientas para dominar el futuro. Analizada a fondo, la administración de riesgos es, en realidad, una administración del futuro. La prevención se refiere siempre a hechos que todavía no sucedieron y busca anticiparse a hechos que probable – o posiblemente – sucederán. Aún cuando tengamos una experiencia pasada de hechos similares o iguales que ya han ocurrido, nuestra labor de prevención sólo podrá utilizar esos hechos como una experiencia acumulada. La labor de prevención se referirá, necesariamente, a un hecho que no ocurrió. Si no fuese así, no sería "pre-vención".

Pero ya hemos visto cuando hablamos de los escenarios que el futuro es, esencialmente, impredecible. Los antiguos intentaron dominar el problema del futuro tratando de adivinarlo. A esa intención responden todas las "ciencias adivinatorias" que se han inventado, desde la quiromancia, pasando por la astrología hasta las distintas formas de profetización. Sin embargo, durante los últimos 30 o 50 años hemos ido poco a poco llegando a la conclusión de que las predicciones son bastante inútiles.

Para entender esta aparente paradoja podemos echar mano a la “Historia del Alcalde” que distintos autores han relatado de diversas maneras. Pierre Wack la relató como la historia del alcalde de Dresden y De Geus la cuenta como la del alcalde de Rotterdam. De hecho, puede narrarse tomando a cualquier ciudad como referencia y aquí utilizaremos a Hiroshima para ilustrar el punto.

Así pues, la historia nos dice que nos encontramos en Hiroshima y corre el año 1920. Llega a la ciudad un adivino con reputación de ser infalible y el alcalde lo manda llamar para saber qué será de su ciudad en los próximos 25 años. Imaginemos entonces que el adivino comienza a formular sus predicciones y dice, aproximadamente, lo siguiente: “Occidente enfrentará una tremenda crisis económica que causará un colapso total en 1929. Se producirá una hiperinflación colosal que arruinará por completo a Alemania. Estallará una Guerra Mundial a raíz de la cual morirán millones y millones de personas. Alemania, Italia y el Japón marcharán juntas en esta guerra enfrentándose principalmente con Inglaterra, Francia y Rusia. Los Estados Unidos también intervendrán y, finalmente, Alemania e Italia serán derrotadas. El Japón luchará contra los Estados Unidos hasta que, un día, los norteamericanos arrojarán sobre Hiroshima una bomba de enorme poder que destruirá por completo la ciudad y producirá consecuencias lamentables en las personas aún muchos años después del suceso. Japón perderá la guerra, pero luego resurgirá con gran fuerza, ganando posiciones de liderazgo mundial sobre todo en el ámbito de la industria y la economía.”

Una vez relatado este escenario, la pregunta es: ¿Qué hubiera podido hacer el alcalde de Hiroshima en 1920 luego de conocer exactamente el futuro de su ciudad?. No deja de ser sorprendente, pero la respuesta es: ¡nada!. Incluso en el caso de que le hubiera dado a la profecía el valor de una certeza absoluta - algo ya de por sí muy difícil de imaginar - ciertamente no hubiera podido evacuar y abandonar la ciudad... ¡en 1920!.

Ante esta dificultad se han desarrollado distintas técnicas. Una de ellas es la previsión por escenarios que ya hemos visto. La otra es la de prevención de riesgos que estamos tratando aquí.

La filosofía de la prevención está basada en un razonamiento condicional estructurado bajo la forma de "si ... entonces". En lo concreto, este razonamiento se traduce en proposiciones prácticas al estilo de "SI sucede tal o cual evento, ENTONCES actuaré de tal o cual manera"; o bien "SI tal o cual evento adquiere una probabilidad de ocurrencia que considero inaceptable, ENTONCES dispondré tales o cuales medidas para neutralizar sus efectos".

Una ventaja adicional de esta estructura lógica es que está siendo empleada hoy prácticamente en todos los lenguajes de programación de computadoras ([3]) lo cual hace que una multiplicidad muy amplia de alternativas, prácticamente imposible de dominar mentalmente, pueda ser considerada y manejada mediante el empleo del soporte informático adecuado. Esto nos permite recurrir al ya expuesto método de los escenarios y "modelar" el evento, construyendo luego múltiples "escenarios", cada uno con su respuesta adecuada. Podemos así suponer un hecho desfavorable y prever nuestra acción de respuesta bajo muy diversas condiciones; por ejemplo: si ocurre de día, si ocurre de noche, si ocurre en invierno o en verano, si ocurre antes o depués de las elecciones; si afecta sólo a parte de una región o si la efecta por completo, etc.etc.

De hecho, poco a poco hemos llegado a la conclusión de que una prevención bien hecha convierte a las predicciones en algo innecesario. Si a un médico le predicen que durante su próxima intervención quirúrgica se cortará el suministro de la energía eléctrica, el médico puede creer o descreer de la predicción y - en todo caso - puede decidirse a operar, o a no operar. Pero si al mismo médico le garantizamos que el quirófano contará con un electrogenerador de emergencia adecuadamente preparado, el acierto o el error de la predicción se convierte en algo irrelevante. Ya sea que la energía se corte, o no se corte, la operación podrá continuar y finalizar gracias a que el evento se hallaba debidamente previsto. En médico operaría en cualquiera de las dos alternativas. Y este es el tipo de situación que busca construir la Administración de Riesgos.

La implementación práctica de este marco teórico es un procedimiento simple - lo que no necesariamente implica que sea siempre sencillo en la vida real.

Consta esencialmente de cinco pasos. Comienza por la identificación de los peligros, amenazas o riesgos; sigue por las decisiones referidas a la eliminación, control o retención de riesgos y finaliza con los procedimientos de transferencia de riesgo. Cada paso requiere métodos, herramientas y procedimientos específicos.

Identificación de riesgos

En la jerga de los administradores de riesgos, "identificar" un riesgo significa detectarlo, descubrirlo, conocerlo, definirlo y evaluarlo. En un lenguaje menos técnico diríamos que hemos identificado los riesgos inherentes a cualquier actividad cuando hemos podido establecer todas las cosas que pueden "salir mal" en el ejercicio de esa actividad. Adicionalmente, la identificación también implica una evaluación - aunque más no sea aproximada - de los parámetros básicos del riesgo: su posibilidad, su probabilidad, su frecuencia y su severidad.

Hay varias herramientas que permiten realizar análisis a fondo. Estos métodos y herramientas se han desarrollado porque, mientras algunos riesgos son obvios, otros no lo son tanto y frecuentemente hay riesgos ocultos que aparecen sólo después de un análisis en profundidad.

Por ejemplo, en el caso de los riesgos públicos, si permitimos en una zona la radicación de industrias altamente contaminantes el riesgo obvio es el de la polución ambiental. Un poco menos obvio es el riesgo de las enfermedades profesionales que pueden sufrir quienes trabajan en esa actividad. Menos evidentes aún son ciertas catástrofes que pueden producirse en el caso de concurrencia de dos o más circunstancias especialmente adversas como podría ser, por ejemplo, la explosión de un reactor químico liberando una nube de altísima toxicidad que se encuentra con fuertes vientos de superficie y provoca la intoxicación e incluso la muerte de la población lindera. Y muy ocultos pueden estar riesgos como el de la empresa que volcaba subrepticiamente ácido sulfúrico al desagüe cloacal casi en el instante preciso en que otra empresa hacía lo mismo algunas cuadras más abajo con efluentes conteniendo cianuro de potasio. Cuando los dos efluentes confluyeron en la red cloacal se formó un gas letal - cianuro de hidrógeno - que emergió por las rejillas de una vivienda causando la muerte de cuatro personas ([4]).

Más allá del riesgo al que se hallan expuestas las personas directamente afectadas, tampoco resulta intrascendente la exposición a riesgo que representaría para la carrera política de un funcionario público el quedar involucrado en un hecho como cualquiera de los relatados. Con la complicación adicional de que, muchas veces la prohibición lisa y llana de una industria peligrosa no resulta una alternativa viable ni deseable; ya sea porque se necesitan los productos de esa industria; ya sea porque es la única - o la principal - fuente de trabajo y de ingresos genuinos disponible en la región.

La correcta identificación de los riesgos existentes es un primer paso absolutamente necesario para cualquier gestión pública seria. Afortunadamente, existen muchas herramientas y métodos que pueden ser aplicados: desde listas de verificación (checklists) adecuadamente diseñadas para actividades específicas; pasando por auditorías e inspecciones "in situ" con entrevistas a las personas directamente involucradas; hasta complejos estudios de HAZOP ([5]) y árboles de causalidad con escenarios modelables en computadora. Las herramientas actualmente disponibles permiten evaluaciones de riesgo sumamente exhaustivas y razonablemente precisas.

Eliminación de riesgos

Una vez identificados los riesgos, la primer alternativa - y la más drástica - es considerar alguna forma de eliminarlos. El ejemplo clásico de la eliminación es el del taller que limpiaba sus máquinas con solvente, exponiéndose al riesgo de incendio, hasta que se adoptó la limpieza con detergentes especiales solubles en agua, con lo cual quedó eliminado el riesgo de incendio inherente a las operaciones de limpieza.

Por desgracia, en la enorme mayoría de los casos reales, y quizás más aún en el de los riesgos públicos, la eliminación es la alternativa menos viable. Por lo general, las exposiciones a riesgo son inherentes a la actividad, a la situación, al entorno y a las circunstancias. La única forma segura de eliminar el riesgo de tener un accidente dentro de un automóvil es no subiéndose nunca a un automóvil. Algo que, obviamente, resultará imposible de pedir en la enorme mayoría de los casos.

Con todo, un buen análisis de riesgo frecuentemente revela exposiciones innecesarias: edificios que ya no se necesitan y que, sin embargo, siguen figurando en el activo; procedimientos inútilmente riesgosos que pueden ser suplantados por otros más seguros; tecnología obsoleta que puede ser sustituida por otra más moderna y segura; cosas que se siguen haciendo por pura inercia siendo que, en realidad, ya no son necesarias en absoluto, etc. etc. A veces es sorprendente la cantidad de lastre inútil (y gasto inútil) que es posible eliminar luego de identificar los riesgos existentes.

Control de riesgos

El concepto de "Control de riesgos" implica, en realidad, tres enfoques diferentes para tres momentos distintos asociados a un mismo riesgo: 1°) las medidas a tomar antes de la ocurrencia del evento; 2°) las operaciones a realizar durante la ocurrencia y 3°) las gestiones a realizar después de la ocurrencia. Un riesgo estará controlado cuando sepamos, con la mayor exactitud posible, qué es lo que haremos antes, durante y después de su materialización.

Las acciones, las decisiones y las medidas tomadas antes del evento se inscriben, por lo general dentro del marco de un Plan de Prevención. Todo lo previsto para el tiempo que dure el evento se vuelca normalmente en un Plan de Emergencia. Finalmente, todo aquello que habrá que hacer y realizar una vez superada la emergencia está contenido en lo que denominaremos el Plan de Contingencia. Prevención, emergencia y contingencia constituyen así los pilares del Control de riesgos, conformando un todo armónico y complementario que abarca el "antes", el "durante" y el "después" de un acontecimiento adverso.

La estrategia del control de riesgos consiste en actuar sobre los parámetros básicos; ya sea sobre alguno de ellos o sobre todos simultáneamente. Para controlar un riesgo normalmente lo que se busca es reducir al máximo posible su posibilidad, su probabilidad, su frecuencia y su severidad. Utilizando la mayor cantidad posible de materiales incombustibles en una operación o en un producto, reduciremos la posibilidad de un incendio. Limitando las operaciones de soldadura o a llama abierta al mínimo indispensable reduciremos la probabilidad. Diagramando el trabajo adecuadamente para que las operaciones con riesgo de fuego se realicen, por ejemplo, todas a la vez en determinado día de la semana, en determinado sitio y en determinado horario (en lugar de realizarlas todos los días de la semana, en todas partes y a toda hora) habremos reducido la frecuencia de nuestra exposición. Por último, disponiendo una correctamente diseñada red de hidrantes o rociadores automáticos, detectores de humo y extintores portátiles habremos hecho lo necesario para controlar la severidad de un posible incendio.

La filosofía básica del control de riesgos se puede resumir en una simple cadena de razonamientos: Si existe, que no pueda ocurrir. Si puede ocurrir que sea improbable. Si es probable, que ocurra la menor cantidad posible de veces. Si ocurre alguna vez, que cause el menor daño posible. Y si ya ocurrió, que podamos recuperarnos en el menor tiempo posible.

Correctamente aplicado, un buen control de riesgos permite destruir uno de los mitos más perniciosos que circulan por el mundo: el mito de que la prevención siempre cuesta mucho dinero. En la enorme mayoría de los casos es falso: la prevención correcta y racionalmente instrumentada no es un gasto sino una inversión que se justifica desde cualquier punto de vista que se quiera adoptar.

Por el costo de un matafuego podemos ahorrar cientos de miles – y acaso millones – de pesos en pérdidas por incendio. Más de un cinturón de seguridad de unos pocos pesos ha salvado una vida. Una válvula de seguridad de 150 dólares evitará la explosión de una caldera que vale 75.0000 - sin contar los daños consecuenciales e indirectos que produciría la explosión. Arriesgar un patrimonio de varios millones a fin de ahorrar unos cuantos miles nunca ha sido y nunca será una buena práctica administrativa. Para decidir una inversión en prevención es conveniente seguir un consejo clásico muy simple: no apuesten nunca más de lo que están dispuestos a perder.

Que la prevención es cara constituye una falsedad total. Lo único cierto es que el dinero invertido en prevención resultará quizás difícil de justificar. Y esto es por algo que ya hemos mencionado y desarrollado antes: una tesis negativa no puede ser demostrada. Si la caldera no explota, es difícil demostrar que los 150 dólares gastados en la válvula de seguridad no fueron dinero tirado a la basura. Si no nos asaltan, difícilmente podremos probar que los ladrones no vinieron gracias al dinero que invertimos en vigilancia.

Lo que no hay que perder de vista es que nuestros eternos críticos esgrimirán, con una vehemencia mucho mayor, la cifra de los daños si ocurre el siniestro. Y la cifra de los daños será siempre miles y hasta millones de veces superior a lo invertido en prevención. De este modo, puesto en el peor de los casos, a cualquier funcionario público siempre le resultará más sencillo defenderse de una acusación malévola de haber gastado 150 pesos en una válvula de seguridad que defenderse ante una acusación mucho más seria de no haber hecho lo necesario para evitar la explosión de una caldera cuya reposición le costará al contribuyente los 75.000 dólares que vale el equipo, más la remoción de la caldera destruida, más la instalación de la nueva y más la indemnización correspondiente al edificio del vecino que también resultó dañado por la explosión. Y todo eso, suponiendo que no haya muerto nadie en el accidente.

Ahorrar dinero en prevención es jugar a la ruleta rusa. Es cierto que hasta en la ruleta rusa se puede ganar - y, en Política-, es cierto que hay que saber arriesgar siendo que ningún gran líder se ha destacado precisamente por una prudencia exagerada. Pero para el funcionario público vale lo mismo que es de aplicación al gerente de cualquier empresa privada: la prevención implica gastos que pueden causarle un dolor de cabeza. Los siniestros, en cambio, pueden costarle la cabeza.

Retención de riesgos

Una vez identificados y controlados, los riesgos pueden ser objeto de un tratamiento posterior que ofrece básicamente dos alternativas: la retención o la transferencia.

En la jerga técnica, "retener" un riesgo significa asumirlo, hacerse cargo del mismo, aceptarlo como un mal conocido y admitido. Retener un riesgo, sin embargo, no necesariamente implica no hacer nada mas allá de la identificación y el control. Hay muchas formas de retención activa posibles - también denominadas a veces como formas de "autoseguro".

Lo primero que hay que decir en relación al autoseguro es que no debe ser confundido con una situación de no-seguro. El no-seguro todavía no es autoseguro. En otras palabras: el no comprar una póliza en alguna compañía de seguros no implica necesariamente que uno se ha autoasegurado en forma automática. Una verdadera opción de retención autoasegurada requiere de medidas activas y concretas que pueden ser muy interesantes, especialmente para el caso de los riesgos públicos ya que el Estado, por sus necesarias funciones políticosociales, posee ciertas posibilidades, capacidades y privilegios que no posee la gran mayoría de las organizaciones privadas. Aún cuando es cierto que varias empresas privadas muy grandes frecuentemente han optado, y siguen optando, por diversos esquemas de autoseguro, no menos cierto es también que hace falta cierta "masa crítica" en cuanto a tamaño y solvencia para que las opciones de autoseguro resulten viables y ventajosas.

El principio básico de la retención es que, si se produce el siniestro, los daños que ocasione deberán ser cubiertos por quien ha retenido el riesgo. En otras palabras: si he retenido mi riesgo de robo, el día en que me asalten deberé reponer lo que me roben de mis propios ahorros y deberé soportar la pérdida. Ahora bien, la forma más simple del autoseguro está implícita en la frase anterior e implica la constitución de reservas. En el ejemplo arriba citado, puedo disponer parte de mis ahorros previendo lo que técnicamente se denomina el PML ([6]) y que es la pérdida máxima posible (o probable, dependiendo del criterio que se adopte) calculado para mi caso por medio de un análisis de riesgo. Esto, naturalmente, es algo primitivo y funciona con bastantes limitaciones. En primer lugar debo tener ahorros en absoluto. En segundo lugar, mis ahorros deben ser por lo menos iguales al valor de mi PML. En tercer lugar, debo estar dispuesto a inmovilizarlos específicamente para cubrir la eventualidad de un siniestro.

Aún cuando sigue siendo probablemente la forma más simple de autoseguro, la cobertura por reservas presupuestarias no resulta tan desventajosa para una institución pública, aunque más no sea por la simple razón de que el Estado no se cobra impuestos a si mismo ni está tampoco obligado a invertir para presentar un balance con ganancias al final del ejercicio. De hecho, los ciudadanos comunes nos conformaríamos con que no diese pérdidas.

En el ámbito privado las reservas específicas se utilizan rara vez. La forma probablemente más frecuente de construir esquemas de autoseguro es a través de las llamadas aseguradoras cautivas. Una cautiva es una compañía de seguros que, en principio y en teoría, asegura el patrimonio de una sola empresa: precisamente la que la ha constituido. En el ámbito privado este esquema tiene varias ventajas. En primer lugar, a través de su cautiva una empresa puede acceder a todos los servicios del mundo del reaseguro, algo que de otro modo le resultaría prácticamente imposible por muchas razones técnicas. En segundo lugar, la mayoría de las cautivas privadas tiene domicilio constituido en algún paraíso fiscal, lo cual permite acceder a ventajas impositivas en aquellos países que admiten las llamadas "pólizas offshore", vale decir: pólizas emitidas por compañías de seguros radicadas en el exterior ([7]). En tercer lugar, siendo la cautiva - en esencia - una verdadera compañía de seguros, nada impide que, si todo marcha bien, tarde o temprano termine aceptando riesgos de otros clientes e ingrese así en el negocio asegurador generando ganancias a sus fundadores. En cuarto lugar, para una organización que ha hecho bien sus deberes en materia de control y evaluación de riesgos, el costo real del riesgo - haciendo abstracción de los gastos administrativos y de explotación de la cautiva - se aproximará mucho al de los daños realmente causados por los siniestros ocurridos; algo que difícilmente se verifique comprando seguros en el mercado asegurador puesto que las compañías de seguros tienen sus fines de lucro y a la siniestralidad - presunta o real - siempre le agregarán un margen de ganancias, además de sus propios gastos de administración y explotación.

Considerando que los gastos fijos de una pequeña y eficiente cautiva bien constituida pueden llegar a ser muy inferiores a los de las grandes compañías de seguros; y considerando además la posibilidad de generar ganancias aceptando riesgos seleccionados de terceros; una cautiva es una alternativa que puede ser muy ventajosa para un Estado o para una institución pública con buen control de riesgos y siniestralidad acotada. Más aún si se considera que la necesidad de un "paraíso fiscal" se vuelve irrelevante y se puede gestionar la cobertura reaseguradora internacional en condiciones muy favorables haciendo las cosas correctamente.

Hay varias otras formas de retención de riesgos que sería muy largo desarrollar en detalle. El mercado financiero ofrece actualmente productos que, en algunos casos, bien pueden instrumentarse como una alternativa al seguro tradicional ([8]). Las grandes reaseguradoras, obedeciendo a presiones del mercado, se han vuelto también más flexibles que antaño y, cuando se trata de sumas relevantes como es el caso de muchos riesgos públicos, suelen ser razonablemente accesibles en materia de servicios innovativos y creativos.

En esencia, sin embargo, la opción de la retención y el autoseguro siempre estará dada a partir de un buen control de riesgos. Básicamente el autoseguro es para quien tiene una siniestralidad bien acotada y busca, en todo caso, cierta protección para cubrir desvíos inesperados a fin de no sufrir "sacudidas" presupuestarias especialmente incómodas. Una situación que, con algo de dedicación, esfuerzo y decisión política, es posible lograr en el ámbito de muchas instituciones públicas. La mayoría de las mismas no se halla abocada a actividades especialmente peligrosas y de aquellas que sí lo están - como podría ser, por ejemplo, el caso de las instituciones policiales y, en menor medida, el de las instituciones relacionadas con prestaciones de salud - la mayor parte tiene exposiciones a riesgo perfectamente definibles y analizables con técnicas actuariales adecuadas. En estos casos, probablemente la mayor dificultad residirá en acceder a datos estadísticos realmente confiables.

La transferencia de riesgos

Si bien históricamente la administración de riesgos, tiene su origen en el mundo del seguro, es una disciplina que ha evolucionado enormemente en los últimos años. Hoy no resultaría exagerado decir que un buen administrador de riesgos hace un seguro cuando ya no sabe qué hacer.

El concepto de transferencia de riesgos, haciendo abstracción de toda su problemática técnica, es en realidad muy simple: mientras que en la retención los daños los debe pagar el que sufre el siniestro, la transferencia nos permite designar a otro para que pague los daños si el siniestro ocurre. En otras palabras: si opto por retener un riesgo seré yo el que pagará los platos rotos; si en cambio opto por transferir, será otro el que los tendrá que pagar.

Naturalmente que esto no es gratis. Quienquiera que asuma el riesgo, seguramente nos cobrará algo por hacerlo y - al menos en teoría - nos cobrará más mientras mayor sea el riesgo de su exposición. Imaginemos dos hospitales que, patrimonialmente hablando, valen lo mismo; digamos para poner un valor cualquiera: $ 500.000.- Pero supongamos que el edificio del Hospital A es íntegramente de hormigón armado mientras que el Hospital B está en un viejo edificio de madera. Ahora bien, si yo quisiera transferir el riesgo de incendio de ambos hospitales, evidentemente quien asuma ese riesgo me cobrará más por el Hospital B. El valor de la exposición sería el mismo para ambos casos ($500.000), pero el riesgo de incendio es mucho más alto para el Hospital B que para el Hospital A. En primer lugar, porque es mucho más probable que se incendie un edificio de madera que otro de hormigón. Y, en segundo lugar, el daño que puede provocar un incendio en un edificio de madera es mucho mayor que el que verosímilmente provocaría en una estructura de hormigón armado.

Es en las operaciones de transferencia en dónde, por lo general, se ve más claramente un detalle que de otro modo muchas veces se pasa por alto: el riesgo tiene un costo. El riesgo cuesta dinero. Aún cuando no haya siniestros, el sólo hecho de tener una exposición a riesgo genera gastos. A veces estos gastos aparecen claramente y se pueden medir - como, por ejemplo, cuando se compran seguros o se hace un autoseguro. Pero muchas otras veces los gastos asociados al riesgo permanecen ocultos o resultan difíciles de medir - como, por ejemplo, cuando se hacen transferencias contractuales ([9]), o cuando hay una siniestralidad de alta frecuencia pero de baja severidad ([10]) que no se contabiliza adecuadamente. El sólo hecho de tener que afectar personal, recursos y tiempo para que alguien se ocupe en absoluto de todo lo relacionado con los riesgos ya es un gasto que debería ser considerado. Con sólo contratar a una persona para que se encargue, por ejemplo, del programa de seguros ya se está incurriendo en un gasto ocasionado por la mera existencia del riesgo.

En cuanto a las alternativas de transferencia, hay varias que podrían citarse y que son de posible aplicación tanto en el ámbito privado como en el público. Una opción muy utilizada últimamente es el de la "tercerización" o outsourcing. Una compañía minera que estuviese, por ejemplo, fabricando sus propios explosivos estaría evidentemente expuesta al riesgo inherente a la fabricación de explosivos. Si, en lugar de fabricarlos, decidiese comprarlos a un proveedor externo habría automáticamente transferido el riesgo a dicho proveedor. Seguiría disponiendo de los explosivos que necesita para su actividad pero ya no estaría expuesta al riesgo de su elaboración. Esta es una de las razones por las cuales muchas grandes empresas funcionan hoy más como centrales de redes de proveedores que como las enormes centrales de producción de antaño. Pasarle el problema a un tercero implica, frecuentemente, transferirle también el riesgo.

Otra alternativa algo más indirecta es la dispersión del riesgo; una técnica muy empleada por aseguradoras y reaseguradoras. Tener toda la actividad concentrada en un mismo lugar y bajo un mismo techo puede ser muy eficiente y eficaz desde el punto de vista operativo, pero aumenta el riesgo. Si tenemos una sola universidad y ponemos todas sus facultades en la ciudad de San Juan, es muy posible que un solo terremoto nos deje sin universidad por completo. En cambio, si distribuimos las facultades por un área geográfica algo mayor, la totalidad del riesgo de terremoto se dispersará entre varias ubicaciones. A cada una de ellas le habremos transferido parte del riesgo total. Puede ser algo discutible si la dispersión es realmente una verdadera transferencia o una herramienta de control de riesgo, pero la discusión sería - en todo caso - algo más bien académico y técnico. En lo concreto, la dispersión permite "distribuir" el riesgo entre varios participantes y, además, presenta frecuentemente el beneficio adicional de permitir la reducción de la severidad esperada.

Se pueden transferir riesgos también contractualmente. En los contratos de alquiler o de concesión temporal suele haber cláusulas mediante las cuales se establece que cualquier daño a la propiedad alquilada o concedida será soportado por el inquilino o el concesionario. En estos casos, por una vía contractual, el dueño del bien le habrá transferido el riesgo a la persona, empresa o institución con la cual celebró el contrato. Aparte de ello, cuando se trata de montos realmente importantes y que pueden exceder la capacidad económica de un inquilino o un concesionario, lo usual es exigir una transferencia adicional al seguro. Muchos contratos públicos transfieren, por ejemplo, la obligación de asegurar por un monto determinado los bienes concesionados. Y en estos contratos es muy frecuente que se cometa el error de no especificar debidamente los alcances y las características del seguro solicitado, además de las garantías de solvencia de las compañías de seguro que resultarán aceptables. Cuando desde la función pública se impone una obligación aseguradora, deberían al menos especificarse las condiciones mínimas del texto de póliza y la calificación internacional mínima que deberá tener tanto la Aseguradora que cubrirá el riesgo como las Reaseguradoras que la respaldarán. De otro modo, el funcionario responsable de la operación puede llegar a vivir en la creencia de que ha protegido adecuadamente el patrimonio público tan sólo para descubrir el día del siniestro que los seguros contratados cubren únicamente una parte de los daños, o que la Aseguradora tiene dificultades para hacer frente a la indemnización.

En principio, el seguro es la forma más tradicional y mejor experimentada de transferir un riesgo. Por el pago de una suma determinada (el "premio") una empresa especializada (la compañía de seguros) acepta, bajo condiciones previamente estipuladas (el texto de póliza), pagar los daños que ocasione un siniestro. Es una operación amparada en nuestro país por la Ley 17.418 y funciona razonablemente bien cuando desde el punto de vista técnico está correctamente enfocada e instrumentada. El mundo del seguro es una gran industria, con fuerte respaldo financiero y con gente que tiene muchos años de experiencia en el manejo de riesgos.

Lo que sucede es que la contratación de un seguro constituye una operación que puede volverse muy complicada cuando se trata de sumas importantes y riesgos que, por un motivo u otro, se salen de lo habitual. Lamentablemente, este suele ser el caso de muchos riesgos públicos; y esta es una de las muchas razones por las cuales los Estados y las instituciones públicas del mundo entero están montando estructuras propias de administración de riesgos. Comprar un seguro es relativamente fácil; comprar un buen seguro puede ser bastante complicado.

Y para un funcionario público resulta complicado básicamente por dos motivos: primero, porque los riesgos públicos son complicados ya de por sí y, segundo, porque el mundo del seguro, con todos sus tecnicismos y vericuetos, es un ambiente en dónde pocos hacen algo por simplificar las cosas.

Con todo, el seguro es una de las más poderosas y flexibles herramientas de transferencia pero un tratamiento en profundidad de la problemática del seguro nos llevaría fuera del ámbito de esta exposición. Para cerrar el tema, sin embargo, debemos apuntar algunos hechos que no pueden pasarse por alto ni aún en una apretada síntesis como la presente.

Por de pronto, el seguro es - en realidad - un contrato. Se dice muchas veces que el contrato de seguro es un "contrato de adhesión", es decir: un contrato en el cual una de las partes (la Aseguradora) establece las condiciones (las cláusulas) y la otra parte (el Asegurado) sólo tiene la opción de aceptarlas o rechazarlas, pero no de discutirlas o modificarlas. Esto es válido para los llamados seguros masivos tales como, por ejemplo, un "Combinado Familiar" o un seguro de automotores. Pero el funcionario público debe saber que esto no se aplica necesariamente al Estado. De hecho, en la práctica no se aplica a ninguna institución de cierta envergadura ([11]). Los textos de póliza no sólo son discutibles sino que se discuten todos los días. La enorme mayoría de las pólizas que cubren los riesgos de grandes empresas e instituciones públicas del mundo entero son "pólizas manuscritas"; discutidas muchas veces cláusula por cláusula para ajustar las condiciones a los riesgos realmente existentes. La famosa "letra chica" de las pólizas no necesariamente debe estar escrita por otro. Dentro de ciertos límites marcados por la ley y algunas exigencias técnicas, podemos llegar a escribirla de común acuerdo con la compañía de seguros.

Además de esto, la seguridad de la cobertura que brinda una Aseguradora depende fuertemente no sólo del estado patrimonial de esa Aseguradora sino, en un grado quizás mucho mayor, del grado de solvencia y capacidad que posea la Reaseguradora que respalda la operación. Exponiéndolo en forma simplificada, las compañías de reaseguros son compañías que se especializan en asegurar a compañías de seguros. De este modo, muchos contratos de seguro, de los cuales la mayoría de la gente piensa que son contratos entre dos partes, resultan ser en realidad contratos entre tres partes: el Asegurado expuesto a riesgo; la Aseguradora que asume el riesgo y la(s) Reaseguradora(s) que cubre(n) a la Aseguradora por los riesgos que ha tomado. De este modo, sobre todo si se trata de riesgos importantes, es frecuente que los daños terminen siendo pagados por el reaseguro y no por la Aseguradora cuya "retención" (o sea, participación en el riesgo) puede ser muy pequeña y hasta prácticamente nula.

La administración de los riesgos públicos es perfectamente posible y puede hacerse con la metodología expuesta. Dentro de este contexto, sin embargo, los riesgos públicos poseen determinadas características que deben ser atendidas puntualmente. Para hacerlo de una manera ordenada y técnicamente sólida, cada caso debe analizarse en profundidad. El método para ello es:

A) Determinar a qué riesgos está expuesta la institución, el organismo público, o las Metas y Objetivos de su Plan Estratégico.

C) Determinar e instrumentar las acciones necesarias para el control de los riesgos remanentes;

A medida en que se avanza en el proceso, todas estas acciones se incluyen en un cuerpo de estructuras, decisiones y documentos – cuya filosofía esencial es muy similar a la que utilizamos cuando construimos el Plan Estratégico – y entre los cuales cabe mencionar:

A) Una Política de Administración de Riesgos: establece los lineamientos estratégicos que persigue la institución u organismo en materia de riesgos; los criterios de prioridad que se emplearán; y las responsabilidades y atribuciones de las estructuras que se ocuparán de darle a los riesgos existentes un tratamiento adecuado.

B) Proyectos de Administración de Riesgos: Cada proyecto se refiere a un área específica de riesgo y responde a una meta que se desea alcanzar concordante con lo establecido en la Política. Todo proyecto debe contar con responsables concretos y la necesaria estructura de apoyo.

C) Programas de Administración de Riesgos: Establecen, para cada proyecto, los objetivos que deben ser alcanzados en materia de eliminación, control, retención o transferencia de riesgo.

D) Planes de Administración de Riesgos: constituyen la concreción real de cada programa conformando un cuerpo de normas, procedimientos y roles definidos. Se dividen en planes de Prevención, Emergencia y Contingencia para cubrir todas las etapas de un posible siniestro.

E) Servicios y Auditoría: agrupan todas las instancias de apoyo, soporte y control que se necesitan para operar eficientemente el sistema y garantizar una adecuada supervisión del mismo.

Las técnicas de la administración de riesgos constituyen un poderoso arsenal de herramientas y métodos para la gestión de los riesgos del Estado. Brindan opciones concretas y efectivas para dominar catástrofes, y protegen tanto a los funcionarios como a los ciudadanos de las consecuencias adversas de una amplia gama de peligros.

Con los criterios y métodos que acabamos de ver se pueden manejar satisfactoriamente aquellos riesgos públicos que amenazan a la administración pública y que se relacionan con daños, materiales o personales, directos o indirectos, a personas o bienes del Estado. Sin embargo, la actividad política no se agota en tareas administrativas. Más allá de lo administrativo – y aún antes que lo administrativo – se encuentra el área de los riesgos específicamente políticos. Vale decir: el área de los riesgos que se relacionan con el Poder y con las decisiones que toman las personas que ejercen ese Poder.

Si definimos al Poder como la capacidad de incidir efectivamente en el destino o devenir de un organismo político - y a la Política como la actividad relacionada con ese Poder - se sigue que el riesgo político deviene del ejercicio del Poder. De un modo concreto: se relaciona con la actividad que las personas, movidas por su voluntad de Poder, desarrollan con la finalidad de incidir en el destino de un organismo político.

Por ser una actividad necesaria y específicamente humana (digamos una obviedad: sin seres humanos no hay Política), la acción política resulta ser siempre consecuencia de decisiones humanas tomadas dentro del marco de una determinada cuantía de libertad o discrecionalidad. Al ser la actividad el fruto de decisiones - más o menos - libres, los riesgos del ámbito político son en su gran mayoría consecuenciales, como oposición a los riesgos causales, accidentales, súbitos, catastróficos o "actos de Dios". tales como p.ej. un terremoto, la erupción de un volcán, un huracán, una sequía, una inundación, una epidemia, etc. etc.

Queda sobreentendido que los riesgos catastróficos, independientes de la voluntad del hombre, también pueden incidir en la actividad política, principalmente por la gran cantidad de personas y daños materiales que generalmente involucran. Sin embargo, no constituyen riesgos políticos propiamente dichos, puesto que no se hallan directa ni necesariamente relacionados con una cuestión de Poder y es por eso que aquí los hemos tratado en el apartado dedicado a la administración pública.

Dentro del contexto de un organismo político - como podría ser el de un Estado - o dentro de un sistema de organismos políticos - como sería, por ejemplo, el de una región o configuración internacional políticamente organizada - el Poder nunca es el objetivo de una sola persona o un sólo organismo. Por lo tanto, desde el momento en que la actividad política se realiza siempre en el contexto de una pluralidad de actores antagónicos, la mera existencia de esta multiplicidad ya constituye un riesgo en si y de por si. En la realidad, esto se traduce en una carencia de cadenas consecuenciales simples y lineales. En la enorme mayoría de los casos prácticos, la decisión política puede generar toda una gama de consecuencias; algunas de ellas previsibles y otras muy difíciles o hasta imposibles de prever.

Dado este contexto general, corresponde aislar y analizar los momentos políticos más importantes y los riesgos asociados con ellos.

Dentro de lo que es la Política como actividad en relación con el Poder, resulta posible aislar analíticamente tres "etapas", "momentos", o situaciones-clave.

Desde la abolición de los sistemas monárquicos absolutos nadie nace con Poder. Aún dentro de una dinastía monárquica, se podría llegar a sustentar la tesis de que incluso el príncipe heredero - si bien disponía de una innegable ventaja inicial - en realidad no nacía con Poder. Nacía en el centro de un entorno de Poder, pero debía ganarse su puesto en ese centro ante la rivalidad presentada por las intrigas de la corte y las aspiraciones nunca acalladas de los demás nobles. Aún en la época de los monarcas absolutos se podía nacer rey pero carecer de verdadero Poder, como lo demuestra una infinidad de casos históricos concretos. Todo esto apunta a que hay una etapa previa de adquisición del Poder. Más allá del análisis y de los ejemplos concretos que pueden citarse, todo político sabe que el Poder no se regala; hay que conquistarlo.

Pero así como el Poder es disputado en su adquisición, también lo es en su ejercicio. Eso es algo que también sabe todo político: una vez conquistado el Poder, no es cuestión de sentarse sobre los laureles que otorga. Nunca hay, en realidad, verdaderos "vacíos" de Poder en Política-. En el mismo instante en el que una posición de Poder declina, sus enemigos concurrirán inmediatamente a ocuparla. Y, si no declina, estarán permanentemente en la tarea de debilitarla para que decline y pueda ser conquistada. A la etapa de la conquista del Poder sigue, pues, necesariamente la etapa siguiente orientada a la defensa, conservación y consolidación de la conquista.

Por último, siendo toda la actividad política esencialmente dinámico-antagónica, tampoco el Poder consolidado carecerá de enemigos. La neutralización de los mismos será, muchas veces, la mejor garantía para su conservación y supervivencia. De este modo, la expansión del Poder surge frecuentemente como una de las vías que conducen a su consolidación o - viceversa - la consolidación del Poder puede requerir la expansión como una medida necesaria. Más allá, por supuesto, de una vocación específica, intencionalmente orientada a aumentar el Poder, que también existirá en la voluntad de quienes lo ejercen puesto que, si no tuviesen esa voluntad, no lo hubieran conquistado en primer lugar y tampoco se hubieran tomado el trabajo de consolidarlo.

Cada uno de estos momentos de la actividad política se halla caracterizado por una constelación de riesgos específicos.

La conquista del Poder

Ni las luchas por el Poder suceden en el vacío, ni hay realmente vacíos de Poder - más que de una manera muy excepcional y por tan poco tiempo que los ejemplos disponibles se vuelven irrelevantes para el análisis. Por lo tanto, al iniciarse una actividad orientada a la conquista de una posición de Poder, la misma se hallará, por regla, ocupada. Esto significa que la conquista del Poder supone, en la enorme mayoría de los casos, desposeer de Poder a quien lo ha poseído hasta ese momento. Toda conquista de Poder presupone una abdicación.

Por otra parte, también es observable que la cantidad teóricamente disponible de Poder - el quantum de Poder - en un sistema político, para un momento determinado, es una magnitud no sólo finita sino, además, constante. La capacidad para incidir en el destino de un organismo político nunca es ilimitada. De serlo, se aproximaría y hasta podría llegar a confundirse con el Poder divino. Pero, siendo limitada, la experiencia demuestra que, además, es constante en el momento de la toma de una decisión política. El Príncipe - para llamar con su denominación tradicional al individuo que representa la máxima concentración de Poder dentro de un sistema u organismo político - no sólo no "puede" hacer cualquier cosa sino que, además, la cantidad de cosas que "se pueden" hacer, en absoluto, dentro de ese sistema u organismo son limitadas, siendo que la experiencia indica que la limitación, en un momento histórico determinado, es válida para todos los contendientes y resulta, por lo tanto, constante.

De lo anterior se sigue que, para que la lucha por el Poder sea posible en absoluto, una de las condiciones necesarias es que el Poder establecido no haya acaparado para si la totalidad del quantum de Poder disponible. Desde el momento en que, por lógica, hay que disponer de cierto Poder para luchar por una posición de Poder y desde el momento en que, como hemos visto, el quantum disponible en un sistema es limitado y constante, la condición previa y necesaria para que exista en absoluto la posibilidad de una lucha por el Poder es que quien lo ejerce no lo concentre en su totalidad. De suceder así - y éste es un objetivo al que tienden los sistemas hegemónicos en el orden internacional y los sistemas totalitarios en el orden interno - la lucha por el Poder se tornaría imposible puesto que, en un caso como éste, los enemigos del Poder establecido se quedarían sin capacidad alguna para luchar. De hecho, es muy raro, y acaso hasta prácticamente imposible, que alguien - sea individuo u organismo - logre concentrar realmente la absoluta totalidad del Poder disponible. Pero la tendencia existe y éste es, quizás, el primer riesgo a considerar por parte de los protagonistas de un sistema político, a saber: el riesgo de iniciar una lucha sin el mínimo indispensable de Poder; sin la "masa crítica" mínima necesaria para garantizar al menos alguna razonable probabilidad de éxito.

La lucha por el Poder y su eventual conquista se producen, pues, en un marco de las siguientes características básicas:

Considerando las características básicas apuntadas (sin la pretensión de haber sido exhaustivos), los principales riesgos que cabe considerar son los siguientes:

Elegir al enemigo equivocado: Si bien el impulso primario para el que inicia una lucha por el Poder es considerar como enemigo al poseedor del Poder establecido; este impulso primario puede estar fundamentalmente errado. En la estructura de un Poder establecido siempre hay una dimensión formal (compuesta por la estructura que posee los atributos del Poder) y una dimensión real (formada por la estructura controladora de las capacidades concretas del Poder). A veces ambas dimensiones coinciden en una misma estructura. Frecuentemente, sin embargo, no sucede así. Uno de los riesgos es confundir atributos con capacidades, lanzando la ofensiva contra un Poder formal cuando, en rigor, el Poder real está en otra parte.

Elegir al aliado equivocado: Tanto la "masa crítica" para iniciar una lucha por el Poder como el quantum necesario para conservarlo, se obtienen frecuentemente mediante un - a veces muy complejo - sistema de alianzas. Es raro que el fuerte sea tan fuerte como para poder serlo en soledad. El sistema de alianzas puede estar orientado a lograr una determinada hegemonía; o bien puede perseguir la búsqueda de un equilibrio entre las fuerzas antagónicas dejando a la fuerza propia en posición de tomar la decisión que producirá el desequilibrio en el "fiel de la balanza". Dentro de una constelación de alianzas, el riesgo es el de elegir a un aliado que resta más de lo que suma, puesto que al aceptar a un aliado se lo hará siempre con beneficio de inventario: junto con el aliado se aceptarán también, inevitablemente, todos los enemigos de ese aliado. De allí el antiguo proverbio oriental que dice: "el mejor de mis aliados es el más débil de mis enemigos", puesto que - siendo el más débil de todos - es el que probablemente menos enemigos adicionales me acarreará.

Elegir el terreno equivocado: La lucha política puede ser planteada en diferentes terrenos, cada uno con sus respectivo arsenal de argumentos y recursos. La acción puede plantearse en el terreno de las ideas, doctrinas o ideologías; puede plantearse en el terreno de las estratificaciones sociales o clases que segmentan a la sociedad con una diversidad de intereses y aspiraciones; puede plantearse en el terreno de las ventajas o desventajas económicas que sirven de base a un bienestar general; puede estar planteada en términos de carisma o liderazgo personal; puede incluir reivindicaciones históricas y apelar - o no - a orgullos, filias o fobias etnoculturales y - sin haber pretendido agotar la lista - puede, incluso, plantearse con varios de los factores mencionados en proporciones variables. La cantidad de consenso, o mejor dicho: el quantum de Poder por consenso que se puede obtener en cada uno de estos terrenos suele ser sumamente variable. El riesgo aquí es plantear la lucha en un terreno de relativamente poco consenso - o con argumentos y herramientas poco aptas para lograrlo - dejándole al enemigo la posibilidad de cosechar todo el consenso remanente; a veces hasta "por descarte" y sin necesidad de realizar un gran esfuerzo.

Elegir el momento equivocado: Aunque resulte algo difícil de definir y de explicar, es sabido y universalmente aceptado que las situaciones políticas tienen la virtud de "madurar". Cuando es que una situación política ha madurado para la acción y cuando es que la misma resulta prematura o tardía, eso es algo que pertenece más a la esfera del arte de la Política- que a la esfera del análisis empírico. Es imposible dar reglas al respecto y, decididamente, el fenómeno no obedece a leyes naturales expresables en términos matemáticos. Lo concreto es que decisiones políticas absolutamente inviables en un momento determinado pueden llegar a ser instrumentadas con un grado aceptable de dificultad apenas una o dos décadas más tarde. A veces los consensos deben ser construidos progresivamente. A veces las situaciones desfavorables no son percibidas como tales hasta que no se logra un determinado grado de deterioro. A veces el prestigio del Poder establecido debe sufrir cierto desgaste para que se lo pueda desafiar con éxito. Cuando ninguno de los contendientes ha cometido un error, a veces hay que saber esperar a que el enemigo cometa el primero. En cualquiera de estas situaciones - y en una casi infinidad de otras que podrían citarse - la decisión del momento de actuar resulta crítica. El riesgo, por consiguiente, es el de no percibir el momento adecuado - o de percibirlo mal - y actuar "a destiempo", o sea: antes o después de la apertura de la "ventana de oportunidad".

Elegir el método equivocado: Desde Maquiavelo - un autor que tiene muchísimos más partidarios que los confesados - sabemos que, en Política-, el éxito justifica los medios utilizados para obtenerlo. El concepto es, incuestionablemente, amoral pero - al margen de la cuestión ética en la que aquí lamentablemente no podemos entrar - lo concreto y verificable en innumerables casos reales es que, si bien el éxito podrá justificar medios de dudosa moralidad, ningún fracaso justificará los métodos más puros y nobles al servicio de los ideales más excelsos. Hay pocas cosas más ingenuas en Política- que aquello de "ni vencedores, ni vencidos". En Política-, como en cualquier actividad realmente competitiva, siempre hay vencedores y siempre hay vencidos, aun cuando el vencedor se comporte de un modo magnánimo y no humille o no elimine físicamente a los derrotados. El riesgo de elegir el método equivocado es sencillamente la derrota. Una derrota de la que costará tanto más recuperarse cuanto más Poder se hallaba involucrado en la disputa.

La conservación del Poder

El Poder político nunca es indiscutido. Aun en el supuesto caso de un organismo político que consiguiese acaparar la totalidad del Poder disponible, la situación emergente le quitaría a los enemigos de dicho Poder solamente la posibilidad de actuar. No conseguiría, sin embargo, eliminar la probabilidad de una contienda desde el momento en que hay una gran distancia entre el "no poder" luchar por falta del mínimo de Poder indispensable y el "no querer" luchar por falta de la voluntad de Poder correspondiente.

De este modo, quien ocupa una posición de Poder - incluso disponiendo de la "suma del Poder público" - nunca estará exento de riesgos. Los principales a considerar son los siguientes:

Pérdida de la base de sustentación: el Poder político no es una magnitud individual. El Poder de una persona, en tanto individuo aislado, es siempre ínfimo en comparación con el Poder que le es inherente en tanto líder, jefe, conductor, funcionario o hasta simple miembro de una organización política. El Poder político es social por naturaleza, por necesidad y por finalidad. Lo es por naturaleza porque un solo ser humano no puede hacer Política- consigo mismo por la misma razón por la que no se puede jugar al ajedrez contra uno mismo. Lo es por necesidad ya que un individuo aislado no puede acumular tanto Poder como para, por si sólo, lograr la obediencia de - acaso - millones de otros seres humanos. Y lo es, por finalidad puesto que no hay objetivos políticos por fuera de la sociedad sino siempre en ella, por ella y para ella. En este contexto el riesgo es perder esa suma, conjunto o amalgama de voluntades que acompaña a la voluntad de Poder principal y que se basa en consensos, simpatías, atracciones, y - muchas veces - hasta en simples adhesiones irracionales despertadas por una personalidad fuertemente carismática.

Pérdida de la legitimidad: La única forma de legitimar el Poder político es adecuándolo a su funciones específicas de síntesis, previsión y conducción de la comunidad. Es en la medida del cumplimiento eficaz de estas funciones; o bien y más específicamente: es en la medida del éxito concreto logrado en dicho cumplimiento, que el Poder será legítimo. Aquí lo importante es no confundir, como frecuentemente sucede, legitimidad con legalidad. Legalidad es adecuación a las normas, usos, costumbres o tradiciones vigentes. Legitimidad es adecuación a la función. El riesgo de la pérdida de legitimidad está dado por la imposibilidad, incapacidad o ineptitud de cumplir con las funciones inherentes al Poder político ya que, de manera inevitable, un Poder incapaz, inepto, ineficiente o ineficaz será percibido como esencialmente ilegítimo.

Pérdida de confiabilidad: Una parte sustantiva de la legitimidad política se basa en relaciones de lealtad y confianza mutuas. Sobre todo, la función de previsión, orientada al diseño de un futuro en términos necesariamente positivos debe tener la capacidad de engendrar confianza, fe, esperanza; en una palabra: expectativas afirmativas y satisfactorias respecto del porvenir. No importa cuan graves, complejos o dolorosos sean los problemas del presente; un Poder seguirá siendo considerado legítimo si mantiene su capacidad de convocar voluntades sobre la base de un proyecto a futuro; en tanto que este proyecto sea percibido como intrínsecamente viable y en tanto se mantenga la confianza en el Poder para concretar la propuesta. Y viceversa: no importa cuan buena sea la coyuntura para el organismo político; no importa cuan buena sea su situación o posición actual: la legitimidad del Poder comenzará a resquebrajarse en el preciso momento en que se pierda la confianza en su capacidad para sostener, mantener y aún mejorar el status quo. El riesgo de la pérdida de confiabilidad significa la posibilidad de perder la convicción en la capacidad del Poder para cumplir con sus funciones específicas, y esto aún cuando momentáneamente las esté cumpliendo de un modo razonablemente satisfactorio.

Pérdida de credibilidad: Estrechamente emparentado con el anterior, este riesgo se refiere a un matiz que es importante diferenciar. La pérdida de confiabilidad se produce cuando se pierde la esperanza en que el Poder cumpla con sus funciones. La pérdida de credibilidad se produce cuando se sabe (o se cree saber), y existen (o se cree firmemente en la existencia de) pruebas concretas de que el Poder persigue objetivos total o parcialmente ajenos a los de su función específica. En este último caso, lo que se pone en duda no es tanto la capacidad del Poder para superar las divergencias, garantizar un futuro positivo y coordinar los esfuerzos, sino algo mucho más grave: se duda de su voluntad de hacerlo en absoluto. La duda respecto de la capacidad genera el riesgo de una crisis de confianza: no confiamos en alguien si creemos que no es capaz de hacer bien su trabajo. La duda respecto de la voluntad genera una crisis mucho peor: la crisis de credibilidad, en la cual ponemos en duda hasta que quiera hacer bien su trabajo. La ineptitud genera pérdida de confianza. La corrupción generará pérdida de credibilidad. Ambos riesgos, si se dan simultáneamente, pueden ser letales para cualquier Poder constituido.

Pérdida de proactividad: Por último, la conservación del Poder requiere la conservación de la iniciativa. Todo Poder que se limita a reaccionar frente a las situaciones planteadas por la realidad está condenado a eclipsarse y a ceder su lugar ante quienes lo desafían. No es posible conservar el Poder político adoptando una posición permanentemente defensiva y cediéndole constantemente la iniciativa al adversario. Por más que existe la posibilidad cierta de "jugar al contragolpe" - especialmente en aquellas situaciones en dónde se vuelve crítica la elección del momento adecuado y el terreno adecuado - el "contragolpe" debe constituir, necesariamente, el punto de partida para una ofensiva exitosa. El riesgo de la pérdida de proactividad proviene de la posibilidad de perder, definitivamente, la capacidad política de tomar la delantera y forzar la resolución de un conflicto. Un Poder acorralado, con márgenes de maniobra estrechados, con opciones cada vez menores en cantidad y calidad; un Poder en posición meramente reactiva, es un Poder que queda a merced de los conflictos y se constituye - inevitablemente - en un Poder en retirada.

La expansión del Poder

Analíticamente, los riesgos asociados a la expansión del Poder son, en principio, los mismos que se relacionan con su conquista puesto que toda expansión es - al menos de alguna manera - una conquista adicional.

Sin embargo, los riesgos inherentes a la expansión presentan un matiz distinto y conviene, desde el punto de vista metodológico, analizarlos por separado y desde otra óptica. Se ha dicho frecuentemente que "la verdadera Política- es la Política Exterior". Pues, precisamente, la política exterior de un organismo político es la que, por excelencia, se relaciona con la expansión del Poder y sus principales riesgos son:

Imposibilidad de convertir Poder en poderío: Poder y poderío no son sinónimos. El poderío es la expresión práctica del Poder, pero no necesariamente correlativa en términos cuantitativos. Para ilustrar el punto lo mejor será, probablemente, un ejemplo. Imaginemos que dos personas asumen la suma del Poder público. Obviamente, tendrán a su disposición la totalidad del Poder disponible, sus decisiones serán cumplidas sin oposición. Desde el punto de vista de la técnica política podríamos decir que ambos tienen una posición política equivalente. Pero, digamos que hay un pequeño detalle: el primero ha asumido sus funciones en los Estados Unidos de Norteamérica y el segundo en el Principado de Mónaco. Ahora: ¿seguiríamos diciendo que ambos tienen una posición política equivalente? Es obvio que no. Sin embargo, la diferencia no está en la cantidad o calidad del Poder político del que dispone cada uno; la diferencia está en el poderío que cada uno de esos Poderes implica. El primer riesgo, (probablemente el principal) que amenaza la posibilidad de expandir el Poder es la imposibilidad de convertir Poder en poderío. Poniéndolo en otros términos: no son los Estados poderosos los que se expanden. Son las naciones poderosas, dotadas de un Estado poderoso, las que lo hacen. Un Estado poderoso que no consigue construir una nación poderosa, no podrá expandirse porque tendrá el Poder pero carecerá del poderío.

Imposibilidad de elegir a un enemigo: Así como en el orden interno no hay vacíos de Poder permanentes, tampoco los hay en el sistema político internacional y también en este ámbito la cantidad o volumen total de Poder es constante para un momento histórico dado. La expansión del Poder de un organismo político se realiza, pues, siempre a costa de la merma de Poder de otro organismo. En consecuencia, todo aumento del Poder propio se obtiene mediante el avance sobre otro Poder competidor, lo cual requiere una decisión política en el sentido de elegir o seleccionar al competidor sobre el cual se avanzará. En otras palabras: la expansión requiere la elección de un enemigo. El riesgo está en elegirlo mal y hasta en no poder elegirlo en absoluto, dadas las relaciones de poderío existentes. Esto es así porque, para aumentar el Poder propio, sólo se debe atacar a un enemigo al que se puede vencer. La regla, por supuesto, no significa que la expansión del Poder sólo es posible cuando la victoria es cierta. Lo que significa es que la decisión de expandir el Poder - decisión que implica forzosamente la elección de un enemigo - sólo puede tomarse cuando una victoria entra dentro del ámbito de lo factible. Las verdaderas batallas sólo pueden ser libradas cuando la victoria es una magnitud incierta pero posible, o resultan tan desesperadamente necesarias que la derrota no constituye una alternativa a considerar.

Imposibilidad de rehuir a un enemigo: Este riesgo es la inversa casi exacta del anterior y resulta especialmente adverso cuando se está en inferioridad de condiciones. En un sistema internacional, uno no sólo puede elegir a un enemigo; uno también puede ser elegido como objetivo por un enemigo. La sabiduría popular anglosajona aconseja en estos casos aliarse al enemigo que no se puede vencer. “If you can’t beat them, join them” significa exactamente: “Si no puedes vencerlos, únete a ellos”. La alternativa aparentemente viable de ir trabando la acción de un posible oponente para que no pueda atacarnos ha demostrado ser políticamente poco aconsejable, puesto que quien se dedica sistemáticamente a obstaculizar, pero sin por ello ganar Poder propio, terminará debilitado a su vez a causa del desgaste que no resulta compensado por una victoria. Si bien es cierto que el más débil de mis enemigos puede ser mi mejor aliado, a veces el más fuerte de ellos es el único con el que me puedo o me tengo que aliar. Pero ello nunca significará un aumento del Poder propio. El débil que se alía con el fuerte otorga más fuerza al fuerte. La alianza con el fuerte no otorga más fuerza al débil. A lo sumo le ofrecerá protección, lo cual - en última instancia - debilita más de lo que fortalece. El riesgo de una alianza con el más fuerte es terminar promoviendo la propia debilidad.

Imposibilidad de hallar aliados: En el orden interno se buscan partidarios, sostenedores, simpatizantes y aliados. En el orden externo sólo se pueden buscar aliados. Las alianzas son un medio efectivo de aumentar el Poder y permitir su expansión. El riesgo es que resulten imposibles de concertar. También en el orden internacional es raro que el fuerte pueda serlo solo, pero las virtudes personales, el carisma, la capacidad de convencer o persuadir - bienes que se cotizan muy alto en el mercado político interno - no tienen demasiada demanda en el mercado político internacional. Los aliados en este ámbito no se consiguen por simpatía sino por intereses convergentes. Y sucede que, a veces, no hay nadie cuyos intereses resulten compatibles con los propios, o convengan en absoluto al Poder propio. Una expansión basada en alianzas debe verificar previamente si las mismas son políticamente viables, además de estratégicamente convenientes.

Imposibilidad de asimilar el crecimiento: La expansión en si conlleva, además, sus propios riesgos. Algo que pocas personas tienen presente es que el éxito, por lo general, resulta más difícil de digerir que un fracaso. Contrariamente al Poder militar que virtualmente culmina en la victoria, para el Poder político la victoria constituye el punto de partida para un ámbito más amplio de las funciones políticas. Poniéndolo en términos simplificados: mientras que el Poder militar, con la victoria, se saca un problema de encima; el poder Político, con la misma victoria, se compra un problema adicional: el de gobernar, al día siguiente del triunfo, a un organismo social de mayores dimensiones y, presumiblemente, también de mayor complejidad. Para el Poder político, la expansión implica el riesgo de no poder dominar la situación creada y quedar en una posición en que los conquistados terminan conquistando a los conquistadores. Una manifiesta superioridad cultural, por ejemplo, puede convertir en relativamente poco tiempo, a los vencedores en vencidos al dejarlos "envenenados" por su propio éxito. El riesgo concreto es que el organismo político victorioso, en lugar de asimilar e integrar al vencido, termine siendo asimilado e integrado por aquellos que ha atacado, con lo cual la expansión exitosa habrá ocasionado su propia decadencia.

Imposibilidad de explotar la victoria: Este riesgo podría ser denominado como el "riesgo pírrico", en honor al legendario general Pirro de la antigüedad quien gastó tantos recursos en la batalla que, al final, la victoria no le sirvió para nada. Sin embargo, no hay que remontarse a la Antigüedad para hallar antecedentes. También en tiempos modernos pueden encontrarse ejemplos muy ilustrativos. Durante la Segunda Guerra Mundial, los ingleses ganaron la guerra y perdieron un Imperio. Además - y en gran medida como consecuencia de lo primero - debieron ceder buena parte de su Poder a los Estados Unidos, que había sido su aliado principal en la contienda. El hecho tan concreto como simple es que la expansión tiene un beneficio pero también un costo. El riesgo está en calcular mal la relación costos/beneficios y terminar perdiendo tanto que ya no se puede aprovechar lo que se gana porque se llega tan debilitado a la victoria que no quedan fuerzas para explotar la ganancia. En Política-, la victoria no siempre ni necesariamente implica un aumento automático en el Poder propio. Frecuentemente, no es más que una veta a explotar y para que esa explotación sea posible hacen falta cantidades adicionales de poderío y de Poder que no deben haber sido invertidas en obtener el triunfo.

Con lo expuesto no se pretende, en absoluto, haber agotado el tema de los riesgos políticos. El objetivo de este análisis ha sido doble: por un lado, señalar los riesgos principales (en determinados casos, sólo algunos de los principales) y, por el otro, ofrecer una perspectiva diferente a la que por lo general se utiliza cuando se habla de "riesgo político".

Lo común es considerar como "riesgo político" solamente aquellos riesgos que el accionar político genera para la economía. Así, lo usual es medir la diferencia entre las tasas internas de retorno al capital invertido - tomando al mercado norteamericano como "riesgo cero" - para lograr un indicador del "riesgo país" o - por extensión - del "riesgo político". El procedimiento, por supuesto, es válido desde una óptica económica. Pero no es, ni por lejos, la única óptica posible. En primer lugar, la Política tiene, como hemos visto, sus propios riesgos específicos. Y en segundo lugar, sería saludable invertir de vez en cuando la proposición: en lugar de analizar siempre el grado de riesgo que la Política representa para la economía, no vendría mal analizar también el grado de riesgo que la actividad económica puede representar para la Política de un país y hasta para toda una región.

En cuanto a los riesgos específicamente políticos, la conclusión forzosa es que, de los tres momentos analizados, el más riesgoso es el de la expansión del Poder. Tanto cuando dicha expansión se produce por decisión propia como cuando se trata del caso recíproco en que uno es el objeto de la expansión del Poder de otro organismo competidor. Lo más peligroso en Política es elegir un enemigo externo para extender el Poder propio o ser elegido por un enemigo que se quiere expandir, porque en ambos casos, es muchas veces la supervivencia misma del organismo político la que termina siendo puesta en juego - un riesgo que muy difícilmente produzcan los vaivenes cotidianos de la política interna.

Por último, a la hora de pensar en una estrategia política y a la hora de diseñar un Plan Estratégico para el área política es más que saludable tener también un ojo puesto sobre los riesgos que, tarde o temprano, habrá que considerar. La recomendación final es, pues, algo que ya dijimos: "Nunca apuesten más de lo que están dispuesto a perder".

Para los políticos esta recomendación es exponencialmente válida. Los riesgos del médico los asume su paciente. Los del abogado los asume su cliente. Los del empresario los asume la empresa. Pero los riesgos del político los asumimos - queriéndolo o no queriendo - todas las millones de personas que vivimos en un país. Y, la verdad sea dicha: hay pocas actividades, con tanta responsabilidad, en dónde, como en la Política habitual, se sabe tan poco del riesgo y de la manera correcta de manejarlo.

[2] )- También puede tomarse la cantidad de resultados en una serie reiterada de eventos como. por ejemplo, una vez cada 5.000 Km. recorridos; una vez cada 10.000 horas de vuelo; x veces cada n revoluciones por minuto, etc. (Volver al texto)

[3] )- Es la estructura "IF... THEN" que admiten diferentes lenguajes, con las variantes adicionales de "IF ... THEN ... ELSE " y la estructura similar de "SELECT CASE .... CASE ... CASE ELSE y END CASE".,. con sintaxis que pueden variar en algo de un lenguaje a otro pero con esencialmente la misma funcionalidad.- (Volver al texto)

[4] )- Los expuestos, no son ejemplos fantasiosos. Piénsese tan sólo en los casos de Sevesso (Italia) y Bhopal (India). El caso del cianuro de hidrógeno es la explicación más plausible que se encontró a un caso real ocurrido en una población de la zona sur del Gran Buenos Aires. (Volver al texto)

[5] )- Del inglés Hazard and Operability: Riesgo y Operabilidad. (Volver al texto)

[6] )- Del inglés Possible Maximum Loss o bien Probable Maximum Loss. (Volver al texto)

[7] )- No es el caso de la Argentina. En nuestro país la ley exige que la póliza sea emitida por una compañía de seguros radicada en el país y registrada ante la Superintendencia de Seguros de la Nación. (Volver al texto)

[8] )- Los productos del tipo "bankassurance" están llamados a ganar terreno con relativa rapidez, en nuestra opinión aún cuando, posiblemente, todavía falte una combinación más estrecha que la actual entre las compañías de seguros y los bancos. (Volver al texto)

[9] )- Si, por ejemplo, se hace la licitación de una concesión con la cobertura del riesgo a cargo del concesionario, éste seguramente incluirá el costo del riesgo en su oferta económica. (Volver al texto)

[10] )- Vale decir: muchos siniestros pequeños, que causan poco daño económico individualmente, pero que a lo largo de un lapso de tiempo relevante arrojan casi siempre sumas importantes. (Volver al texto)

[11] )- Esto se relaciona con lo que mencionábamos antes en cuanto a que se necesita cierta "masa crítica" para acceder a determinadas ventajas en el mercado asegurador. Una pequeña empresa no se puede sentar con una gran Aseguradora a discutir las cláusulas de una cobertura de automotores para su única camioneta. Para una gran multinacional o para un Estado Provincial, con una flota de más de 300 unidades, ya sería otro cantar. (Volver al texto)

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