Liderança e Negociação

1) ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

Reconhecendo o estilo de negociação da outra parte, os
negociadores podem prever ações que são parte dele.
Em geral, os negociadores têm um estilo primário e pelo menos um
secundário, sendo mais comum a existência de dois estilos secundários.

CLASSIFICAÇÃO DOS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

I Modelo de Jung

Ênfase nos impulsos que dirigem nossas ações.
Há quatro estilos primários, sendo que cada um se baseia num conjunto de suposições.
Em geral, dois impulsos agem em comum para criar esse conjunto de suposições sobre a outra parte. Impulsos (segundo Sparks):

-Controle: dominar e governar os outros. Correção da rivalidade direta e desenfreada.
-Desconsideração: rebaixar os outros. Tolerância passiva e extrema atenção.
-Deferência: outros assumem o comando. Desinteresse ou impaciência.
-Confiança: incluir outros como parceiros. Colaboração.
Essas forças se unem para produzir quatro estilos, que são:

a) Estilo restritivo: controle+ dedsconsideração.
Acordo só se forçarem os negociadores. Não há cooperação.
Resultados aceitáveis: ganho, vitória ou beco-sem saída.
Aplicação ótima: "quando tem que se chegar a um acordo"

b) Estilo ardiloso: desconsideração+deferência.
Negociadores evitados ou mantidos à distância (fonte de aborrecoimento).
Pessoas não podem ser influenciadas pelos outros.
Deve-se concentar-se em procedimentos e regras.
Objetivo: sobreviver à negociação, manter status quo e chegar a qualquer resultado.
Aplicação: questão de rotina, com muitos detalhes

c) Estilo amigável: deferência+confiança.
Negociadores cooperativos e simpáticos, com bom espírito esportivo. Objetivo: manter relacionamento com negociador, independente de alguma conquista ser atingida ou não.
Aplicação: casos que requeiram exuberância, entusiasmo, diplomacia e tato.

d) Estilo confrontador: confiança+ controle.
Negociadores procuram eqüidade, trabalhando mutuamente.
Pessoas irão colaborar, ao invés de obstruir e serão objetivas se não forem tratadas de modo subjetivo.
Objetivo: melhor acordo global. Aplicação: para se buscar o melhor acordo possível.

Segundo Sparks, os estilos restritivo e confrontador são iniciadores, com número mais alto de acordos.
O comprometimento com o acordo de um oponente de estilo restritivo é menor do que o de um de estilo confrontador.
Os compromissos deste último tendem a ser mais firmes e durar mais tempo.
Oponentes de estilo restritivo usam táticas de força e intimidação.

Os estilos ardiloso e amigável são reativos e menos produtivos, pois não se concentram na obtenção de acordos.
Para o oponente de estilo ardiloso, o foco está na sobrevivência; e no de estilo amigável, na manutenção do relacionamento.
Acordo com oponentes de estilo ardiloso leva a um compromisso tênue.
A negociação é entediante, sobrecarregada e uma experiência que não recompensa.
Acordo com oponente de estilo amigável é dominado por aspectos sociais e não pelo mérito em questão, sendo menos desejável que acordos saídos da disputa e confronto.

Táticas de cada estilo:

Tática (Sparks): ações, através das quais, a estratégia se desenvolve.

1-Táticas do estilo RESTRITIVO: coerção, medo ameaça.
a- usar um representante na negociação: um representante substitui o oponente para este ganhar tempo para avaliar e determinar a posição do negociador. O início da negociação é o melhor momento para identificar essa tática, com o negociador delineando sua autoridade e esperando que o oponente faça o mesmo.
b- Rebaixar o oponente: oponente com posição mais fraca tenta obter paridade em termos de força, com descrições negativas do negociador, para reduzir a força posicional de seu oponente. Espera-se o desgaste do oponente.
c- Tática irrevogável: apelo a uma autoridade mais alta. Pode-se recusar a avançar ou ganbhar tempo na negociação. Risco de conflito, com o propósito de intimidar o negociador.
d- Tática de choque: ação sem informar o negociador, para desestabilizar seu pensamento, desviando-o da questão. Deve-se examinar os fatos antes de supor que haja más razões.
e- Tática da reunião: afastar-se do ponto em questão para que o negociador o leve de volta ao ponto original, com uma aparente concessão a ele (negociador). Vantagens: oponente está onde queria e aceita posição que originalmente era aceitável para ele.

2-Táticas do estilo ARDILOSO: abstenção, caracterizada pelo adiamento e atraso.
a- Tática da falsa retirada: impressão de estar cedendo ou estar em posição de subordinação. Negociador fica superconfiante e empolgado, gastando tempo, esforço e energia. Oponente de estilo ardiloso recomeça como se nenhum progresso tenha ocorrido. Não se deve deixar que a retirada aconteça de nenhuma maneira, fazendo um resumo dos acontecimentos à medida que progridem.
b- Apresentação de informações seletivas: informações de apoio, agrupaddas quantitativamente com excesso de detalhes, para ocultar ausência de dados específicos.
c- Apresentação de virtudes para encobrir fraquezas: oponente de estilo ardiloso procura atribuir qualidade à sua posição para obter paridade. Resposta: abstenção e humor. Excessivo prolongamento do tempo para solucionar a questão.
d- Ataques em questões pessoais: paciencia na resposta dá ao oponente de estilo ardiloso a refletir e medir sua resposta com menos influência emocional. Equanimidade é resultado da experiência, com a pessoa tendo auto-controle e sendo menos impulsiva.

3-Táticas do estilo AMIGÁVEL: número mínimo de objetivos, realização fácil e cordialidade.
a- Linhas cruzadas: uma questão é subdividida em partes desconectadas e não adjacentes. Negociador deve recompor a entidade e fazer com que o oponente de estilo amigável aceite sua integridade. Introdução de itens superficiais. Casualidade. Melhor resposta: paciência e pressão constante.
b- Formação de grupo: recrutar ajuda de outros. Casualidade. Melhor resposta: abstenção, rejeintando as irrelevâncias.
c- Tática dos limites artificiais: mostra progrsso maior do que aqule que é efetivamente realizado e minimiza qualquer risco. Exige esforço considerável. Deve-se confirmar a fonte utilizada. Os oponentes de estilo amigável apresentam como reação ceticismo educado e paciência. Negociador deve ignorar os limites artificiais.

3-Táticas do estilo CONFRONTADOR: colaboração e confronto, com ênfase no envolvimento do negociador:
a- Tática dos limites reais: definir e estabelecer limites para ambas as partes, para a negociação avançar e obstruir itens desnecessários. Beneficia negociador bem preparado
b- Reunião
c- Mostrar virtudes
d- Ataques em questões pessoais

Diretrizes para lidar com o oponente (Sparks):
A) Deixar que o oponente se comporte com naturalidade: não manipular comportamento do oponente.
B) Utilizar sistema de valores do oponente para aumentar receptividade: falar das vantagens em contexto aceitável, coincidindo com a direção para a qual o oponente se inclina e com os interesses que dominam sua atenção.
C) Guiar o oponente para a conclusão desejada: deixando que ele declare sua compreensão dos fatos e sua conclusão, pois isso eleva o nível de aceitação.
D) Evitar desejo de dominar oponente que pareça fraco: a fraqueza pode ser finjida e a reticência pode ser confundida com fraqueza.

Além dos estilos principais (Sparks), segundo o modelo de Jung, há estilos secundários. Raramente os oponentes ficam com seu estilo principal do começo ao fim de uma negociação, embora retorne com frequência a ele.
Os negociadores têm sempre um estilo principal de negociação e um ou dois estilos secundários. Causas de mudança de estilo: natural (subconsciente); diretiva (por conveniência, ação consciente e planejada) e reativa (ocorre por impedimento de se atingir o objetivo e por pressão).
Diretrizes recomendadas nos casos de mudanças de estilo: reduzir tempo das negociações; lembrar-se de ações e estilos de oponentes conhecidos em negociações anteriores.
Influências culturais sobre os estilos: sensibilidade (expectativa do oponente), autoridade (rotina e precedência enfatizadas), rivalidade (discussões destrutivas), apoio ao oponente (cancelamentos e adiamentos), vínculos pessoais (difícil relacionar-se com o oponente), detalhes (ênfase a eles).
Negociadores: diagnóstico da necessidade do oponente e ás táticas. Deve-se planejar a negociação, evitar ações que levem à defensiva ou outro comportamento que retarde a solução e acordo rápidos. Devem manter credibilidade, atratividade, sendo bons ouvintes.

II CLASSIFICAÇÃO DE GOTTSCHALK
Estilo de negociação (Gottschalk): "descrição de todas as características de comportamento de um indivíduo envolvido em um encontro de negociação." Inclui impressão inicial quanto qualquer atribuição de situações prévias ou questões de outras fontes de conhecimento, assim como comportamento subseqüente durante as negociações. Quatro estilos: duro, caloroso, dos números, negociador.
Para Rojot (1991), o ponto de partida para análise dos estilos de negociação é a personalidade. Porém, a ligação entre conceitos de personalidade e comportamento dos indivíduos na negociação é tênue.
Cada estilo numa negociação é a combinação de um estilo de negociador individual (pelo qual ele é atraído naturalmente) e de seu estilo adaptativo (o que se adapta àquela negociação específica).
1- Estilo Duro: dominante, agressivo, orientado para o poder Aspectos positivos: posições firmes e claras, atingir o melhor, conhece objetivos, Ter e manter controle, dinâmico, não se intimida diante do conflito, liderança, dirigir e coordenar outros, seleciona oportunidades, assume riscos, competitivo, aprecia mudanças, variedades, surpresas.
Aspectos negativos: desconhecimento dos interesses da outra parte; dominador, agressivo; coercivo; diz como as coisas devem ser feitas; ansioso por ser ouvido e respeitado; pessimista; nervoso, transtornado; não permite que os outros contribuam; critica muito; feedback negativo para si mesmo; não ouve os outros; inflexível, obstinado, orgulhoso; impulsivo, impaciente, manipulador; visão de curto prazo.
O estilo duro dá a primeira impressão de alguém orientado para tarefas e objetivos. Negociações com perspectiva de curto prazo. Negociador precisa dominar e dirigir; é direto, estabelece e explora diferença entre as partes, é preparado para mudar os outros; sabe o que quer. Resultados são atingidos em tempo específico.

2-Estilo caloroso: apoiador, compreensivo, colaborador, orientado para as pessoas.
Aspectos positivos: amigo; bom ouvinte; preocupado com necessidades da outra parte; compreende valores e objetivos da outra parte; enfatiza interesse e metas comuns; interdependência; estabelece padrões altos; responde a aberturas positivas; construtivo, auxiliador, cooperativo; apóia colegas e propostas de outros; modesto; confia nos outros; otimista; informativo, aberto, acessível; paciente, calmo, justo; reforça o positivo; sua base de poder não vem de baixo.
Aspectos negativos: não estabelece o que pretende; n~çao proporciona visão de oposição; voltado às relações pessoais; ligação suave; incapacidade de dizer não; perde senso de seus próprios interesses e objetivos; desilude-se e desaponta-se facilmente; reluta em enfrentar conflitoe assumir responsabilidades; dependente; inseguro; confiante; autodepreciativo; reclama muito; não é preparado para dizer não; superestima as reações dos outros; antecipa problemas.
Primeira impressão: negociador orientado para pessoas e para processo. Bom ouvinte.
Acomoda a situação, constrói e fortalece os relionamentos, evita perdas para o outro lado. Resolve conflitos. Este estilo de negociador maném um baixo lucro.

3-Estilo dos números: analítico, conservador, reservado e orientado.
Aspectos positivos: conhecimento dos fatos, lógica e detalhes; prático, preocupado com operacionalização das questões; pesa alternativas e valoriza opções; metódico, sistemático, ordenado; bem preparado; confiante; insiste em números evidentes, pratico; persistente, paciente.
Aspectos negativos: inconfortável com pessoas e sentimentos; dificuldade para lidar com emoções; frio; comunicação mínima; postura neurótica; não toma decisões rápidas; perde-se nos detalhes; necessidade de esclarecer palavras e idéias; pedante; irrita-se com quem não adota suas perspectivas; não analisa outros pontos de vista; não é imaginativo, inflexível, obsessivo; pessimista; resiste a mudanças; vulnerável a movimentos "surpresa".
Primeira impressão: ordem e previsibilidade. Ao final do encontro, as questões básicas estarão solucionadas.
Metódico. Discussão sem ambiguidades.
Análise em detalhes.
Busca segurança e manutenção do status quo. Como negociador, precisa ser percebido pelos colegas como competente.

4-Estilo negociador: flexibilidade, compromisso, integração e orientação para resultados.
Aspectos positivos: rápido para identificar oportunidades; viabiliza atividades; negocia através de barreiras culturais; jovial, charmoso, fácil de lidar; usa habilidades sociais para persuadir; evita ofender; dá más notícias sem afetar o relacionamento; adaptativo, flexível, imaginativo; evita concentrar-se em um único ponto; fala rapidamente; adia tensões; usa todos fatos e argumentos disponíveis; não desiste fácilmente. Aspectos negativos: acordo a qualquer preço; supercompromissado; assume que tudo está em ordem; assume tarefas que não são suas; procura evitar conflitos; não se prende demais a nada; posição rígida; perde credibilidade de seu grupo; pode parecer artificial e pouco sincero; falha ao preparar e planeja de maneira pobre; hábil em parte.
Primeira impressão: negociação é um encontro social, de distração e de risco. Negociador tem imagem de confidência, sofisticação e flexibilidade. Decisões tomadas rapidamente. Reconhecimento e apreciação como pessoa que força o surgimento das coisas no momento adequado e reconciliador.
Recompensas monetárias e benefícios são esperados.
Odeia ser marginalizado ou pouco valorizado. Liberdade dos controles organizacionais, dos procedimentos e das rotinas e adoram manipulá-los. Precisam balancear seus conceitos pessoais para um acordo com os objetivos de longo prazo da organização.
Isto pode exigir a aceitação de uma supervisão mais próxima de sua própria gerência e o reconhecimento de que essa liberdade na tomada de decisões pode estra baseada no atingimento de uma aceitação mais madura deste controle.

III QUATRO ESTILOS LIFO (LIFE ORIENTATION)
São eles: dá e apóia (D/A); toma e controla (T/C); mantém e conserva (M/C); adapta e negocia (A/N) (Bergamini)
A classificação de Bergamini é fruto do trabalho dos Drs Stuart Atkins e Allan Katcher, que pesquisaram, durante mais de 10 anos, em executivos de empresas de várias partes do mundo, as características que mais os qualificavam. Os autores propuseram-se a verificar como quatro possíveis orientações comportamentais (quais sejam, a receptiva-de aceitação; a exploradora-de tomar ou assumir; a acumuladora-de conservação; e a mercantil-de permutação) se apresentavam na prática dentro do contexto organizacional.
Estilo dá e apóia (D/A) como correspondente da orientação receptiva;
Estilo toma e controla (T/C) como correspondente da orientação exploradora;
Estilo mantém e conserva (M/C) como correspondente da orientação acumuladora;
Estilo adapta e negocia (A/N) como correspondente da orientação para trocas.

O autor que inspirou o programa Lifo foi Erich Fromm, com a obra Man for himself- A análise do homem. A teoria lifo afirma ser um paradoxo humano o fato de que as forças de uma pessoa, quando utilizadas em excesso, podem transformar-se em fraquezas. A solução para esse paradoxo, então, é a produtividade.
Para a filosofia Lifo, não existem estilos ideiais ou pessoas cujo comportamento possa ser considerado perfeito. A teoria propõe que os traços característicos da diferença individual de personalidade de uma pessoa sejam, em princípio, seu reduto básico de forças pessoais. Assim, o impacto proviocado no ambiente pelo seu comportamento é que determinará se ela está conseguindo utilizar essas características de maneira produtiva ou improdutiva.
Quando o comportamento é eficiente, traz uma sensação de conforto à pessoa, com a sensação de uso produtivo de suas forças básicas. Isso gera entusiasmo pelo uso de seus pontos fortes, levando a pessoa a dar mais ênfase a esse comportamento, utilizando-o de forma exclusiva. O uso disfuncional dos pontos fortes pode acabar transformando-os em fraquezas. O impacto do ambiente é marcado por pressões organizacionais e conflitos interpessoais, que acaba por transformar os pontos fortes em possíveis fraquezas.
Assim, pontos fracos (queixa que a pessoa faz de si mesma) podem se transformar em pontos fortes, quando utilizados de maneira excessiva, em situações de pressão.
As características particulares de cada pessoa representam seu reduto básico de forças e o nível de desempenho pessoal depende de sua habilidade em lidar adeuqdamente com elas (Atkins, Katcher, em Bergamini).

1 Estilo Dá e Apóia (D/A)
Orientação básica: Altos padrões de desempenho; postura idealista, enfocando a situação presente. Em relação à empresa: assume sucesso e problemas, dando o melhor de si sempre, de forma honesta, sincera e dedicada. Tipo de chefia cooperativa. Desempenho produtivo: pessoa faz de tudo para não desapontar aos demais quanto a sua responsabilidade, sendo alguém que se pode contar nas horas difíceis e a quem se pode pedir apoio nas necessidades. Queda de desempenho: perfeccionista pelo excesso depreocupação com o autodesenvolvimento. Tende a conceder demais, deixa-se invadir sua privacidade pela incapacidade de dizer não.
2 Estilo Toma e Controla (T/C): Orientação básica: objetivos e metas a serem alcançados. A pessoa move-se, em geral, mais rapidamente do que a média das pessoas, buscando aproveitar todas as oportunidades. Agilidade nas ações, capacidade de trabalhar em diferentes atividades simultaneamente.
Desempenho produtivo: lidera e dirige o trabalos dos outros com enorme facilidade e competência. Espírito aberto às inovações, decisões tomadas rapidamente, atua independentemente, mas deixa grande liberdade de atuação aos que o cercam.
Queda de desempenho: coercivo, impulsivo, sacrificando a ponderação em favor da ção. Esquece de pedir opinião dos outros, passando por cima deles com freqüência, desperdiça recursos e processos, deixa a impressão de arrogância.
Filosofia de vida básica: fazer com que as coisas aconteçam, e não ficar aguardando que elas aconteçam por si só.

3 Estilo Mantém e Conserva (M/C):
Orientação básica: norteia-se pelas coisas concretas, aberto à análise da lógica entre dados e fatos, apoiando decisões naquilo que pode comprovar como sendo viável em termos práticos. Ritmo de trabalho mais lento, preocupa-se com a qualidade do trabalho não dando importância à quantidade. Excesso de critérios de justiça objetiva.
Desempenho produtivo: não toma decisões no calor da discussão, evita perdas desnecessárias, examina assuntos com profundidade, descobrindo aspectos que a amioria não vê.
Queda de desempenho: distante, frio, ausente. Excessivamente intelectual nas suas atividades, desenvolvendo análises contínuas e repetidas. Apega-se excessivamente ao antigo, desestimulando mudanças e evidenciando rigidez.
Filosofia de vida: preservar o que já conseguiu e construir o futuro em cima do passado. Num mundo em mutação, que exige postura proativa, a tendência deveria ser de que esse estilo estivesse em baixa.

3 Estilo Adapta e Negocia (A/N):
Orientação básica: facilidade da pessoa colocar-se no lugar do outro. Referenciais do grupo social como fator que norteia seu comportamento. Convivência agradável e salutar com as pessoas, sempre bem, aceito. Comandar subordinados de modo entusiástico.
Popular Desempenho produtivo: ao abordar problemas, elevado senso de humor. Tato pra recuar diante de razões convincentes. Postura otimista, acreditando em resultados positivos, em função dos esforços despendidos. É o estilo que possui a maior facilidade de adaptação em relação às pessoas dos outros estilos.
Queda de desempenho: enfoque social que o torna inconveniente, sem perceber. Não atribui suficiente seriedade aos problemas, com atitudes infantis com brincadeiras indelicadas. Em situação de pressão, perde o senso da própria identidade por não apresentar opiniões firmes.
Filosofia de vida: para conseguir algo, é preciso ir sempre ao encontro das expectativas e dos desejos das outras partes envolvidas.

Conforme alertou Bergamini, os autores do sistema Lifo colocam como aspecto básico que as pessoas não possuem um único estilo. Na verdade, a maioria delas apresenta os quatro estilos ao mesmo tempo, em graus diferentes de utilização. O que diferencia as pessoas na utilização dos estilos é a ordem na qual essas quatro orientações aparecem, o que é determinado pela intensidade com a qual cada tipo de estilo é usado.
A intensidade com que cada pessoa utiliza os quatro estilos depende de sua maneira de ser, e da situação que a mesma está enfrentando. De acordo com os autores, os quatro estilos podem ser caracterizados da seguinte forma:
a) Primeiro estilo: estilo de frente. Comportamento que a pessoa exibe com facilidade, sua maneira preferida de ser. Sua atuação é quase automática.
b) Segundo estilo: estilo de fundo. Menos freqüente que o anterior. Comportamento alternativo que a pessoa usa quando quer. Atenua o aparecimento do primeiro estilo.
c) Terceiro estilo: utilizado apenas em situações nas quais seja absolutamente necessário. Requer maior esforço pessoal, por ser o menos frequente e o menos automático.
d) Quarto estilo: força negligenciada. Comportamento desgastante, quando há necessidade de sua utilização.

A identificação desses quatro estilos se dá por meio de um questionário do sistema Lifo, disponível apenas para consultores autorizados e credenciados.
Segundo os proponentes desses estilos, o mais comum é que a mesma ordem de aparecimento dos estilos se dê tanto em situações de desempenho habitual quanto em situações de pressão no trabalho. Assim, uma característica produtiva pode transformar-se em improdutiva em momentos habituais nos quais o indivíduo está sob pressão.
Conhecendo os pontos fortes e os excessos, o indivíduo passa a dispor de um conjunto de recursos para o planejamento de sua estratégia comportamental, com base na descrição do próprio cargo, da redistribuição de suas atividades ou da reformulação de políticas. Utilizando ao máximo seus potos fortes, ele poderá evitar situações em que seu estilo menos desenvolvido seja solicitado.

Segundo Bergamini (1980), a formulação da estratégia para ação apresenta cinco passos, apresentados por ordem de dificuldade: 1_ capacitação das forças: aceitar pontos fortes e palnejar oportunidades

2_ desenvolvimento dos pontos fortes; interagir com pessoas de estilos diferentes; utilizar diferenças de estilo para tomada de decisões

3_ ampliação das próprias forças: não alterar a maneira básica de agir; características menos desenvolvidas devem ser utilizadas apenas em situações de baixo risco

4_Combinação das diferentes forças: abordagem pessoal orientada de acordo com o que os outros preferem; pedir aos outros que também orientem sua forma de abordar diferentes aspectos

5_ Controle excessivo dos pontos fortes: identificar situações, atividades e pessoas que disparam o uso inadequado de seu estilo; pedir que informem quando estiver usando seu estilo em excesso; Ter claro sinais que indiquem utilização excessiva de seu estilo, planejando estratégia para corrigir as situações de pressão.

IV CLASSIFICAÇÃO DE MARCONDES

"Negociar é saber adaptar-se ao ambiente." A evolução e a mudança são, consequentemente, os eixos diretivos da negociação." "Um individuo capaz de fazer evoluir sua posição num sentido produtivo não é um derrotado, mas é, ao contrário, um negociador bem sucedido."(Giles Amado).
É importante a adaptação ao meio ambiente para permitir correta percepção e ação do negociador sobre as variáveis situacionais imediatas e sobre as influências contextuais mais amplas. Após identificar as condições, é necessário agir. Nessas condições, identifica-se que a negociação é uma forma particular de comunicação, na qual os interlocutores desempenham papéis de emissores e receptores.
Giles Amado (em Marcondes) considera que o comportamentodo negociador tem duas determinantes: uma direção e uma polarização. Por direção, entende-se o sentido que se desenrola a negociação e no qual as mensagens são trocadas. Os comportamentos que determinam a direção da negociação são considerados construtivos. Para o resultado ser obtido, o negociador precisa ser assumir comportamentos ativos, ou seja fazer com que os outros explicitem seu ponto de vistae depois procurar convencê-los. Negociador age em função das mensagens que recebe de seu interlocutor.
O ato de negociar pode ser afetado por ruídos, sendo que as diferentes culturas dos interlocutores podem constituir-se em um fator de deformação das mensagens. Com três ou mais pessoas envolvidas na negociação, cresce a probabilidade de polarização das mensagens. Negociador hábil analisa friamente as distorções que ocorrem e não age para acentuá-las. Negociação efetiva ocorre quando negociadores estão atentes aos seus objetivos e aos dos outros e ao impacto que seu comportamento produz sobre o interlocutor.

Estilos de Negociação (Marcondes):

1) estilo afirmação: negociador alcança seus objetivos usando assertividade.
Comportamentos típicos: conhecer desejos e expectativas; explicitar condições para negociar; emitir julgamentos de valor; explicitar conseqüências positivas ou negativas. Resultado: negociação transparente. Comportamentos afirmativos extremos por falta (indefinição) ou por excesso (imposição) trazem mais perdas que ganhos.

2) Estilo persuasão: informação e raciocínio para alcançar objetivos. Comportamentos típicos: fazer sugestões, apresentar propostas; argumentar, justificar a partir de dados, fatos casos ou questionamentos. Negociador não preparado: atuação inconsistente (propostas sem justificá-las), sendo o oposto desse comportamento, a rigidez (argumentos fechados, sem serem objetivos). Os dois estilos são considerados pelo autor como envolvidos numa dimensão construtiva/push, em que se busca exercer influência sobre o outro, para alcançar e explicitar seus objetivos. Há mais dois estilos classificados na categoria construtivos/pull, onde permitem o foco nos aspectos pessoais e relacionais dos negociadores. Age-se em função das mensagens recebidas, para buscar participação e envolvimento do outro.

3) Estilo Ligação: uso da empatia. Comportamentos típicos: apoio ao outro; pedir sugestões e opiniões do outro; escutar;dar importância às colocações e aos sentimentos do outro; verificar se entendeu as posições do outro; procurar pontos de acordo. Não apresenta postura passiva, mas sim construtiva. Se negociador impaciente quando interlocutor expõe seu ponto de vista, denota egoísmo (autocentrismo) do negociador. Os negociadores altruístas reformulam constantemente suas posições para obter acordo. Egoísmo e altruísmo não são comportamentos construtivos.

4) Estilo Atração: conjunto de comportamentos que levam a um envolvimento do interlocutor. Comportamentos: estimular e motivar o outro; elevar o moral; influenciar o outro; reconhecer seus erros e limitações; enfatizar atributos e qualidades do outro. Alguns entendem como fraqueza o fato de expor suas falhas e deficiências, e optam por manter-se mais na defesa, distante do outro lado (frieza nas relações). Há os que buscam abrir-se aos outros como tática para dominá-los (sedução subjacente nas atitudes).

5) Estilo Destensão: buscar convergência não significa negar o conflito, mas circunscrevê-lo, abordar pontos para haver acordo ou até interromper a negociação, para preservar sua efetividade. Em situações de ataques pessoais, irritação e desconfiança, pode se: destacar pontos de desacordo; focar sobre pontos precisos; falar de elementos definidos para restabelecer confiança. Quando negociação está paralisada ou focada numa relação de força, pode-se obter convergência ao: explicitar posições; propor soluções alternativas; centrar-se no conteúdo; interromper a negociação. Assim, destensionar significa buscar e obter a convergência de uma situação. Isdso exige que o negociador faça uma leitura correta da situação, use sua criatividade e possua vivacidade para intervir no momento oportuno.
Quando não se é capaz ou não se pretende convergir, pode se adotar o caminho da oposição ou da fuga, mas são desaconselhados, pois não progridem a negociação.

Estudo de Marcondes (1993): -Executivos brasileiros: estilo ligação (48%), persuasão (28%), atração (18%), afirmação (5%) e convergência (1%).
-Empresas privadas: estilo ligação (42% entre os homens e 47% entre as mulheres), persuasão (33% entre os homens e 31% entre as mulheres).
-Empresas estatais: estilo ligação (53% entre os homens e 56% entre as mulheres), persuasão (23% entre os homens e 20% entre as mulheres).
-Faixa etária: quanto mais velho, maior a utilização do estilo ligação e maior a do persuasão. Explicação: ao consolidar sua carreira, o executivo ocupa postos em que sua competência não está em jogo.
-Combinações mistas (compostas por um estilo push e um pull, em vez de dois estilos do mesmo tipo) demonstram repertório mais amplo, em oposição às combinações puras. Poucos executivos mostram postura marcadamente ativa (estilo push). A maioria (39%) posiciona-se como negociadores receptivos (estilo pull). A soma dos estilos mistos (push-pull ou pull-push) atinge 47% dos executivos.
Evitar exposição franca de propostas e argumentos, comportando-se pelas relações que vão se estabelecendo, é uma tática que pode trazer resultados em situações específicas, mas seu uso constante leva os interlocutores a se sentirem num campo minado, e adotem posturas defensivas.
As negociações permeiam todas as relações humanas nas organizações, em especial entre chefes e subordinados (Marcondes, 1993).
Negociar é decidir. É importante que se compreendam os mecanismos do processo decisório, em especial os elementos que se utilizam normalmente para fazer as escolhas.

Resumo geral Modelo de Jung
• Estilo restritivo
Utilização de representante
Tentar rebaixar o oponente
Irrevogável
Choque
Reunião

• Estilo ardiloso
Falsa retirada
Apresentação de informações seletivas
Mostra de virtudes
Ataque em questões pessoais

• Estilo amigável
Linhas cruzadas
Formação de grupo
Limites artificiais

• Estilo confrontador
Limites reais
Reunião
Mostra de virtudes
Ataques em questões pessoais
Classificação de Gottschalk

• Duro
• Caloroso
• Números
• Negociador

Classificação de Lifo
• Dá e Apóia
• Toma e Controla
• Mantem e Conserva
• Adapta e Negocia

Classificação de Marcondes
• Afirmação
• Persuasão
• Ligação
• Detenção

PERGUNTAS

1) Considerando o modelo de Jung quais táticas são usadas por mais de um estilo de negociação?

A) Reunião, mostra de virtudes e ataque a questões pessoais;
B) choque, irrevogável e limites reais
C) números, reunião e choque
D) limites reais e linhas cruzadas

2) A falsa retirada é uma tática usada por um único estilo no modelo de Jung. Que estilo é esse?

A) amigável
B) restritivo
C) confrontador
D) ardiloso

3) Quais os estilos que usam duas táticas de negociação idênticas?

A) ardiloso, confrontador
B) amigável, restritivo
C) restritivo, ardiloso
D) ardiloso, amigável

4)De acordo com a classificação de Gottschalk, cite os estilos denegociação:

5) De que se trata o estilo dos números?

6)Quais as principais características do estilo negociador?

7) Afirmação , persuasão, ligação, atração e destesão são estilos de que classificação de negociação

A) Jung
B) Lifo
C) Gottschalk
D) Marcondes

8) O estilo persuasão usa de que artifícios para alcançar seus objetivos?

9) Cite três comportamentos usados pelo estilo atração para um envolvimento do interlocutor:

10)Qual a importância de se conhecer os estilos de negociação ?

Mandar as respostas para os emails:
moschetta@gmail.com
danielcmrrs@gmail.com