AUTORIDADE

As estruturas das organizações industriais parecem ter sido planificadas com vistas na autoridade. Construímos organizações em forma de pirâmide, porque essa forma facilita o seu exercício. As pirâmides criam diferenças de posição e de status, e as pessoas que se encontram nas posições mais elevadas usam sua autoridade para exercer influência sobre as posições inferiores. Nas organizações industriais, os superiores voltam-se quase que naturalmente para a autoridade, sempre que surge um problema de mudança em relação aos subordinados. A própria idéia de delegar autoridade escora-se na suposição de que a autoridade pode ajudar as pessoas que a possuem em maior grau a modificar o comportamento das que a possuem em menor grau. Efetivamente, num relacionamento, costumamos definir o "superior" como o que possui maior autoridade.

À semelhança de outros instrumentos, a autoridade pode ser usada de forma hábil ou canhestra. E, à semelhança de outros instrumentos, precisa ser usada por homens. Faz muito tempo que os administradores de cúpula reconheceram, melancolicamente, que a delegação de grande soma de autoridade a escalões médios e inferiores não representa uma garantia de supervisão eficaz. Alguns executivos parecem até supervisar melhor quando investidos de menos autoridade. E alguns supervisores, do contrário, funcionam melhor quando investidos de mais autoridade. Não se trata, portanto, de saber quanta autoridade deve ser usada, senão como é usada e por quem.

Os vários significados de autoridade

Comecemos com algumas definições, não por amor do academicismo, mas para tentar esclarecer um conceito importante, embora um tanto confuso. Ao falar em autoridade, pensamos, às vezes, em algo formal, como posição. A autoridade, por exemplo, pode ser definida pela posição militar da pessoa. O capitão talvez não saiba exatamente quanta autoridade possui, nem mesmo em que consiste ela, mas sabe que tem mais autoridade que o tenente e menos que o major.

A autoridade também se relaciona com o poder, às vezes com o poder formal, para voltarmos às patentes militares: o poder que pode ser formalmente modificado ou delegado. "Eles", os "mais graduados", alguém lá em cima, podem modificar nossa posição e, portanto, nossa autoridade e, portanto, nosso poder.

Às vezes, contudo, relacionamos de modo diferente as palavras autoridade e poder. Falamos sobre alguém que possui uma personalidade autoritária (sinônimo de poderosa). Aqui temos em mente alguma coisa como "influente" ou "evocadora de respeito", mas não queremos dizer formalmente delegável. Referimo-nos a algo que a pessoa carrega dentro de si, e não a algo que carrega nos ombros.

Além dessa confusão entre autoridade formal e autoridade pessoal, outra confusão resulta da palavras. Às vezes falamos em autoridade do ponto de vista do administrador que a usa; outras, do ponto de vista do subordinado no qual ela é empregada. Quando nos identificamos com quem a usa, a autoridade nos parece um mecanismo de coordenação e controle. Quando utilizamos a perspectiva do subordinado, a autoridade nos parece mais psicológica: um mecanismo através do qual somos premiados ou punidos pelo nosso comportamento.

Depois de havermos esclarecido e relacionado esses diferentes significados, podemos prosseguir a analisar os usos da autoridade e as vantagens e desvantagens correlatas. Primeiro, porém, faz-se mister esclarecer um pouco mais.

Os aspectos formais da autoridade

Suponhamos que comecemos a definir a autoridade chamando-lhe uma espécie de poder. Há outras espécies. Podemos restringir ainda mais o conceito definindo-a como o poder formal, delegável, usado sobre os ombros. Assim restringida, a nossa imagem assume esta forma:

A autoridade é o poder que entra no relacionamento entre duas partes em toda organização. É um mecanismo institucional, que tem em mira definir qual dos dois membros de relacionamento, A ou B, será o superior. A autoridade é um poder potencial, fornecido por uma terceira parte (a organização) a alguns de seus membros a fim de assegurar uma distribuição desigual de poder; em outras palavras, a fim de certificar-se de que algumas pessoas são chefes e outras são índios.

Às vezes, o poder assim delegado não tem nada que ver com os relacionamentos. A organização, por exemplo, pode atribuir a A o poder de gastar parte de seu dinheiro em suprimentos. Todavia, com muita frequência, a autoridade não inclui poder sobre outras pessoas, poder de limitar ou de punir, e poder de recompensar. Assim, o presidente anuncia ao superintendente, em presença dos chefes de seção: - O senhor está autorizado a despedir os chefes ou a conservá-los; o senhor está autorizado a aumentar o salário dos chefes até este limite, ou a deixar de aumentá-lo. - Agora o superintendente tem alguma autoridade - algum poder adicional, formal, potencial, além e acima de qualquer outro poder que o tenha levado às suas relações com os chefes de seção.

Surge neste ponto uma dificuldade. Uma organização (ou uma pessoa poderosa) não pode delegar todo o poder que possui, mesmo que o queira. Um presidente só delega algumas espécies de poder chamando-lhe autoridade. As formas de poder sobre a satisfação ou a frustração das necessidades de outra pessoa são inumeráveis. Na indústria, o poder de assumir a forma de controle da renda - uma forma delegável como autoridade. Ou pode assumir a forma de controle dos termos do relacionamento, igualmente delegável como autoridade. E pode ser o poder de proporcionar status ou prestígio, também parcialmente delegável.

Outras fontes de poder, no entanto, já não se transferem com a mesma presteza; o poder, por exemplo, que dimana da competência e da habilidade de indivíduos ou da sensibilidade de um membro às necessidades de outro. A sensibilidade não se delega. O nosso nome, ou a nossa posição social numa comunidade, ou toda a nossa personalidade constituem formas significativas de poder, num relacionamento e também são intransferíveis. Na verdade, somente uma fração dos modos com que uma pessoa controla as necessidades de outra é prontamente delegável com autoridade. As formas delegáveis incluem principalmente os tipos externos, impessoais, de poder.

Esta análise dá a entender que um superior que se volta imediata e exclusivamente para a sua autoridade ignora muitas outras espécies de poder que possa ter ou deriva todo o seu poder da autoridade. Em qualquer um dos casos, sua esfera efetiva de controle sobre os outros será reduzida.

A autoridade tal como é vista pelos que a detêm

Se perguntarmos a um administrador se a autoridade lhe é útil, ele terá algumas respostas prontas e moderadas para dar, entre as quais as seguintes: - autoridade, de fato, é útil, porque é um mecanismo de coordenação e controle nas organizações. Urge fazer que os empregados trabalhem na hora marcada. Eles precisam passar parte de seu tempo trabalhando, em lugar de contar piadas ou de ir ao banheiro. Precisam levar a cabo planos de ação e tomar decisões apropriadas. Precisam fazer todas essas coisas para que a organização se aproxime das suas metas de uma forma coordenada.

Se a autoridade for utilizada como instrumento para influir no comportamento, não o será, por certo, por amor da influência, mas por amor da organização. Além disso, por serem as organizações o que são, ela é usada, na maioria das vezes, para restringir e limitar o comportamento individual - passando, assim, a bloquear ou a frustrar as pessoas. As organizações industriais são lugares onde as pessoas não podem fazer o que querem, onde se exige delas que se submetam a regras e padrões restritivos. Se elas só fossem trabalhar quando sentissem vontade de fazê-lo, ou se dissessem o que têm vontade de dizer, nenhuma organização industrial sobreviveria.

Em face desse ponto de vista - e trata-se de um ponto de vista muitíssimo razoado - a autoridade é um instrumento para restringir o comportamento (mesmo que a restrição seja frustrante), para criar a necessária homogeneidade, nivelando as variações individuais. É um instrumento importante e eficiente, porque tem as vantagens da espingarda de caça sobre o fuzil. Podemos transmitir restrições, regras e limites e, em seguida, usar nossa autoridade para aplicar as regras quando alguém sai da linha. A simples presença da autoridade (precisamente porque pode ser usada para frustrar os inconformistas) fará que a maioria das pessoas obedeça às regras na maior parte das vezes.

A estrutura jurídica parece uma boa analogia. Em certo sentido, as leis constituem uma ameaça de frustração a qualquer membro da população que exorbite de seus limites. Precisamos de leis, mesmo que a maioria das pessoas obedeça sem ameaças. Entretanto, para levar o símile jurídico um pouco mais longe, a própria ameaça de frustração pode tornar-se insuficiente quando um número demasiado grande de pessoas encara uma lei específica como demasiado restritiva. A questão aqui se assemelha muitíssimo à da frustração contraposta à privação. A restrição que se limita a privar é tolerável, mormente se for acompanhada de recompensas; a restrição que frustra às vezes é um tiro que sai pela culatra.

A autoridade tal como é vista de baixo para cima

Não podemos observar a autoridade em ação apenas observando o patrão. O fato de A ter ou não bloqueado ou frustrado B é quase que totalmente determinado pela interpretação dada por B às ações de A. O mundo percebido é o que determina o comportamento. Destarte, a mera presença do presidente da companhia num departamento pode constituir um bloqueio para alguns funcionários do departamento. Ou o empregado inseguro, com uma série de atitudes de desconfiança em relação aos superiores, interpreta qualquer ato do superior como uma ameaça de frustração, ainda que o superior esteja a dar-lhe palmadinhas afetuosas na cabeça. Com efeito, o superior, quase sempre, deve trabalhar mais do que os iguais ou do que os subordinados, a fim de ser visto como força recompensadora e não-restritiva. A razão, mais uma vez, é a dependência do subordinado em relação ao superior. Por mais simpático que se mostre, o pai continua sendo o pai, e o cinto da autoridade que lhe envolve o corpo pode ser usado à guisa de chicote.

Ainda que a posição do patrão encerre contínuas implicações de frustração potencial, a intensidade das implicações depende do comportamento do patrão. Muitos superiores de organizações utilizam, sem dúvida, a própria autoridade de modo a inspirar grande confiança nos subordinados. A restrição limitada e sistemática pode ser encarada por quase todos nós como "razoável", se a atmosfera de departamento, de um modo geral, satisfizer às nossas necessidades sociais e egoísticas.

Basicamente, portanto, a maioria dos subordinados talvez veja a autoridade como a vêem os superiores: um instrumento que restringe e controla as suas atividades. Mas, conquanto possam ver a mesma coisa, atribuem-lhe significados diferentes. Enquanto o patrão interpreta qualquer medida restritiva em termos de organização, como controle e coordenação, os subordinados podem interpretá-la de uma forma muito mais pessoal. A autoridade é um mecanismo que satisfaz ou frustra suas necessidades pessoais num relação de dependência.

Recentemente, foram levadas a cabo algumas pesquisas impressionantes, demonstrando de que modo muitos de nós viemos a aceitar a autoridade e a obedecer a ela quase sem discussão. Nas experiências, tipicamente psicológicas, estudantes voluntários receberam pagamento para servir como objetos experimentais. Solicitou-se-lhes que servissem como treinadores, numa experiência de aprendizado cuja finalidade era verificar os efeitos do castigo na aprendizagem. Entregou-se-lhes um dispositivo de choques elétricos, com a recomendação de apertarem o botão dos choques todas as vezes que o "aprendiz" na sala ao lado desse uma resposta errada. Foram também instruídos para aumentar a intensidade do choque a cada resposta errada, se necessário, até o ponto assinalado na escala da máquina com avisos de perigo. O "aprendiz", na sala contígua, fazia parte da equipe experimental. Cumpria-lhe gemer e, se fosse o caso, gritar de dor à proporção que o choque se tornasse mais forte. Nas últimas fases da experiência, pediria para ir embora e avisaria o treinador de que sofria do coração.

O resultado perturbador foi que um número muito grande de objetos experimentais, que faziam as vezes de treinadores, continuava a dar choques até o máximo, obedecendo ao experimentador, que se limitava a ordenar-lhes que continuassem, a despeito das súplicas e gritos do torturado aprendiz.

Alguns prós e contras do uso da autoridade

Do ponto de vista do administrador, as vantagens da autoridade, sobretudo da autoridade restritiva, são imensas. Já mencionamos uma delas, a do controle e da coordenação. Existem muitas outras ainda.

Em primeiro lugar, não precisamos saber muita coisa a respeito de um certo Joe Doaks para termos absoluta certeza de que a sua dispensa, ou a diminuição do seu ordenado, ou o seu rebaixamento, atingirá algumas necessidades importantes e, por isso mesmo, o manterá na linha. Mas será preciso conhecer muita coisa a respeito do mesmo empregado para descobrir como tornar o trabalho mais interessante para ele.

Uma vantagem consequente, portanto, é a simplicidade. A autoridade como instrumento restritivo não requer muita sutileza nem muita compreensão dos motivos das pessoas. É muito simples espancar uma criança quando ela se porta mal, mas é muito difícil e complicado distraí-la, proporcionar-lhe satisfações sucedâneas, ou "explicar-lhe" a situação. Em se tratando de uma centena de crianças, é ainda muito mais fácil, para mantê-las na linha, punir uns poucos recalcitrantes do que ensinar todas elas a se sentirem "responsáveis".

Por mais "impróprio" que isso seja, não podemos ignorar que o exercício da autoridade costuma ser pessoalmente satisfatório para os superiores e, portanto, atraente. O exercício da disciplina pode ser tranquilizador para os que precisam tranquilizar-se a respeito de si mesmos. Além do mais, a autoridade ajusta-se maravilhosamente às necessidades do superior, se ele tiver alguma, no sentido de dar vazão à agressividade derivada das próprias frustrações. Quando o pai espanca o filho, não só modifica o comportamento da criança, como também proporciona a si mesmo um escoadouro para as tensões nele criadas pelo patrão, pela esposa, ou por aquele filho irritante e impertinente.

De maneira semelhante, a autoridade é vista, às vezes, talvez com propriedade, como um meio de que dispõe o superior de assegurar sua superioridade. Se os subordinados souberem que o superior pode punir, e punirá sem hesitar, tenderão a comportar-se respeitosa e submissamente, ao menos em sua presença. A segurança derivada dessas demonstrações de respeito talvez represente uma grande distorção nos canais de realimentação, mas pode ser útil à psique incerta do superior. O superior que adota um enfoque essencialmente de apoio não tem muita segurança. Como o bom irmão mais velho, pode transformar-se num repositório ou alvo de queixas. Pode receber uma autêntica realimentação, mesmo que seja desagradável. Pode precisar tolerar pessoas emocionalmente perturbadas, que o chamam de estúpido e até o insultam.

A autoridade restritiva tem outra espécie de vantagem: a rapidez. A ordem de A, mandando alguém fazer alguma coisa, ou sujeitar-se às consequências se a não fizer, elimina as perdas de tempo da realimentação. Mas a rapidez pode diminuir a exatidão ou o moral. Quando essas questões não são decisivas, a rapidez talvez valha o que custa.

Dissemos que a autoridade restritiva também tem a vantagem de impor ordem e conformismo à organização. Ante a ameaça de ver reduzidas algumas oportunidades de satisfação de necessidades, grande número de pessoas pode ser levada a conformar-se com regulamentos fundamentais. Um administrador precisa ter a certeza de que sua gente trabalhará oito horas por dia. Ainda que a grande maioria se conforme sem ameaças externas, o superior precisa garantir um mínimo de conformismo de todos os empregados. A tarefa de obter o conformismo voluntário ou auto-imposto, sem a ajuda de ameaças, parece demasiado grande para ser enfrentada.

Além disso, a autoridade restritiva é eficiente, porque pode ser usada sobre grande número de pessoas ao mesmo tempo, mesmo que não se saiba muita coisa a seu respeito.

Se estes são os prós, aqui estão alguns contras, que merecem consideração. Em primeiro lugar, a restrição pode gerar subprodutos. Quando a atividade de A interfere nos esforços de B para satisfazer necessidades importantes, B talvez não fique quieto por muito tempo. A descobre com frequência que comeu gato por lebre. Modificou comportamentos que não tencionava modificar ao lado de (ou em lugar de) comportamentos que pretendia modificar. A criança que apanha todas as vezes que enfia a mão na lata de bolachas, talvez aprenda a não enfiar a mão na lata de bolachas, ou poderá aprender a só mexer na lata quando a mãe não está olhando. Poderá também aprender (irracionalmente) que seus pais estão empenhados em impedí-la de conseguir o que deseja. Os empregados que esperam uma admoestação todas as vezes que são surpreendidos madraceando poderão aprender a fazer de conta que estão ocupados (e quando fazer de conta que estão ocupados) e, também, que o patrão é um inimigo. Vêem-se, portanto, empenhados num jogo de desafio contra o patrão: quem poderá inventar as melhores maneiras de madracear sem ser apanhado - um jogo em que pode achar que a justiça está de seu lado e um jogo que eles geralmente vencem.

As restrições, portanto, podem ser eficazes na modificação de ações específicas na direção desejada por A (B fará de conta que está ocupado) mas, não raro, só até o mínimo que B pode oferecer. Já é menos provável que modifiquem as atitudes de B e, quando isso acontece, pode dar-se que elas se modifiquem na direção errada, na direção geral da desconfiança e da hostilidade.

Ademais, o elemento circular entra frequentemente em cena quando se invoca a autoridade restritiva. A restrição inclui a possibilidade de um relacionamento espiralado descendente. A começa tentando modificar B, ameaçando-o de frustração. B se modifica na medida em que acha que deve fazê-lo mas, por ter sido frustrado, sentir-se-á agressivo e, de uma forma ou de outra, talvez procure revidar. A usa de maior restrição, desta feita para controlar o revide. B volta a sentir-se frustrado, e seu desejo de revide aumenta. E assim por diante.

Parece, às vezes, que uma espiral descendente séria só pode ocorrer nas relações entre iguais. Se B for extremamente subordinado, não terá poder suficiente para revidar com eficácia. Mas os subordinados têm algum poder nos relacionamentos, mesmo que seja consideravelmente menor que o do superior. Enquanto B tiver poder, e enquanto existir o relacionamento, B poderá revidar. Às vezes ele o faz diminuindo ou desviando o fluxo de realimentação de que tanto depende o superior. Muitas vezes, vários Bs trabalham juntos de maneira informal. Conheço, por exemplo, um grupo de pessoas, do escalão médio da administração, que conseguir derrotar um superior que lhe desagradava. O método empregado foi o da resistência passiva. Faziam, simplesmente, tudo o que o superior lhes pedia que fizessem - e mais nada. Cada vez que surgia um problema, cada um dos três ia procurá-lo para solicitar-lhe uma decisão. Não tomavam iniciativa, não resolviam problema algum por si mesmos. O superior logo se viu colocado na posição insustentável de tentar fazer sozinho todo o serviço do departamento.

Aqui se patenteiam a debilidade e a fraqueza, capazes de levar ao fracasso, da confiança na autoridade restritiva. Quando vê sua autoridade "minada" pela "sabotagem" dos subordinados, o superior que se fiou da autoridade tende a presumir imediatamente que precisa de mais autoridade, porque esta é o único instrumento que sabe usar. Mas, poderá o presidente delegar realmente uma autoridade superior, que lhe permita coagir os subordinados a fazerem mais do que são obrigados a fazer? O mais provável é que o presidente, em vez disso, comece a encarar o superior como a pessoa sobre a qual lhe convém agora exercer a sua autoridade restritiva.

Tais casos são numerosos e compreensíveis. É um erro sério supor que o maior poder num relacionamento equivale ao único poder. Como pais, podemos começar a achar que o poder está exclusivamente em nossas mãos, apenas para mudarmos radicalmente de opinião quando um de nossos filhos foge de casa ou se machuca. É também um erro sério imaginar que o poder delegável - a autoridade - seja uma arma útil em todos os conflitos.

Outra dificuldade relativa à autoridade restritiva é a sua irreversibilidade. É tão difícil bater amistosamente na cabeça de um subordinado, depois de havê-lo surrado, quanto surrá-lo depois de lhe haver batido amistosamente na cabeça. Pois os seres humanos têm memória, e como a restrição tende a reduzir os laços de realimentação em lugar de construí-los, uma série de experiências restritivas para B poderá destruir a possibilidade de uma subsequente comunicação entre A e B. E, depois que A perdeu seu contato de comunicação, nenhum instrumento de influência pode ser usado com proveito.

A irreversibilidade dos métodos restritivos, com efeito, às vezes cria dificuldades até para os que pregam um enfoque apoiador, de "relações humanas", desses problemas. O administrador industrial restritivo, exposto à propaganda das relações humanas, verá, por vezes, repentinamente a luz e alterará seus métodos. A carranca se converte em sorriso; encara-se a porta da sala: distribui-se uma ração de grogue a todos os presentes. Ocorre, então, o rude despertar. Os subordinados não procedem direito. Não se mostram loucos de contentamento. Embebedam-se com o grogue. "Tiram vantagem" da nova liberdade. A conclui que foi enganado. Reverte ao método "certo", o método que usou desde o princípio.

Claro está que esse tipo de reversão súbita da frustração para a satisfação é tola, como é tolo deixar uma criança faminta de doces, sozinha, com meio quilo de chocolate. O mais provável é que se empanturre. E seu comportamento é tomado como prova de que não se deve permitir às crianças fazerem o que querem.

Vistos em conjunto, os prós e os contras da autoridade restritiva nos levam à conclusão de que, em regra geral, os métodos restritivos talvez sejam eficazes em situações que apresentem algumas destas condições ou todas elas:

1. a mudança que A está tentando provocar é a mudança de uma ação manifesta específica, e não de qualquer ação ou atitude;
2. as restrições são vistas por B mais como privadoras do que como frustrantes;
3. o equilíbrio de poder é de tal ordem que o poder de B é mínimo e o de A é máximo.

Poder-se-ia acrescentar uma quarta condição: a restrição pode ser eficaz quando a rapidez e/ou a uniformidade são decisivas.

De certo modo, a indústria já aprendeu algumas dessas lições, e quase sempre da maneira mais difícil. Como arma restritiva direta e franca, a autoridade, com efeito, é usada mais conscientemente em níveis inferiores do que em níveis superiores. Os níveis inferiores são (ou foram antigamente) aqueles em que as ações de B, mais do que suas atitudes, constituem os alvos. São também os níveis em que os empregados, geralmente, já revidaram à frustração organizando-se, de modo que as restrições, impostas abertamente, frustram agora menos do que privam. E os níveis inferiores são também aqueles em que a diferença de poder entre A e B costumava ser maior, muito embora tais condições também prevaleçam hoje menos claramente do que costumavam prevalecer.

Em níveis mais elevados propendemos a interessar-nos mais por modificar atitudes do que por modificar ações, e percebemos que os Bs também têm poder. Dessarte, falando de um modo geral, fiamo-nos cada vez menos da autoridade restritiva à proporção que escalamos a pirâmide. Um vice-presidente que aparece com meia hora de atraso provavelmente não será "disciplinado".

Idéias-chave no modelo autoritário

Considerem-se agora as relações entre essa discussão sobre a autoridade e a discussão sobre as dimensões do problema da influência.

Primeiro que tudo, que motivos estarão movendo a trabalhar o homem que dispõe de autoridade? Que objetivos tem ele em mira? Geralmente, quando damos a alguém o título de "autoritário", pretendemos abranger motivos dominadores, de busca de poder. E, sem dúvida, muitos são motivados por necessidades de poder e domínio quando dão ordens a seus subordinados. Muitos, porém, utilizam a autoridade por motivos menos emocionais, mais racionais. Em qualquer sistema social complexo, a autoridade é um meio de obtenção da ordem. Usamos a autoridade como mecanismos para coordenar atividades complexas, multipessoais, e como mecanismo de controle.

Em segundo lugar, que tipos de hipóteses acerca das motivações de B são feitas nesses pontos de vista autoritários? Uma delas pode ser a velha hipótese do fardo do homem branco: a hipótese de que as outras pessoas, como nossos filhos ou nossos subordinados, são demasiado obtusas ou demasiado ingênuas para compreender algo que não seja o uso direto da autoridade, ou demasiado preguiçosas para trabalhar sem um empurrão. Outra hipótese, muito diferente, que está mais raramente implícita no uso da autoridade, é a de que B percebe o mundo como nós no que diz respeito à autoridade; que considera o uso que fazemos da autoridade justo e legítimo. Pode ser que B não seja obtuso. Pode ser até que seja muito inteligente; tão inteligente que reconheça a necessidade de uma autoridade legítima nessa esfera de atividade.

Segundo o primeiro ponto de vista, o oficial comandante dá ordens porque os soldados não podem ou não querem tomar as próprias decisões. De acordo com o segundo ponto de vista, o oficial comandante dá ordens porque a situação exige um centro único de controle; porque o papel do oficial comandante é legítimo e necessário.

Em terceiro lugar, quais são as suposições feitas pelos modelos autoritários no tocante às relações entre A e B? Primeiro, presumem que a responsabilidade pela mudança pertence a A, e não a B. De fato, foi precisamente dos modelos autoritários que nasceu a idéia de que a "autoridade requer responsabilidade". Quando dou uma instrução, de acordo com esse ponto de vista, seu resultado é de minha responsabilidade. A responsabilidade é o preço gravoso, mas legítimo, que devo pagar pelo direito de dar tais ordens.

Evidencia-se, portanto, que a motivação autoritária pode ir desde as necessidade de auto-engrandecimento ou proteção do status quo até as necessidades de eficiência, realização e ordem. Note-se, contudo, que esses motivos não envolvem necessidades sociais de associação ou amor, nem existe muita ênfase no impulso de A rumo ao êxito pessoal ou a algum movimento ascendente. Os dois últimos conjuntos de necessidades evidenciam-se muito mais vigorosamente.

Note-se também que o uso de meios autoritários costuma ser direto e franco. Não existem manhas nem circunlóquios nas atitudes do patrão autoritário honesto. Ele dá suas ordens de modo direto, limpo e, às vezes, até desagradável. Além disso, existe uma qualidade impessoal na influência autoritária. São as regras e os contratos que precisam ser justificados, e não as emoções pessoais, como o afeto ou o ódio. O pai autoritário disciplina o filho - ou julga discipliná-lo - porque o menino infringiu regras conhecidas, ou "precisa aprender". Não o faz conscientemente por ódio nem por espírito de vingança. Inversamente, não lhe oferece recompensas por amor nem levado pela estima pessoal, mas porque B tem vivido de acordo com as regras, venceu a corrida, cumpriu com suas "obrigações".

São essas idéias, portanto, que prevalecem no modelo autoritário: as idéias de ordem, eficiência, sistema, num mundo cheio de gente que, na melhor das hipóteses, é basicamente preguiçosa; a idéia de "direitos" legítimos para usar a autoridade; a idéia de "contratos" impessoais, racionais, entre empregador e empregado.

Resumindo

A autoridade formal é uma espécie delegável de poder. O poder de influenciar o comportamento também pode derivar de outras fontes, em grande parte das habilidades, da personalidade e das posses do modificador.

Os administradores vêem a autoridade restritiva como um instrumento de coordenação e controle. Ela tem vantagens no tocante à simplicidade, à rapidez e à satisfação pessoal para os modificadores poderosos que não se sentem seguros de si. Ajuda também a estabelecer um nível mínimo de conformismo aos padrões do superior por parte de todos os subordinados.

Uma dificuldade importante, inerente à autoridade restritiva, é a probabilidade de mudanças secundárias de atitude ao lado das mudanças desejadas de comportamento manifesto. A restrição pode representar frustração e, conseguintemente, pode ser acompanhada de agressão contra o modificador. Nesse caso, a restrição suscitará apenas uma dose mínima da desejada mudança de comportamento, suscitando, ao mesmo tempo, aumentos significativos de hostilidade e diminuição de restrição. A restrição, assim, pode destruir relacionamentos.

Como mecanismo restritivo, a autoridade parece ser útil principalmente em situações específicas, de curto prazo, em que o poder de retaliação de B é mínimo, em que a mudança procurada limita-se à mudança numa ação específica e manifesta, e em que as restrições são mais percebidas como privadoras do que como frustrantes.

O ponto de vista autoritário da influência tende a ser motivado, em parte, pelas necessidades de ordem, eficiência e controle. Ou presume que B é menos competente do que A, ou que a função deste último legitima o uso, feito por ele, de sua autoridade sobre B. E presume uma espécie de B capaz de aceitar regras e contratos sociais impessoais e de viver de acordo com eles.