Supply Chain Management
Conceitos, Oportunidades e
Desafios da Implementação
O
período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos
conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O
movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo
em conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e
engenharia simultânea. Amplamente adotadas em quase todos os países
industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos
contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha
deste turbilhão de mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando
as organizações produtivas.
O
primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80 e
evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente
pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de
desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos
movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito
de logística integrada já está bastante consolidando nas organizações
produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de
aplicação. O segundo dos conceitos, o Supply
Chain Management - SCM, ou
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início
dos anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já
conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda
pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns profissionais que
consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de
logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além
das fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia
de suprimentos.
Em contraposição a esta visão restrita, existe uma crescente percepção de
que o conceito de Supply Chain Management
é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um
conjunto de processos de negócios que em muito ultrapassa as atividades
diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, existe uma
clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de
suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles,
pois vários aspectos do negócio deveriam ser incluídos nesta atividade, tais
como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a
formulação do produto; fabricação e logística para executar as operações;
e finanças para a estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de
fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais
da logística, e que são críticas para a implementação do SCM.
O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinários
resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com
sucesso, são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial, mas
algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial
nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares
sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilização correta do conceito,
indicam que as empresas tem obtido reduções substanciais nos custos
operacionais da cadeia de suprimentos. Também os movimentos setoriais
organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM, como o Efficient
Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e varejo
alimentar, e o Quick Response – QR nos setores de confecções e têxteis, têm
demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria dos serviços na
cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da
ordem de US$ 30 bilhões.
No Brasil, a onda do SCM começou a se espalhar no final da década de 90,
impulsionada pelo movimento da logística integrada que vem se acelerando no país.
Maior prova disto é o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que só
em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de
projetos-piloto, que apontaram para um grande potencial de redução de custos.
Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro
significado deste novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e
oportunidades para sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir
para um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida,
ferramenta gerencial.
O Conceito de Supply Chain Management – SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou
SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de
distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing.
Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e
distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode
ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituições e
agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao
marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa.
Dentre os funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações,
transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e financiamento.
Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais
funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição.
Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser
classificados em 2 grupos: membros primários e membros especializados. Membros
primários são aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse
do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas.
Membros secundários são aqueles que participam indiretamente, basicamente
através da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o
risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte,
armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviços logísticos
integrados.
As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao
longo dos anos. A figura 1 mostra uma estrutura de canal de distribuição
bastante simples, característica do período anterior, à década de 50, quando
o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idéia de segmentação de
mercado era pouco utilizada. Anteriormente a este período, a presença de
membros especializados era pouco difundida. As relações entre os membros
principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendência
à integração vertical como forma de manter controle e coordenação no canal.
Com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das práticas
de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos,
juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de
distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o
aumento da competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a
uma crescente tendência à especialização, através da desverticalização /
terceirização. O que muitas empresas buscam neste processo, é o foco na sua
competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a
maioria das operações produtivas. Uma das principais conseqüências deste
movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos.
A
combinação de maior complexidade com menor controle, consequência da
desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de
distribuição. O crescente número de participantes trabalhando num ambiente
competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento
dos custos. A solução para este problema passa necessariamente pela busca de
uma maior coordenação e sincronização, através de um processo de cooperação
e troca de informações. O avanço da informática, combinado com a revolução
nas telecomunicações criou as condições ideais para se implementar processos
eficientes de coordenação. É exatamente este esforço de coordenação nos
canais de distribuição, através da integração de processos de negócios que
interligam seus diversos participantes, que está sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o
esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição
através da administração compartilhada de processos-chave de negócios que
interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o
consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que
implica em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração
simultânea de diversos trade-offs. O
SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a
quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as
diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos
comparar os trade-offs existentes
entre as opções de distribuição direta ou indireta por um dado fabricante.
Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o
consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle
sobre as funções de marketing. No entanto, o custo da distribuição tende a
ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação
geográfica em um mercado regional. No caso da distribuição indireta, as
instituições externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas
e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta razão o
fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.
Por outro lado, um fabricante que ofereça
uma baixa disponibilidade e tempo de entrega inconsistentes, tende a forçar o
atacadista a carregar mais estoque de segurança a fim de ser capaz de oferecer
um nível aceitável de serviço para o varejista. Neste caso, um menor custo
logístico para o fabricante seria alcançado às custas de outros membros do
canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e
eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off
indesejado entre os membros do canal seria através da mudança da estrutura, ou
através da adoção de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoção
de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituição a um
sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nível de serviço, redução
de estoque, redução nos custos de transporte e armazenagem, aceleração do
ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento.
A adoção do conceito de SCM incentiva, através do processo de coordenação e
colaboração, a busca e identificação de oportunidades deste tipo e sua
implementação conjunta.
As oportunidades oferecidas pelo SCM
Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um
conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos
gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada,
como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens
competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um
destaque especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca
de 25% das apresentações incorporavam as palavras Supply
Chain Management . O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em
função tanto dos exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de
complexidade e descoordenação da grande maioria dos canais de distribuição
hoje existentes.
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a
adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinários
resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a
Wal-Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do início do
processo de colaboração, baseado na troca de informações de vendas e estoque
entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao
mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos
comercializados naquele canal. A troca de informações permitiu eliminar as
previsões de longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos.
A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de
crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem
conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de
suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, através da reconfiguração
de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente
aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e
lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de um
empreendimento de fundo de quintal para uma corporação de US$ 12 bilhões de
faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhões para US$ 12,3
bilhões, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhões para US$ 944 milhões. O
sucesso da Dell é tão grande que a empresa foi classificada como a de melhor
desempenho no setor de tecnologia de informação pela revista Business Week em
1998. A Dell é certamente uma das empresas que mais avançou no conceito de
SCM, ao estabelecer um esquema de distribuiçào direta, oferecendo customização
em massa e um grau tão avançado de parceria nas terceirizações que pode ser
chamado de integração virtual.
Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado as
oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting
mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores práticas de SCM
tendem a se destacar em relação à redução dos custos operacionais, melhoria
da produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo. Um outro estudo
recente realizado pelo MIT identificou como principais benefícios do SCM a redução
de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos serviços em termos
de entregas mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita
devido à maior disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no
estudo indicaram ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques; aumento
de 40% nas entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução
de 80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.
Implementando o
conceito de SCM: barreiras e alternativas de solução
Considerando os enormes benefícios
que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM, surpreende
verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto
são basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda
em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a
complexidade e dificuldade de implementação do conceito. SCM é uma abordagem
que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto a nível dos
procedimentos internos, quanto a nível externo, no que diz respeito ao
relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.
A
nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais
resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela
persiguiçào simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em
detrimento de uma visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais
importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e
convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus
objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto, tem se mostrado uma
tarefa desafiante. Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento de funções
individuais e buscar a integração das atividades através da estruturação de
processos-chave na cadeia de suprimentos.
Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação
do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados na tabela 1 a seguir:
1 Relacionamento com os clientes |
2 Serviço aos clientes |
3 Administração da demanda |
4 Atendimento de pedidos |
5 Administração do Fluxo de produção |
6 Compras/Suprimento |
7 Desenvolvimento de novos produtos |
Resumidamente, estes 7 processos-chave têm como objetivos principais:
A
experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de
processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio gerencial. Para tanto,
é absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas compromissadas, que
possuam a virtude da persistência. As equipes servem para quebrar as barreiras
organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades
relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no mercado. As
empresa de maior sucesso estendem sua atuação para além de suas fronteiras
organizacionais, envolvendo participantes externos que são parceiros na cadeia
de suprimentos. Os membros destas equipes avançadas coordenam, comunicam e
cooperam de forma intensiva.
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é
saber quem deve participar da equipe de Supply
Chain . A idéia é que haja um grupo permanente de membros-chave e um grupo
de participantes esporádicos, que seriam convocados quando necessário. O fato
é que as organizações têm tantas peculiaridades e diferem em tantos aspectos
umas das outras que não faz sentido pensar em uma solução única para todas
as situações. O conjunto de funções-chave que em geral estão representadas
nas equipes são em geral: logística, suprimento/compras, fabricação,
administração de estoque, serviço ao cliente e sistemas de informação.
Outras funções que participam ocasionalmente são marketing, vendas, promoções
e pesquisa e desenvolvimento.
À frente deste processo de gerenciamento por equipes estão geralmente
profissionais de logística ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um
processo como este, qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e
integrador das diversas exigências e interesses, muitas vezes conflitantes.
Para ser capaz de assumir este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu
entendimento das demais funções do negócio.
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso
das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em áreas-chave
(tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no
prazo); a determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos
objetivos; o estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a
formalização de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados
alcançados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial
só irá ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos
na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores,
distribuidores, prestadores de serviço e clientes. A Figura 3 apresenta um
modelo esquemático do conceito de SCM com base no gerenciamento de processos,
adaptado de Lambert, 1998.
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se
crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não
apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços mas que sejam sólidas
e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida deve
ser vista como um arranjo de longo prazo.
Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento estendida
necessita um canal de informações que conecte todos os participantes. A
maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a
extensão. O problema é que elas os estão utilizando de forma incorreta.
Idealmente, a informação que se torna disponível quando o consumidor efetiva
a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da
cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de
matéria-prima. Dar visibilidade às informações do ponto de venda, em tempo
real, ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado
de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento
de forma substancial.
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do
conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos
quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com
clientes e fornecedores.
No
Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito
no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes
de produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro.
Embora seja enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de
mudanças profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por
exemplo, existe um amplo conjunto de antigas práticas que estão muito
arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de
projetos de SCM. Dentre estas práticas se destacam: o relacionamento com os
fornecedores, ainda fortemente dominado pela política de queda de braço mensal
com relação aos preços dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda é
recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a
avaliação de desempenho dos fornecedores; as empresas ainda estão organizadas
em silos funcionais, com compra, logística, e administração das lojas sendo
gerenciadas de forma independente e isolada; a mão-de-obra atualmente disponível
não possui a formação ou capacitação necessária para operar com base nos
novos requisitos do SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta fortes
deficiências, principalmente no que diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos procedimentos para
manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.
São muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementação do
conceito de SCM no Brasil. Está na hora de arregaçar as mangas e se engajar
nesta nova oportunidade que certamente irá aumentar a competitividade e
lucratividade daquelas empresas que ousarem e saírem na frente.
Clique na figura a baixo para enviar essa página a alguém