AYUDA EN LINEA
Planificación estratégica
Orígenes
La planificación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominándolos sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes del mundo cuentan con algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo. Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimientos acerca de este tema. La palabra estrategia tiene un origen militar y proviene del griego “strategia” que significa “oficina del general”. Con el transcurrir del tiempo la palabra tomó una variedad de connotaciones diferentes como:
“Ciencia
o arte del comando militar se aplica a la planificación y conducción global de
operaciones de combate a gran escala” o “maniobra militar diseñada para engañar
o sorprender al enemigo” “el arte o habilidad de usar estratagemas en política,
negocios, cortejos o situaciones similares.
A mediados de la década de 1970, nos involucramos en el desarrollo de estrategias para negocios.
Cuando se inventó la planificación estratégica, era obvio que la habilidad de la empresa para desplazarse hacia nuevas áreas de negocios dependía, de su capacidad para funcionar con éxito en estas áreas; por consiguiente, un criterio clave para la selección de la estrategia era que las nuevas estrategias competitivas tanto en las áreas de negocios existentes como en las nuevas, debían concordar con los puntos fuertes del pasado de la empresa; así el análisis de los puntos fuertes y débiles de ésta, se convirtió en una etapa inicial de la planificación estratégica.
Sin embargo, la experiencia empezó a mostrar la insistencia de utilizar los puntos fuertes del pasado transformándose en una limitación de la acción estratégica de la empresa, pues con frecuencia, las empresas podrían o no encontrar pocas áreas de negocios atractivas en las que aplicar sus puntos fuertes del pasado.
Durante los primeros 70 años del siglo 20 los sistemas evolucionaron en respuesta a dos retos: la creciente capacidad de cambio del ambiente, por un lado, y la disminución de la capacidad para predecir el futuro por el otro.
En su introducción en los años 50, el ambiente parecía lo suficientemente predecible como para restringir la planificación estratégica al plan con más posibilidades. Al disminuir la capacidad de predicción, fue necesario elaborar múltiples planes: el plan básico que prepara a la empresa para el futuro más probable, además de planes de contingencia para sucesos menos probables en los que el plan básico no sería útil; sin embargo, a mediados de los años 70, los planes de contingencia fueron por sí mismo una preparación insuficiente para el futuro poco predecible, pues la velocidad del cambio aumentó hasta un nivel en que los acontecimientos salieron a la superficie y se desarrollaron con demasiada rapidez como para permitir la preparación oportuna de dichos planes.
ALGUNOS
AUTORES OCCIDENTALES
Henry Mintzberg. Mintzberg
on Management, Safari a la Estrategia
R. Miles, C. Snow Organizational Strategy Structure an Process
P. Nemetz, L. Fry Academy of Management Review
M. Ketz de Vries, D. Miller Personality, Culture and Organization
Michael Porter Competitive Strategy, Competitive Advantage. La ventaja competitiva de las naciones
Alfred E. Chandler Strategy and Structure
Christtesen, Andrew, Bower,
Hamermesh y Porter Harvard Policy
text-book
R. Pitts, C. Snow Strategies for Competitive
Success
Peter Drucker
The coming of the New Organization.
Innovation and Entrepreneurship
P. Hersey and Blanchard Management of Organization
Behavior
Jerry I. Porras Stream Analysis: A Powerfull Way to Diagnose
and Manage Organizational Change
L. Greiner, V. Schein Power ans Organization
Development. Mobilizing Power to implement Change
R. Waterman En búsqueda de la excelencia
E. Ogliastri El Sistema Japonés de Negociación. La Experiencia en América Latina, Gerencia Japonesa y Circulos de Participación
Los autores clásicos occidentales son pioneros en la aplicación de la planificación estratégica. En occidente se concibe al recurso humano como herramienta barata para llevar a cabo las tareas fuertes a menor costo.
Los occidentales conservan dentro de la empresa la fórmula burocrática, como una estructura a seguir, las estrategias son empleadas para lograr los objetivos a corto plazo, utilizando procesos rápidos de evaluación y promoción, donde se requiere un personal altamente especializado y las decisiones son tomadas de una manera aislada y la responsabilidad es evaluada individualmente creando un interés dividido.
Las empresas occidentales tienen un gran porcentaje de movimiento del recurso humano, esto hace que nadie conozca o se interese por los demás ni tenga el tiempo suficiente para sacar adelante una responsabilidad conjunta, es decir, cada uno tiene que atenerse a las cosas que puede hacer solo.
Los occidentales hacen una planeación prospectiva y no perspectiva, ya que interpretan escenarios futuros y definen objetivos no ligados al presente sino a un estado deseado del futuro
ALGUNOS AUTORES ORIENTALES
T. Terasana Director del Instituto de Economía
Robert Tomasko Artículo Revista Fortune: Cost Cutting: How
to do it right
Ira Magaziner and M. Patinkim Harvard Business Review: Fast Hcat: How
Korea Won the Microwave War
Ryuzo Sato Efecto de los Gastos de Investigación y Desarrollo en los Estados Unidos y Japón en la Productividad y la Competitividad Internacional
Oyamada Profesor de la Universidad de Bunkyo
Kaouro, Ishikawa Procesos de Calidad
Sun Tzu El Arte de la Guerra
Nonaka y Takeuchi La Compañía Creadora de conocimientos
Para los japoneses los objetivos básicos de la gerencia consisten en crear valores, crecer solidamente en la provisión de bienes y servicios y la obtención de la satisfacción y desarrollo de personal.
El recurso humano es pieza fundamental para los orientales, por tanto invierten mucho en el desarrollo de su gente, por eso, para solucionar son sumamente estrictos y dentro de los criterios que aplican está la inteligencia general, la capacidad de trabajo productivo, la energía y sobre todo la capacidad de trabajo en grupo, ya que esta va a ser la clave para realizar la evaluación.
Los ascensos son lentos y sólo llega a gerente, el trabajador que su actuación en la empresa haya sido sobresaliente y que lleve años realizando la labor encomendada.
Cuando se escoge el recurso humano se le hace un record de vida, el cual debe arrojar su excelencia desde el primer nivel de estudio de vida.
En cuanto a la remuneración no hay grandes diferencias porque según estudios realizados en el Japón, los niveles de ingreso de toda la población son modestos, ya que los trabajadores tienen viviendas subsidiadas por la empresa, también tienen sistemas públicos de salud, educación, recreación y transporte masivo.
Para los japoneses la calidad es el reto, sin dejar de lado a la producción. La calidad es incluida en todos los procesos administrativos para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Los japoneses realizan la calidad de abajo hacia arriba y se adelantan a las necesidades del consumidor.
En cuanto al flujo de las decisiones, éstas se realizan de abajo hacia arriba y esto da como resultado que la estrategia se oriente desde adentro hacia fuera.
Concluyendo podemos decir que las empresas japonesas realizan sus estrategias de crecimiento antes que de rentabilidad, orientadas a largo plazo y están basadas en el desarrollo de los recursos humanos.
ALGUNOS CONCEPTOS DE UTILIDAD
Todo administrador tiene 2 conjunto de responsabilidades. Uno comprende los negocios de hoy y cumple mediante las decisiones operativas cotidianas que el mismo adopta. El otro conjunto abarca los negocios de mañana, y se cumple mediante la planificación.
Así pues, las aptitudes y procedimientos que desarrollan los administradores para encarar las decisiones relativas a los negocios de hoy raramente resultan adecuados para tomar decisiones sobre los negocios del mañana. La Planificación Estratégica es la herramienta que le ayuda a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los negocios de mañana, aunque ella también proporciona a la empresa muchas otras cosas valiosas, su mayor aportación radica en hacer frente al cambio; el cambio de los negocios de hoy a los de mañana. Claro para comprender esto mejor es necesario pasearse por algunos conceptos que rodean a la planificación estratégica.
Nos damos cuenta que la planificación estratégica está compuesta por la palabra Planificación y la Palabra Estratégica . Con respecto a la Planificación, podemos citar algunos autores en donde definen a la planificación como:
“Es el proceso de
establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner,
1996).
"Consiste en
decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo
deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en
que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso
consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el
objetivo." (Jiménez, 1982).
Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
"La
planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de
decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).
En los conceptos emitidos anteriormente se consiguen elementos comunes como, el establecimiento de objetivos o metas y la elección de los medios mas convenientes para alcanzarlos (planes y programas), además de un proceso de toma de decisiones estratégicas , un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro), como nos habremos dado cuenta, estos elementos se adaptan a la necesidad imperiosa de todas las organizaciones de minimizar el riesgo a perdidas ya que los ejecutivos estudian por anticipado, las acciones y sus objetivos y así reducen significativamente la incertidumbre que rodea en mundo de los negocios y es mas, se puede establecer algún grado de consecuencias por la toma de acciones administrativas revisadas con anticipación, todo con el propósito general, de elevar el nivel de éxito empresarial a través del cumplimiento de, el o los objetivos propuesto por la organización.
También es necesario resaltar que con la definición de planificación se abordan otros conceptos, los cuales son necesarios definir para entender mejor todo lo que envuelve la planificación como lo establece en forma concisa y directa Henry Mintzberg, James Brian Quinn y John Voyer en el libro “El Proceso Estratégico Conceptos Contextos y Casos” en donde se define: Las Metas u Objetivos como los que establecen qué es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Las Políticas son reglas o guías que expresan los límite dentro los que debe ocurrir la acción, y los Programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas establecen cómo, dentro de los limites establecidos por las políticas serán logrados los objetivos y las decisiones estratégicas, son aquellas que establecen la orientación general de la empresa y su viabilidad máxima a luz tanto de los cambios predecibles, como de los impredecibles. Esta decisiones son las que verdaderamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios limites, dentro de los cuales habrá que operar.
Ya hemos referenciado algo, acerca de la planificación y los conceptos que los rodean, pero también es importante para concretar nuestro punto central de lo que es Planificación Estratégica, hablar un poco acerca de lo que es, Estrategia. El termino estrategia (según James B. Quinn), proviene del griego Strategos, que significa “un general “. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significa “ejercito” y “acaudillar”. El verbo griego stratego significa “planificación de la destrucción del enemigo en razón del uso eficaz de los recursos” .
El concepto estrategia es en esencia un concepto militar y político se puede definir según el autor anterior como el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia bien formulada ayuda a pones orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios del entorno y las acciones imprevista de los oponentes inteligentes.
Según Kennet Andrews, es un patrón o modelo de decisiones que determina o revela sus objetivos, propósitos o metas: así mismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas.
Para concluir esta parte podemos mencionar que La Planificación
Estratégica es el esfuerzo sistemático y mas o menos formal de una
empresa para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias
básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las
políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la
compañía.
FILOSOFÍA
Ya hemos recorrido los conceptos principales que envuelven a la planificación estratégica (plan, estrategia, objetivos, metas, políticas, decisiones, etc), para poder entender mejor el concepto de planificación estratégica hay que entender también su filosofía, la cual según el autor George Steiner, consiste en que la planificación estratégica es simplemente una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una Organización deben creer en el valor de la planificación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice:”El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, si lo es”.
TIPOS DE PLANIFICACIÓN
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa.
La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia.
Estrategia: es un
plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de
una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los
objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización
a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la
planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser
consistente con los objetivos organizacionales.
Administración
estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la
planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En
forma general se piensa que el proceso de administración estratégica consiste
en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia; b)
implantación de la estrategia; c) medición de los resultados de la estrategia y
d) evaluación de la estrategia.
Cómo formular una
estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas.
Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de
la organización?, ¿A dónde se dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo
de ambiente está la organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una
forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?
La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.
Según Wilburg Jiménez
Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos y
según el periodo que abarque.
A- Según sus
propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son:
Planificación
Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado
futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R.
Ackoff, 1970).
Planificación Económica y
Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la
determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para
atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento
social del país.
Planificación Física o
Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas
adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales
se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además
para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
B- Según el período que
abarque puede ser:
Planificación
de corto plazo: el período que cubre es de un año.
Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y
menos de cinco.
Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco
años" (W. Jiménez C., 1982).
Según Cortés, los planes se
pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable de su
cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo,
Plan de Finanzas, Plan de Negocios.
Según el alcance, los
planes se pueden clasificar como:
1. Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico.
2. Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial.
3. Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.
4. También pueden ser considerados como planes las políticas, los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal.
Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente.
Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas.
MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Los modelos de planificación
varían en cada disciplina, es decir, su aplicación es diferente para cada
situación, institución, etc.
Según esta afirmación podemos
citar el siguiente artículo: http://cgmastri.8m.com/ciustom3.html, el cual
hace referencia a varios conceptos de planificación, en ellos podemos observar
la diversidad y amplios dependiendo del contexto, el referido exactamente se
describe al área educativa.
El artículo plantea que no es la
planificación la que no funciona sino el modelo el cual se aplica
tradicionalmente.
Con relación a los niveles este mismo
artículo menciona 3, el operacional, integrativo y estratégico. Existe un punto
bien importante, el cual comparto “existen diferentes
modelos y enfoques sobre la planificación. Si la abordamos desde la perspectiva
de Estado como metodología para la implementación de políticas públicas implica
que se presenta como el resultado de la toma de decisiones de diversos actores
sociales; la misma está diseñada, ejecutada y evaluada por la confluencia de
agentes políticos, económicos y
sociales.
Encontramos
organizaciones públicas y privadas
estructuras, con diferentes objetivos, procesos involucrados con la toma
de decisión, proyectos de cambio, etc. Es decir, un conjunto de actores
sociales y sistemas formales e informales que influirán sobre la identificación
y elaboración de las políticas que servirán de marco para la elaboración de la
planificación y establecerán criterios para su implementación”.
A sí mismo en esta misma referencia se
identifican 6 modelos (Planificación Reguladora, Subsidiaria, a Base de
Proyectos y Programa, Comprensiva, Normativa, y Estratégica)
Aunque algunas veces no se habla bien de la planificación, ésta en lo general y específicamente la Planificación Estratégica( PE) no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar.
La PE incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, así como la formulación de estrategias maestras fundamentales en su aplicación temporal.
Con relación a la matriz FODA, con el paso del tiempo la idea de la organización ha cambiado completamente. Antes de inicial del proceso de planificación, ésta se transformó en Misión, los Objetivos, Estrategias y tácticas se observan como las consecuencias operativas de la Misión y la formulación del plan estratégico.
Puede llevarnos a reflexión lo siguiente ¿Hacer planeación es útil para el desempeño de las empresas? La respuesta dependerá de la empresa en cuestión y del estilo de planeación que se ejerza.
En el aspecto gubernamental los gobernantes siempre han estado aplicando estrategias, planificando sus acciones y decidiendo rumbos, es decir, que los modelos de planificación son aplicados en cualquier área, pero cada modelo específico debe adecuarse las realidades de su institución.
En Venezuela
específicamente se aplica la
Planificación imperativa que es aquella en que las decisiones tomadas por
el organismo central de planificación, una vez aprobadas en el ámbito político,
son obligatorias con fuerza de ley para todos los agentes responsables de la
producción, de los programas sociales y de la utilización del espacio; y la
Planificación indicativa: Llamada también elástica o normativa, es aquella que
como su nombre lo expresa, indica, sugiere, alienta, motiva pero no obliga en
el ámbito de agentes del sector privado, siendo en cambio imperativa para el
sector publico.
El ambiente de los negocios se ha transformado en las últimos décadas, originado a disímiles problemas sociales, tecnológicos, políticos, etc. En al ámbito empresarial las personas que ocupan puestos gerenciales han reflexionado sobre la necesidad de disponer de una Planificación Estratégica (PE) que los oriente a manejar mejor sus organizaciones en este ambiente.
Los modelos aplicados deben ser entendidos y la PE debe contener un concepto claro de qué se quiere alcanzar y a dónde se quiere llegar y cuál es el camino más conveniente a seguir.
Según la bibliografía consultada se observó que todas las opiniones son heterogéneas, cada cual tiene una forma diferente de planificar. Por ejemplo, en la siguiente dirección: http://admusach.tripod.com/doc/planestrat.htm, refiere diferentes modelos de tesis según el tipo de empresa. En principio hace referencia a la elaboración de un procedimiento para disminuir los riesgos y amenazas tomando en cuenta varias consideraciones básicas: El presente, predecir el futuro, establecer los objetivos, evaluar programas y analizar la marcha del plan. Por último, para dónde se quiere ir y el camino para lograrlos, es decir, la misión y visión.
También se puede aplicar
modelos a una empresa de servicios; en primer lugar debemos separar la empresa de un nivel superior
corporativo (Planificación normativa: visión, misión, estrategias globales) y
un nivel inferior de unidades de estrategia de negocio (plan estratégico
funcional de apoyo: formulación de estrategias funcionales)
En general todas las personas planificamos bien sea de mala o buena
planificación, lo importante es saber qué modelo debemos aplicar para obtener
las metas y objetivos que queremos lograr, existiendo modelos para cada tipo de
organización (No lucrativas, Lucrativas, Militares, De Servicios,
Gubernamentales, etc.) lo fundamental es estar preparado para el futuro tomando
en cuenta que los modelos pierden vigencia para diseñar acciones
Todo modelo de
Planificación dependerá del contexto a aplicarse, igualmente tener presente que
no existe un modelo perfecto de planificar.
- tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
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Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
- Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
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Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. - Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy
en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más
débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración
de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible
en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes
antimonopólicas.
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No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los
pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de
nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
- Desventaja en Costos independientemente
de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. - Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. - Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica.
Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo
plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas
por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar
los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la
desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los
flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo
a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más
rápidamente.
Esta competencia
acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de
guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada
movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto
que cualquier ventaja es meramente temporal.
La
estrategia corporativa surge en la década de los 60’ con los desarrollos
teóricos de Igor Ansoff, Kenneth Andrews y Christensen. En este esquema, el
Directivo superioridentifica una situación futura deseada, combinando
fortalezas con oportunidades. Simultáneamente debe protegerse de peligros y
amenazas ambientales y también superar debilidades. Sin embargo, el entorno
relevante de la empresa no se agota en el análisis de la industria y menos en
las relaciones con los competidores, además, deben considerarse las responsabilidades
sociales de la empresa.
Desde la perspectiva interna, el análisis tampoco se
agota en la identificación de las debilidades y fortalezas. Además es necesario
reconocer las creencias, valores y las inclinaciones naturales de los
directivos.Resulta evidente que los dos factores mencionados, son criterios
fundamentales que permiten evaluar la bondad de una estrategia. Asimismo,
reconocemos en el planteamiento de los autores mencionados la voluntad de
incorporar reflexión ética en el análisis estratégico. Sin embargo, los contenidos
morales de la estrategia tienden a diluirse en el uso de la herramienta
fundamental de este modelo, es decir, el análisis F.O.D.A., que se ha
constituido más en un enfoque mecánico que una herramienta que facilite el
descubrimiento de la Dimensión Ética de la Estrategia Empresarial.
BIBLIOGRAFÍA
CONSULTADA
Mintzberg, Henry;
Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph. Safari a la estrategia. Granica, 1988
Gaul, Richard; Gunenberg, Nina;
Jungblut, Michael. El milagro japonés. Planeta, 1981
Ansoff, H. Igor; McDowell,
Edward J. La dirección estratégica en la práctica empresarial Addison Wesley, 1998
Biasca, Rodolfo E. Resizing reestructurando, replanteando y
recreando la empresa para lograr la competitividad. Ediciones Macchi, 1997
Mintzberg, Henry; Brian
Quinn, James; Voyer, Jonh. El proceso estratégico: conceptos, contextos y
casos. Prentice Hall Hispanoamericana, 1997
Chiavenato, Idalberto Introducción
a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill, 2000
Porter, Michael E. La
ventaja competitiva de las naciones. Vergara, 1990
Ouchi, William Teoría Z Fondo Educativo Interamericano, 1982
Ogliastri, Enrique Manual de planeación estratégica: teoría,
aplicaciones y casos. Ediciones
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