El líder cumple el papel análogo del artista frente al lienzo. Cada lienzo en blanco, como tal, no significa nada. Es sólo el artista quien es capaz de convertir ese humilde marco en una obra de gran maestría. Si bien su educación lo ha llevado a adquirir diferentes técnicas, que incluso lo pueden matricular en diversos estilos o movimientos, al final cada uno de sus cuadros se vuelve único e irrepetible, aunque no pueda esconderse el especial carácter y personalidad del autor que lo concibió. Si a este sello único y personal se le agrega un toque de originalidad y genialidad, el artista es capaz de trascender las fronteras de su cultura, para originar así nuevos compromisos o movimientos que a la postre él también liderará.

Las conclusiones y opiniones expresadas en este documento corresponden al autor y están basadas en la libertad de expresión en el ámbito de la Universidad del Aire. No refleja la posición oficial del Gobierno de los EE.UU., del Departamento de Defensa, la de Fuerza Aérea de los EE.UU., o de la Universidad del Aire. Y tampoco del Gobierno de Colombia o alguna de sus dependencias.

Si el líder es un artista, la búsqueda de sus elementos determinantes se hace más compleja. En el arte, hallar una verdad única sería idealista. En realidad, muchos de los conceptos emitidos pueden entrar en conflicto o contradicción con otras tendencias. Muchas de las escuelas artísticas tienen como punto de partida la negación de las virtudes de las anteriores. Igual sucedería, entonces, al ahondar en el estudio del liderazgo. Sin embargo, es éste uno de los temas que atrae la atención de este estudio. Debe haber unos principios mínimos que enmarcan a un gran líder que, si bien no son universales, pueden generar la diferencia entre un líder transgresor y uno que no tenga esa capacidad.

Esta inquietud académica no refleja más que la preocupación fundamental que se tiene cuando se pregunta el cómo generar nuevos líderes, qué valores inculcar y qué hace la verdadera diferencia entre un líder transgresor y otro que no es. Los teóricos modernos han intentado resolver este interrogante a través del estudio de los grandes personajes de la administración moderna. Nombres como Bill Gates, Lee Iaccoca, Henry Ford e incluso el “Jonah”⁴ de Goldratt se han vuelto un referente común a la hora de definir al líder empresarial moderno. Ha sido tan rotunda esta formulación, que estos nombres se han convertido más en un estereotipo de líder formulado científicamente que una ejemplificación de esa verdadera genialidad artística que se esconde detrás de ellos y que los ha hecho convertirse en líderes transgresores.

No es objeto del presente ejercicio el definir cómo puede ser rescatada la genialidad de los gurús de la administración. Por el contrario se pretende recurrir al legado que han dejado grandes líderes de la historia, y que puede ser rescatado valiosamente para la administración. El ejercicio del liderazgo no es una disciplina nueva. En efecto, la administración moderna no ha aprovechado suficientemente las múltiples enseñanzas que pueden haber dejado aquellos líderes encargados de cambiar la historia. Tal legado ha sido dejado en parte de lado debido al hecho de que tales líderes, en su gran mayoría, desarrollaron su carrera en medio de escenarios violentos, enmarcados por grandes derramamientos de sangre. Para muchos de ellos, la guerra era su escenario natural y, por lo tanto, la violencia era sólo un vehículo de consagración. Este factor, que incluso ha afectado el estudio de la estrategia como concepto fundamental, debe ignorarse para entender cómo grandes líderes de la talla de Alejandro, Gengis Khan, Montgomery, MacArthur, Napoleón y Richelieu entre otros, han sido capaces de cambiar la historia de manera radical. Finalmente lo más importante es que superar esta tara deja abierta la puerta para estudiar los aportes al liderazgo, hechos por las tesis de grandes estudiosos de la estrategia como Sun Tzu y Clausewitz, por sólo nombrar algunos.

El hombre antiguo no escapó a esta realidad. Tal como lo afirma Morin, ⁵ las primeras sociedades del bosque se caracterizaron por su alta descentralización, pero a su vez por el reconocimiento del líder con base en su carácter exhibicionista a través de la demostración de su enorme agresividad. Tal exhibición histriónica intimidaba a sus compañeros de manada y lo llenaba a la vez de una serie de privilegios que se hacían evidentes a la hora de repartir el botín o de cortejar a las jóvenes hembras. Por su parte, los hombres bajo su dominio no sólo vivían presas del miedo inducido por el sometimiento, sino que su vida permanecía cargada de las tensiones y frustraciones que su condición les dictaba.

Este dominio del hombre no sólo se quedó al interior de las primeras sociedades. El ambiente también fue sometido en parte y a la postre el mayor cerebro del hombre le dio las facultades para imponerse en el más alto lugar de la evolución. El hombre terminó dominando a los demás.

A través de este cuadro evolutivo, el hombre se consolidó en el dominio del entorno y encontró en la guerra el vehículo ideal para el desarrollo de sus cualidades estratégicas y sus actitudes de liderazgo. La guerra no sólo se convirtió en el espacio en el cual el líder afirmaba su dominio sobre sus subordinados sino que también lo afianzaba frente a sus predios. El sometimiento de pueblos fue la constante en los primeros tiempos y fueron esos líderes los encargados de conformar los primeros imperios.

Pero la existencia del líder no depende sólo de la necesidad natural de algunos de dominar a los demás. El pueblo también necesita de ese liderazgo. No todas las personas están preparadas para la responsabilidad que significa el estar al frente, y por lo mismo se sienten más cómodas siguiendo a otras. Este argumento que puede ser radical a primera vista, refleja las diferencias generadas entre las personas debido a los diversos niveles educativos y al hecho de que algunos poseen capacidades que los distinguen de los demás. Aristóteles enuncia con cierta crudeza este concepto cuando dice: “Mandar y ser mandado pertenece a las cosas no sólo necesarias sino provechosas, y aún en ciertas cosas, y directamente desde su origen unos seres se destinan a ser mandados otros a mandar.”⁶ Si bien este argumento refleja las desigualdades de una época en donde la esclavitud era permitida, es reafirmado por Einstein en un contexto diferente cuando dice: “Sé, claro está, que para alcanzar cualquier objetivo hace falta alguien que piense y que disponga. Un responsable.”⁷

Según lo anterior, liderar no sólo es ponerse al frente de los demás en un esquema de dominio y sumisión. Liderar significa entonces la capacidad de aglutinar las personas alrededor de un objetivo determinado y ser capaz de que el esfuerzo comunal permita el alcance de ese objetivo. Si se remite a la definición de estrategia de Rattenbach “La estrategia es el arte de hacer que una fuerza concurra para alcanzar las metas de la política”⁸ o la definición del diccionario del Departamento de Defensa de los Estados Unidos “Estrategia es el arte y ciencia del desarrollo y uso de las fuerzas políticas, económicas, psicológicas, y militares como sean necesarias en tiempos de paz y de guerra, para alcanzar el máximo soporte de las políticas, en orden de incrementar las probabilidades y las consecuencias favorables de victoria y la lectura de las posibilidades de derrota”⁹ lo que permite ver que la frontera entre liderazgo y estrategia es muy imperceptible. Hasta el punto que se podría decir que el líder es el encargado del diseño de estrategias a través de la definición de objetivos y la obtención de los medios necesarios para el logro de éstos.

Liderar entonces significa una gran responsabilidad para el agente encargado de llevarlo a cabo. Esta responsabilidad descansa en la realidad que es posible liderar tanto hacia el éxito como hacia el fracaso. Lo anterior exige entonces que para alcanzar el éxito el líder deba desarrollarse en dos grandes planos: el psicológico y el visionario. En el aspecto personal de éste, se deben encontrar los más profundos valores de la cultura en la cual se desenvuelve. El líder debe ser capaz de convertirse en ejemplo, de modo tal que la autoridad moral ganada le permita el apoyo popular, que en otras palabras es la legitimación de su poder. En el segundo plano, el conductor debe ser un visionario capaz de trascender el presente para ver a sus gentes proyectadas al futuro. Es esta capacidad prospectiva la que le permite a éste la definición de objetivos y el cómo lograrlos. Si concurren en el líder la legitimación de sus gentes y la capacidad visionaria se obtendrá lo que hemos querido llamar “El Líder Transgresor”, o aquella persona capaz de marcar nuevos rumbos a sus seguidores no necesariamente en el torrente regular de su cultura.

De lo anterior se puede concluir que el líder es también un producto de la cultura en la cual se desenvuelve, gracias a que logra aglutinar todos los valores de ésta alrededor de sí. La pregunta a formular entonces es ¿cuáles son esos valores que deben ser cultivados? La respuesta a esa pregunta no es fácil, debido a la dificultad que puede representar el definir una serie de valores universales en medio de un ambiente multicultural como el actual. En primera instancia, el objetivo fundamental en la formación de líderes debe ser el fortalecimiento de los valores propios de cada cultura, cuya importancia gira en torno de la aceptabilidad general y lo entendido como buenas costumbres.

Cada cultura tiene su propia definición de lo que se considera buenas costumbres. De ahí que líderes del medio oriente como Gaddafi, Khomeini, o Hussein, que contaron o aún cuentan con el respaldo popular, sean plenos exponentes de los más profundos valores de la cultura musulmana. No en vano las consideraciones ortodoxas más extremas de sus propias religiones los han llevado, en algunas ocasiones, a poner en jaque a occidente sin dejar ninguna posibilidad de negociación de sus principios más profundos.

Sin embargo, el líder proclamado por los propios valores de su cultura tiene la posibilidad de modificar la visión de éstos y transgredir las posibilidades de su propia cultura. Es el caso de Gandhi, quien inmerso en una cultura en la cual la violencia es un permanente visitante, logró conformar toda una estrategia de pacifismo que a la postre llevó a la liberación de la India de Inglaterra sin mayor asomo de conflicto armado. Gran paradoja causa el hecho de que una vez inmolado Gandhi, las guerras volvieron a territorio hindú, y el más violento derramamiento de sangre se dio antes de la separación de Pakistán y posteriormente de Bangladesh.

Un caso de igual significación se dio en los Estados Unidos. Si bien las primeras incursiones en el concierto mundial durante la presidencia de Theodore Roosevelt seguían los conceptos del equilibrio de poder o raison d’etat, formulados por el Cardenal Richelieu y magistralmente aplicados por Bismark, el presidente Woodrow Wilson logró dar un giro radical a las posiciones diplomáticas de su país al esgrimir que son los valores y no las razones de equilibrio las que deben dictar las decisiones dentro del concierto internacional. Fue a partir de allí, cuando los Estados Unidos comenzaron a ejercer ese papel que posteriormente los llevaría a convertirse en los policías del mundo. Para ellos la democracia es el único esquema viable para mantener la paz mundial, y por lo tanto su deber es esparcirla por todo el mundo hasta que sea aceptada como un principio universal. En su momento, los valores del pueblo norteamericano no estaban preparados para las ideas de Theodore Roosevelt. Como resultado de ello fue más viable la asimilación del esquema idealista de Woodrow Wilson.

Semejantes ejemplos plantean dos grandes retos para el líder transgresor. El líder debe ser multicultural y adicionalmente debe estar al frente de la evolución de los valores de su cultura. El aspecto multicultural es una realidad que se ha hecho más visible para el líder debido a las tendencias globalizadoras actuales. Las posibilidades de comunicación de nuestros días han desvirtuado las fronteras del pasado. Por lo mismo, el líder debe tener la capacidad de conciliar sus propios valores con los de las culturas relacionadas. La maestría del líder en este proceso de conciliación radica en saber identificar los puntos de conflicto o incompatibilidad para generar la manera de resolverlos. Este proceso de conciliación no debe significar un abandono de la cultura, por el contrario debe ser una simple evolución de ésta.

En el líder se centra la enorme responsabilidad de comandar el proceso de evolución. El líder tiene todo el potencial de generar el cambio al interior de su cultura, por lo cual es su responsabilidad ética el evitar que esa evolución sea dirigida por personas que no están preparadas para ello o tienen una mala interpretación de los valores. Entre los grandes peligros del ejercicio del poder se destaca la capacidad de modificar lo más profundo de la cultura. Por eso el líder es como el programador encargado de alterar el programa fuente. La historia está llena de casos en los cuales el proceso de evolución ha caído en poder de líderes falsos que a la postre han violentado el curso de ésta.

Como conclusión a la reflexión en este campo de los valores se puede afirmar que el líder es un producto natural de su cultura, por lo cual refleja sus más íntimos valores, pero como toda cultura es susceptible de evolucionar, ésta refleja a su vez el sello del mandato del líder una vez termina éste. Esto refleja la naturaleza dinámica de la evolución social, ya que toda cultura permanentemente se va reinventado a sí misma. Kenichi Ohmae traslada magistralmente esta afirmación a la administración cuando enuncia “un negocio es el reflejo de la persona que lo maneja.”¹⁵

No obstante la difícil definición de los valores universales en función de la capacidad de liderazgo, el estudio de los grandes estrategas de la historia permite identificar una serie de cualidades comunes a la mayoría de ellos, que pueden ser señaladas como la plataforma fundamental del liderazgo. Que una persona logre en sí misma la comunión de todas esas cualidades no podría ser normal. En efecto, los líderes de la historia generalmente se destacan en una o dos de ellas. Es la fuerza con la que asumen sus proyectos, la que les permite lograr esa diferenciación del resto de sus contemporáneos.

Genio Creativo o Coup d’eoil 

El líder debe acercase a ser modelo de los esquemas del pensamiento complejo defendidos por Morin. Su capacidad le permite identificar y evaluar un mayor número de variables que sus subalternos no captan, lo que le concede la posibilidad de concretar positivamente sus capacidades prospectivas. El líder, en el fondo, es un incomprendido ya que su pensamiento puede escapar a las posibilidades de los contemporáneos. Esto lo lanza del plano psicológico a su segundo gran plano: el plano visionario. Theodore Roosevelt, Galileo y Van Gogh son claros ejemplos de esto. Todos ellos fueron incomprendidos en su momento, y a la postre, la historia les concedió un lugar honorífico dentro de ella, a pesar de la falta de apoyo de sus coetáneos.

No sólo el líder tiene la obligación de trazar su norte y el de la gente que lo rodea, sino que también tiene la responsabilidad de acertar en el juzgamiento de ese norte. Entre los casos de la administración moderna se encuentra un interesante ejemplo en donde el norte no es definido adecuadamente. Bill Gates, presidente de Microsoft, el gran gigante del Software actualmente, reconoce que cometió su más grande error cuando él personalmente borró del tablero la palabra E-mail dentro de un ejercicio de próximas prioridades a seguir. Esta simple decisión que trazó el norte de su organización, le hizo perder como mínimo dos años en la búsqueda del liderazgo en Internet. Liderazgo que posteriormente fue logrado por Netscape. No obstante, lo más admirable es que en sólo un año, Bill Gates replanteó su norte como reconocimiento a su error y viró totalmente el rumbo de su organización, y aunque aún Netscape es líder en Browsers y Servidores para Internet, la amenaza de Microsoft ya ha puesto a pensar al mundo en la posibilidad de la consolidación en el control de la red.

Para lograr esta genialidad creativa, la experiencia no es suficiente. El líder debe conjugar una serie de cualidades adicionales. La capacidad analítica debe convivir con la sintética. Si bien la analítica conforma ese aporte del pensamiento complejo, en la capacidad sintética se conjugan la intuición y la astucia que son casi innatas y muy difíciles de desarrollar. La intuición debe permitirle al líder ver cosas donde el resto de mortales no las ven. En otras palabras, es ese olfato irracional que le permite a algunos el identificar posibilidades en las situaciones que aparentemente no ofrecen tales. La astucia, en cambio, es esa cualidad que le permite al líder la selección de los objetivos operativos a lograr, tal como lo afirma Kissinger: “En cada gran líder hay inevitablemente un elemento de astucia que a veces simplifica los objetivos y en ocasiones la magnitud de la tarea.”¹⁷ La importancia de la astucia radica en que una organización en medio del conflicto no está en capacidad de explotar todos los escenarios posibles. La sucesión de puntos de choque genera una carrera de largo aliento en que la más mínima fuerza debe ser ahorrada. El líder se enfrenta siempre a la posibilidad de cruzar una montaña de valle a valle por encima o rodeándola. Si bien el primer camino es el más corto puede ser el más inhóspito y extenuante. En situaciones de competencia, los líderes de ambas partes pueden identificar el mismo norte, pero es esa capacidad pragmática la que crea la diferencia y claramente garantiza el éxito.

En conclusión, el genio creativo en el líder nace de conjugar su capacidad de pensamiento complejo ejercitada en el análisis de un gran número de variables y cualidades como la intuición y la astucia que a la vez le suministran capacidad sintética.

Flexibilidad y Decisión
 

“El general exitoso no es quien cuidadosamente implementa los planes originales (como argumenta Sun Tzu), más bien es quien intuitivamente ‘lee’ el caos en el campo de batalla lo suficientemente bien para tomar ventaja de las oportunidades al frente.”

Handel.18

Si algo debe caracterizar al líder transgresor es su capacidad creativa de nuevas alternativas. No siempre, como se ve en la cita, las metas son alcanzables; ante tal situación, el líder debe conducir la capacidad contigencial de su gente, que en otras palabras es la posibilidad de adaptarse a cada situación, reaccionando rápidamente. Este es el reconocido “depende” de los administradores. Cada situación debe ser analizada individualmente, y como tal, el problema siempre merece una solución diferente. Tal afirmación refuerza de nuevo la discusión inicial, donde tanto el liderazgo como la estrategia se consideran más un arte que una ciencia por esta existencia de múltiples alternativas.

Si un líder es flexible es impredecible. Así lo afirman Al Ries y Jack Trout en medio de su análisis de las estrategias militares visto desde la administración: “La característica clave de un general debe ser la flexibilidad (ajusta la estrategia a la situación y no viceversa) ... Es esta flexibilidad la que lo hace impredecible.”¹⁹ Si un líder se vuelve predecible pierde una gran ventaja competitiva frente a sus opositores. Un líder hábil debe crear, hasta donde le sea posible, el mayor número de alternativas. A mayor cantidad de alternativas, mayor será el número de escenarios analizados. Sun Tzu y los maestros chinos advierten que para que un líder mantenga su potencial de generar sorpresa, debe moverse entre dos extremos claros: la ortodoxia y la no-ortodoxia. Es así, como el engaño puede mantenerse y como tal las posibilidades de victoria. Si el opositor espera soluciones ortodoxas ajustadas a la academia y la teoría, la no-ortodoxia es el camino, e igualmente sucede en la situación contraria.

Esta múltiple creación de alternativas compromete al líder con una última e importante cualidad, la toma de decisiones. La evaluación de las alternativas no es sencilla. Como se vio, la intuición y el análisis pueden tener un papel valioso. A todas éstas, el paso final de consolidar la decisión no es fácil. Es un momento de gran soledad. Si bien el líder puede estar en medio de un esquema democrático, es en estos momentos cuando se juega el futuro de la organización y como tal la responsabilidad debe ser asumida totalmente. En medio de la guerra, el líder se juega la vida de sus subalternos y la esclavitud de su pueblo por sus enemigos; en la administración este sentido de supervivencia, aunque no es tan dramático, adquiere similar importancia. Están en manos del líder las decisiones de supervivencia de las organizaciones.

Para finalizar con el sentido de la flexibilidad como cualidad en el líder, la siguiente cita de Clausewitz resume el alcance de este aspecto: “El arte de comandar en la guerra es hacer creativas decisiones en medio de la ambigüedad”. Clausewitz²⁰

Estabilidad
 

“Lo que es esencial en el temperamento de un general es estabilidad.”

Wang-Hsi21

Una de las cualidades más complejas de desarrollar para un líder es la estabilidad o el control de su temperamento; para él la irritabilidad es un enemigo en el proceso de obtención de decisiones geniales. Perder el control, no sólo entorpece el proceso de toma de decisiones, sino que también debilita las posiciones del líder, ya sea frente a su gente o en medio de los procesos de negociación frente a la contraparte. Kissinger a lo largo de su carrera diplomática y a través de su extenso número de negociaciones ha confirmado lo anterior cuando concluye: “mostrar irritación rara vez acelera las negociaciones.”²²

Las negociaciones y en general las situaciones de conflicto son pruebas altamente exigentes para el líder. Como humano que es, las emociones pueden emerger negativamente en cualquier momento, debilitar sus argumentos y, por lo tanto, entorpecer el proceso de comunicación. El surgimiento de emociones negativas puede tener múltiples causas. Pueden provenir de problemas personales, de inseguridad o incluso de falta de empatía con la contraparte. En algunos casos, la necesidad de probarse como negociador o la responsabilidad de defender acertadamente los intereses de la gente o de los superiores, puede llevar a que el líder o el negociador, en este caso, pierda su fuerza natural, por causa de las debilidades emocionales. No obstante, las emociones más complejas provienen de las molestias que pueden causar los planteamientos de la contraparte.

En el proceso de negociación, durante la segunda guerra mundial y la guerra fría, se encuentran interesantes ejemplos. Para este periodo, era normal que los negociadores americanos pudieran soportar mejor las posiciones que los negociadores rusos. Estos últimos llegaban con dos grandes contradicciones a la mesa de negociación. Inicialmente, no tenían autonomía sobre la negociación ya que en la mayoría de los casos no pertenecían al Politburó, lo que implicaba que un fracaso se castigaba muy fuertemente. Como consecuencia, sus posibilidades conciliatorias y negociadoras eran mínimas. Presos de las emociones, terminaban siendo emisarios de lo que disponía Stalin o el gobernante de turno. Ejemplo de ello es el canciller Molotov.

El obtener esa calma vital exige para el líder un amplio proceso de madurez. Para lograrlo se necesita desarrollar primero otras dos grandes cualidades: la paciencia y la capacidad de cálculo. La paciencia ha sido clave de éxito de muchos líderes y a la vez causa de su fracaso. Este contraste se puede identificar al comparar la consolidación de líderes como Hitler y Stalin. Hitler que con su capacidad demagógica llegó rápidamente al poder, siempre pensó que como su vida sería muy corta, no podía esperar demasiado para desarrollar su proyecto político expresado en el libro Mi lucha. Lo que inicialmente fue considerado como una excelente “Estrategia de Alcachofa”,²³ tal como llama el General Beaufre a la decisión de atacar un objetivo pequeño, parar y atacar de nuevo, fue convertido en una insostenible necesidad de dominar toda Europa lo más rápido posible. Como ejemplo, los primeros objetivos de Hitler fueron fácilmente superados, pero fue su ambición y su falta de paciencia la que lo llevó más allá de las fronteras viables del nuevo imperio, hasta el punto que involucró a Gran Bretaña y Estados Unidos en una guerra que él mismo hubiera podido evitar.

Stalin, en cambio, era un maestro de la paciencia y el cálculo. Él era un producto del proceso político de la Unión Soviética y como tal se consideraba simplemente como un agente útil en la búsqueda de consolidar el comunismo globalmente. En su momento, inteligentemente esperó pacientemente a Hitler, lo desgastó, le consumió el tiempo, lo hizo presa del invierno y lo venció. Posteriormente, logró extender el comunismo a Cuba y algunos países del África. Para él, la causa era el objetivo del régimen y otros líderes posteriores a él, la podrían consolidar. Era un proyecto de largo plazo. Kissinger dice lo siguiente de él, “Stalin tuvo una increíble paciencia. Stalin fue un realista supremo, paciente, calculador e implacable, el Richelieu de su periodo.”²⁴

Gran parte de esa capacidad de cálculo provenía de un principio indiscutible para Stalin: “Nada puede justificar pelear batallas no ganables por causas dudosas.”²⁵ Este es a la vez uno de los grandes principios de Sun Tzu. El estratega no sólo debe tener claro el norte sino que también debe tener perfectamente definido que una vez se lanza por él, nada lo podrá detener. No se pelean batallas por honor. Es tan indiscutible este principio, que la Doctrina Weinberger que rige las condiciones para que los Estados Unidos entren a una guerra, establece: “No comenzar una guerra hasta que se pueda garantizar la victoria”,²⁶ como uno de sus seis principios insalvables. Se pelean batallas sólo porque se pueden ganar. Una afirmación similar hace el Profesor Peter Wilton, Director de la Maestría en Negocios Internacionales de Berkeley, en la conferencia “Dirección estrategia de Ventas” cuando dice: “No se inician guerras de precios, a no ser que se tenga certeza en un 100% que los costos propios son los menores de todo el mercado.”²⁷

Paradójicamente los dos grandes estrategas de la guerra, Sun Tzu y Clausewitz discrepan en este punto. Para el primero, una de las cualidades de un estratega se basa en el cálculo detallado de todas las opciones. Para el segundo, la intuición, una vez comenzada la guerra es superior al cálculo como se vio en el punto anterior. Para entender este contraste hay que analizar el contexto de ambos. Sun Tzu desarrolla sus estrategias con el objeto de ganar la guerra sin pelearla. Clausewitz, en cambio, se concentra mucho más en la guerra en sí, una vez iniciada.

Para concluir, lograr la estabilidad no es fácil ya que choca con las más profundas emociones del ser humano. Se necesita tiempo, madurez, paciencia y capacidad de cálculo para el logro del tal propósito.

Valentía y Coraje
 

“En general, la guerra es una cuestión de balance de poder estratégico, el combate es una materia de coraje.”

Ssu-ma Fa.28

Con valentía y coraje se ejemplifica uno de los más emocionales aspectos del líder en medio del conflicto. Para los grandes líderes militares, el conflicto no es sólo el desafiar al contrario, sino también el despertar las profundas pasiones que significa el enfrentar la muerte caminando constantemente al filo del peligro que representan los hechos. Esta personalidad salida de lo normal hace del líder un ser al margen de los hechos, cuya energía, incluso, le permite asumir cruzadas inimaginables.

En el entorno administrativo, los escenarios de conflicto no se enmarcan en la violencia física. El líder, como se vio antes, arriesga en cada decisión trascendental el bienestar futuro de sus subordinados. Lo que no puede permitir el líder es que su valentía y esa pasión por el riesgo lo deslumbren e involucre a su organización en conflictos en la búsqueda de causas injustificadas.

Sin embargo, lo más importante de las muestras de valentía del líder, es que éstas son fuente de autoridad moral, que como se verá más adelante es la fuente real de poder. Un líder no puede exigir valentía, si no la lleva profundamente adherida a sus venas. Un líder no puede estar ausente del escenario de conflicto. Por el contrario, debe estar al mando en los frentes de mayor tensión. Huang Shih-kung lo expresa así cuando dice: “El general debe estar unido con su ejército en la tranquilidad, y unido con ellos en el peligro.”²⁹

Intrepidez
 

“La intrepidez se tor na más rara cuanto más alto es el rango.”

Clausewitz30

La actitud frente al riesgo ofrece innumerables matices al interior del desempeño del líder. Como se vio anteriormente, el líder, gracias a su valentía y coraje, debe ser capaz de enfrentar decisiones o situaciones de alto riesgo. No obstante, la forma de aproximación puede variar considerablemente. Así lo reconoce la cita de Clausewitz al señalar que la actitud frente al riesgo varía a medida que se aumenta el rango.

En los niveles inferiores, las decisiones en medio del conflicto afectan a una menor cantidad de personas, por lo cual el líder a este nivel puede ser perfectamente más temerario. Esa es la clase de líder que Clausewitz forja teóricamente a través de sus crudos relatos en De la Guerra. El líder de Clausewitz es capaz de asumir grandes riesgos en su búsqueda del objetivo. Como lo dice Handel,³¹ el líder Clausewiano es un líder de tipo Maximax (máximo riesgo, máxima ganancia) y está ejemplificado por líderes como Rommel, Guderian, Napoleón y Nelson. Por esto a este nivel, el líder debe poseer un olfato afilado y sus decisiones deben poseer una alta dosis de intuición.

En los niveles superiores de mando, se necesitan líderes de un desarrollo diferente. Acá, las decisiones involucran el largo plazo. Son decisiones trascendentales para el bienestar futuro. Para tal propósito, el prototipo de Gran Maestro de la Guerra de Sun Tzu es más adecuado. En los mismos términos de Handel, el prototipo modelado por Sun Tzu es un líder tipo Minimax (mínimo riesgo, máxima ganancia), ejemplificado por Fabius Maximus, Montgomery y Eissenhower. A este nivel, la intuición aunque existente, debe ser relegada por el cálculo detallado y la mayor consideración de variables, como lo promulga Sun Tzu.

Paradójicamente, la segunda guerra mundial generó un gran duelo entre estos dos grandes perfiles. En la arremetida nazi, Rommel al mando de sus fuerzas, arrinconó las fuerzas británicas, lideradas por Montgomery, contra la costa francesa del Canal de la Mancha hasta derrotarlas. Rommel, un típico comandante de campo, estaba siempre al frente de sus tropas y su agresividad desbocada hacía que los frentes de batalla cedieran fácilmente ante su represión. Montgomery ante tal derrota cayó en desgracia, mientras Rommel exitosamente extendía el poder del imperio nazi a las costas norafricanas. Nada parecía poder derrotarlo. Pero la revancha se daría un tiempo después, cuando sería el propio Montgomery el encargado de derrotar a Rommel en Africa, y posteriormente darle el golpe certero en el famoso día D de la invasión a Normandía. Lo cual constituye el más importante y decisivo ejemplo de planeación, cálculo, engaño y sorpresa en la historia militar. En ambos casos, Montgomery estuvo al frente del cálculo detallado del ataque y supo sacar ventaja del hecho de que Rommel se encontraba ausente del escenario de conflicto, y que las tropas sin él perdían su gran poder destructivo.

Aunque puede parecer demasiado dogmático e incluso simplista, esta clasificación de los líderes en estrategas Minimax y Maximax, es una interesante guía para el tipo de roles entre los cuales un líder transgresor debe moverse ágilmente.

Temple

En el temple se resume la capacidad del líder de hacer que sus órdenes y lineamientos se vuelvan efectivos. Tal como el torero logra que cuidadosamente el toro siga su muleta a lo largo del pase, el líder debe lograr que sus órdenes sean celosamente cumplidas por sus dirigidos. Este objetivo no es sencillo. En este punto, los maestros chinos han llegado a sugerir que el temor producido en los subordinados puede ser una herramienta útil para tal propósito. Sin embargo la utilidad de éste decae a medida que el grado de capacitación de los subordinados aumenta. En un contexto como la guerra, los esquemas autocráticos dan cabida a estos aspectos, pero en los nuevos modelos administrativos, los matices democráticos desvirtúan claramente las posibilidades alcanzables entre los subordinados a partir de la intimidación. No obstante, el temple del líder se mide en la capacidad de hacer que sus objetivos sean logrados a través de la implementación de una exigente disciplina al interior de su organización.

Aunque crudo y enmarcado en el contexto de la sociedad china, el siguiente ejemplo extractado de las vivencias de Sun Tzu, ilustra claramente para su tiempo el concepto de Temple:³²

Grandemente agradecido por su presencia, el Rey le preguntó a Sun Tzu: “Si es posible, yo quisiera un examen menor a su estrategia militar”. Sun Tzu contestó: “Es posible.” “Podemos hacer una evaluación menor con las mujeres del palacio.” A lo que el Rey estuvo de acuerdo. Sun Tzu replicó: “yo quisiera que dos de sus más amadas concubinas actuaran como comandantes de compañía, cada una encargada de una de ellas.” Enseguida él ordenó a más de trescientas mujeres el vestir cascos y armaduras, alzar las espadas y los escudos, y pararse. Él las instruyó en los métodos militares, de modo que con el sonar de los tambores, avanzaran, retrocedieran y voltearan a la izquierda y la derecha. Él les dejó saber las prohibiciones y luego ordenó: “Al primer sonar de los tambores ustedes se tienen que ensamblar, al segundo deben avanzar con sus armas y al tercero formar.” En ese momento todas las mujeres se cubrieron las bocas y rieron.

Sun Tzu personalmente tomó los tambores y los tocó dando las órdenes tres veces, y explicándolas cinco veces. Ellas rieron de nuevo como antes. Sun Tzu se dio cuenta que las mujeres se reían continuamente y no paraban. Se molestó profundamente, sus ojos se abrieron ampliamente, su voz rugió como un tigre, su piel se ruborizó debajo de su capa, y su cuello se tensionó fuertemente. Entonces él les dijo a los Maestros de la ley: “Traigan a los verdugos”.

Sun Tzu dijo: “Si las órdenes no son claras, y las explicaciones y órdenes no son confiables, es una ofensa del general. Cuando los soldados han sido instruidos tres veces, y las órdenes se han explicado cinco veces, si las tropas no actúan es culpa de los oficiales. Acorde a lo establecido en la disciplina militar, ¿Cuál es el procedimiento?” Los Maestros de la ley contestaron: “¡Decapitación!” Sun Tzu entonces ordenó ejecutar a las dos oficiales, las concubinas favoritas del rey.

El rey subió a su plataforma para observar todo lo que sucedía con la ejecución de sus concubinas y le ordenó al oficial parar la ejecución de la orden diciendo: “Yo ya sé que el general es capaz de comandar las fuerzas. Sin esas dos concubinas mi comida no será dulce. Yo considero apropiado no ejecutarlas.”

Sun Tzu replicó: “Yo ya he recibido mi reconocimiento como comandante general. Acorde a las reglas para los generales, cuando yo, como general, estoy en comando de la armada aun si usted me lo ordena, yo no puedo aceptarlo.” El entonces ordenó ejecutarlas.

De nuevo tocó los tambores y las mujeres fueron de izquierda a derecha, avanzaron y retrocedieron, y se formaron de acuerdo a lo establecido sin ninguna vacilación.”

Este compromiso con sus filas exige que el líder prácticamente se entregue de lleno a la causa. Tal afirmación plantea una dura realidad. El líder no sólo se entrega a la causa sino que también termina perteneciendo a ella. La responsabilidad que implica el jugarse el futuro de tanta gente a su alrededor termina consumiéndolo y opacando su vida personal.

Esta negación de su lado personal es altamente peligrosa para la integridad del líder. El sacrificio al que está expuesto puede generar el desmoronamiento de la efectividad de su labor, lo que plantea un duro reto, el mantener el equilibrio ante su gente y ante sí mismo. Si bien la personalidad del líder plantea una gran fortaleza ante estos aspectos, el más pequeño deterioro de su energía puede comprometer la salud de su organización.

He aquí el gran desafío para el líder transgresor. Entregarse en cuerpo y alma a la gente y la causa, sin olvidarse de sí mismo.

Maestría
 

“Los generales aptos deben conocer las reglas tan bien que sean capaces de olvidarlas para concentrarse en los oponentes. Como los buenos hábitos, las reglas se aprenden para olvidarlas después.”

Ries y Trout 21534

Un líder no se forma de la noche a la mañana, a pesar de que algunas de sus cualidades pueden ser innatas. El líder es un conjunto de matices que se consolidan, gracias a la preparación, la experiencia e incluso la capacidad educadora. Reunidos estos tres aspectos, el estado de maestría puede ser obtenido en el líder.

Los estrategas antiguos, en gran parte, eran gobernados por la intuición y el empirismo. La viabilidad de tal esquema no es factible hoy. La altísima cantidad de información disponible en la actualidad, obliga a que el líder siga los caminos de la instrucción formal, tal como lo enuncia Liddel Hart, “La instrucción es fundamental para forjar un instrumento que resulte eficaz en las manos del general.”³⁵ Sólo a través de la instrucción y la preparación el líder es capaz de lograr la adquisición de los instrumentos necesarios para estar al frente. Ries y Trout comparan ésta con la preparación de un jugador de tenis, quien interminablemente repite hasta memorizar sus golpes para luego vencer al oponente golpeando por reflejo.³⁶

La instrucción es apenas el punto de partida y como tal no garantiza nada. La experiencia es el paso siguiente. Sólo años de comando, de aciertos y desaciertos, de superación de momentos difíciles logran forjar en toda su dimensión al líder. Así lo deja Clausewitz consignado cuando afirma: “Para el arte de la guerra la experiencia cuenta más que cualquier cantidad de verdades abstractas.”³⁷ Sin embargo, uno de los elementos más importantes en la formación del líder, es el tipo de personas que puedan liderarlo a él en sus comienzos. Los líderes jóvenes son como sanguijuelas que chupan lo bueno y lo malo de sus primeros jefes tal como lo expresa Drucker: “Los jóvenes brillantes y ambiciosos, propenden a moldearse a sí mismos según el modelo de un jefe vigoroso. Por sí mismos el carácter y la integridad no producen nada. Pero su ausencia deteriora el conjunto.”³⁸ Finalmente es ese jefe quién dejará una huella imborrable en ellos. Esto que es llamado el efecto Pigmalión, no es más que el reconocimiento de que el jefe está en posibilidad de esculpir en sus subordinados lo mejor y lo peor de sí mismo.

La maestría llega entonces de la comunión de la preparación con la experiencia, pero plantea a su vez el gran reto de educar a los subalternos, de irradiar en ellos un efecto Pigmalión positivo. Sólo así, se logra la condición de Maestro. Kissinger demanda esta cualidad del jefe del estado cuando cita: “El presidente desempeña el papel de educador cuya visión moral aporta el marco del debate.”³⁹ Como se puede deducir, la enseñanza no puede ser limitada a la transmisión de las experiencias obtenidas a lo largo de la carrera del maestro. La enseñanza debe ante todo construir la plataforma de valores y principios que permitan que el educando pontencialice sus cualidades y supere con creces las intenciones del maestro.

Educar no sólo es un deber frente a los subordinados. Es también un deber frente a la causa. No siempre el umbral en el que pueden ser alcanzados los objetivos puede estar al alcance de la vida del líder. Por lo mismo, la regeneración del liderazgo es una responsabilidad para éste. Mientras más grande el objetivo, más lejos puede ser este umbral en el tiempo, y más alta la necesidad de obtener nuevos líderes. George C. Marshall, Premio Nobel de la paz en 1953, es un gran ejemplo de ello. Al comienzo de la Segunda Guerra Mundial éste se dio cuenta de que los generales al mando del Ejército de los Estados Unidos estaban próximos a su retiro, por lo cual decidió promocionar algunos nuevos generales que aún estaban muy lejos de tal condición. La importancia de tal hecho fue que Marshall logró identificar las fortalezas y debilidades de tales generales, y los desarrolló magistralmente. A la postre estos hombres, entre los que se contaban MacArthur y Eisenhower, llevaron a los aliados a la victoria. Basado en la educación, Marshall logró desplegar el poder estratégico a la mayor cantidad de frentes posibles.

Contrasta lo anterior con la pérdida de la continuidad en el poder de las ideas políticas de Otto Bismark, el canciller alemán. Éste logró edificar un nuevo mapa de Europa siguiendo los principios de la “raison d’etat² de Richelieu y a la postre cambió radicalmente el manejo de las relaciones internacionales gracias a su gran capacidad de construir alianzas imposibles. Sin embargo, sus acciones se limitaron a sus propias capacidades. Bismark no pudo diseñar un plan viable que siguiera garantizando el equilibrio europeo en manos de sus sucesores. En cambio, fue depuesto y reemplazado por Napoleón III, sobrino de Napoleón, quien era una persona altamente insegura y que por lo mismo sometía sus decisiones a la reacción popular como si fuera un líder moderno liderado por las encuestas de opinión. La historia lo hizo presa de la fuerte sombra de Bismark, cuyo propósito real quedó desvanecido en el tiempo. Como resultado, Europa perdió el equilibrio, y en menos de ochenta años enfrentó en su propio territorio, las dos guerras más graves de la historia.

En conclusión, el líder transgresor debe ser capaz de consolidar su preparación y experiencia en el desempeño del mando, de modo tal que sus objetivos se conserven vigentes a través de la educación de las generaciones siguientes.

Selectividad
 

“El líder debe cuidadosamente seleccionar y reclutar, ejecutar y controlar, evaluar rigurosamente y recompensar generosamente el trabajo de sus agentes.”

Handel40

El líder como tal, no existe por sí solo. Existe por su gente, como se verá más adelante. Tal motivo plantea la necesidad de seleccionar bien los recursos de la organización. Toda persona puede ser útil para tal propósito, como lo demuestra Marshall, pero es importante en todo caso la identificación de aquellas personas con mayor potencialidad.

La formación de líderes no es un ejercicio en el cual el tiempo sea un gran aliado. Por el contrario, es un proceso que por su lentitud y exigencia confirma el acierto o desacierto en la selección demasiado tarde, prácticamente cuando las consecuencias de las decisiones previas son inevitables. De ahí que en la selección de los líderes futuros y en la formación de ellos se garantice la supervivencia de la causa.

Pero las organizaciones no son sólo líderes. Ahí radica la importancia de ser selectivo. Se debe ser capaz también de identificar la persona correcta para cada función. No todos los roles son glamurosos y llenos de matices. Para esos roles también existe alguien adecuado, capaz de desempeñar la función inmejorablemente. Es objetivo del líder para lograr la victoria, el ensamblar una organización en la cual la excelencia se extienda a cada uno de sus rincones.

Comunicador
 

“Un dirigente que limita su papel a la experiencia de su pueblo se condena al estancamiento, un líder que quiere anular la experiencia de su pueblo se arriesga a no ser comprendido.”

Kissinger41

La necesidad de educar a su gente no es el único aspecto que obliga al líder a ser un gran comunicador. El líder enfrenta la necesidad de comunicar su visión y los objetivos claramente a su gente. No obstante, las facultades excepcionales del líder unidas a la capacidad de ver oportunidades en donde otros no las ven, dificulta considerablemente este papel.

El líder debe buscar que los objetivos imperceptibles para algunos, logren permear el clamor popular y de esta forma obtener el apoyo de la masa. Caso particular constituye Hitler, quien aprovechando las circunstancias que le suministraba una Alemania fuertemente golpeada por la primera guerra mundial, logró unir a la gente alrededor de sí, gracias a su gran oratoria. Igualmente, son muchos los líderes desperdiciados en la historia porque no lograron comunicar eficientemente sus discursos.

Conciliador

La labor de conciliación del líder no se limita a los valores. El líder permanentemente está negociando y como tal, la conciliación siempre está presente en sus acciones. La importancia de la conciliación radica en la posibilidad de multiplicación de fuerzas mediante las alianzas.

No hay enemigo pequeño ya que toda contraparte puede fortalecerse mediante al asociación de terceros. Así lo entendió Richelieu con su teoría de la Raison d’etat o Equilibrio del poder. Con la reforma y la separación del cristianismo, Europa perdió los principios universales que la unían. Como tal, las relaciones internacionales comenzaron a ser regidas por el cálculo matemático de la fuerza concentrada en cada una de las partes. De esta forma, un país pequeño para no ser arrasado tenía que llegar a una alianza con las potencias para evitar ser presa de su vecinos. Sin llegar a tocar lo valores más profundos de sus sociedades, mediante la conciliación de los objetivos políticos, el poder del país se multiplicaba de forma sorprendente.

Analizando lo anterior, el líder no sólo debe poder conciliar los puntos de conflicto en medio de los procesos de alianza, sino que también debe poder poseer una gran capacidad de relacionarse con otras culturas u organizaciones, con el objeto de explorar el potencial de alianza entre ellas. En el mundo global ésta es una verdad de apuño. Hoy es poco factible el dominar el mercado sin contar con alianzas capaces de multiplicar los esfuerzos.

Igualmente, la capacidad conciliadora debe extenderse al interior de la organización, ya que es evidente que los conflictos internos pueden comprometer el logro de los objetivos.

La legitimación de la autoridad

“El líder existe por su gente y se debe a ellos.”

Todas estas cualidades que rodean al líder no le servirían de nada si no logra ganar el apoyo de la gente. Por más grados que se obtengan y más alto se esté en la organización jerárquica, el poder no logra consolidarse sin el aporte y reconocimiento de los subordinados. Son ellos los que legitiman el poder, y como tal las acciones del líder antes que buscar su propio bienestar deben buscar el de los demás.

Todos los elementos que uno a uno se fueron desgranando en la discusión anterior dejan en claro que el líder tiene la capacidad de multiplicarse, gracias al efecto positivo que puede infundir en su gente. No goza de privilegios y sus acciones deben estar dirigidas hacia su gente, de modo que no se pierda el apoyo popular. Sin embargo, el líder podría caer por tal motivo en una especie de populismo improductivo que debe ser evitado. No siempre el clamor popular señala el norte más adecuado. No siempre las acciones deben someterse a la aprobación del pueblo. No se puede olvidar que el valor del líder está en rescatar lo que no es visible, y por lo tanto debe dirigir su norte muchas veces hacia causas impopulares. En este punto, sólo la historia deberá legitimar su esfuerzo. Kissinger resuelve este conflicto al expresar: “A la larga, el público no respeta a los dirigentes que reflejan sus propias inseguridades o que sólo ven los síntomas de las crisis y no las tendencias a largo plazo.”⁴² En este sentido, la evaluación de la historia es fría e inapelable. Países como Perú aún pagan las consecuencias de sus decisiones populistas de líderes como Alán García. En cambio, otros líderes son consagrados por la historia mucho después de dejar su papel protagónico.

El objetivo entonces para el líder es obtener el favor popular mediante el ejemplo. En sí es convertirse en la autoridad moral de su cultura y sociedad. Arrancando de una sólida formación, el líder transgresor debe defender los valores, dejarlos evolucionar y encarnar las cualidades más admirables de su pueblo. Para ello, la única clave será, ser honesto con su gente, tal como lo resumiera en una frase Sun Pin: “Siempre sé sincero.”⁴³

Es importante ver como en las siguientes citas seleccionadas por Jorge Ignacio Paz en su artículo “Gestión Estratégica de la Empresa”,⁴⁴ los teóricos de la administración coinciden en el concepto de la extraordinaria personalidad del líder y la autoridad moral que ésta genera: 

Convertido el líder en ejemplo y agente del poder llega a ser el soporte psicológico de la gente. Es éste el destinado no sólo a señalar el rumbo sino a también identificar el momento de la victoria y la derrota. Por lo mismo, el líder es el centro de gravedad principal del ejército (entendido en términos de Clausewitz el centro de gravedad es definido como el punto significativo a atacar o destruir). Su desmoronamiento es el desmoronamiento de su gente y por lo tanto, la victoria del contrario.

No siempre el líder contrario debe ser atacado directamente para garantizar la victoria. Atacarlo indirectamente a través del deterioro del apoyo de su gente puede ser más efectivo. En las guerras modernas, este elemento es cada vez más latente debido a la creciente influencia de los medios de comunicación. La opinión pública juega un papel fundamental. Franklin Delano Roosevelt, por ejemplo, no pudo llevar a su país a la guerra hasta que el ataque a Pearl Harbor convirtió a un pueblo aislacionista como el norteamericano, en un pueblo comprometido con la causa y sediento de guerra. Es tan importante el apoyo popular para el líder, que en los conflictos prolongados, como la guerra de guerrillas de Mao Tse Tung busca fundamentalmente obtener el favor de la gente y retirar el apoyo al gobierno de la opinión pública (paradójicamente no se puede desconocer el cómo esta estrategia se ha arraigado en el conflicto armado colombiano).

Para ilustrar finalmente el papel de la autoridad moral y el ejemplo en las tropas, Shakespeare ⁴⁶ tiene la siguiente hermosa arenga que el rey Enrique V usó con sus tropas antes de vencer a las fuerzas francesas a pesar de la notable desventaja numérica de cinco a uno: “No querríamos morir en compañía de un hombre que temiera morir como compañero nuestro ... ; porque el que vierte hoy su sangre conmigo será su hermano; por muy vil que sea, esta jornada ennoblecerá su condición.” A lo que Westmoreland le contesta: “¡Que perezca el hombre cuyo corazón retroceda ahora!”

Interesante paralelo se puede encontrar al comparar las palabras anteriores con la concepción de la autoridad moral y el ejemplo para Bill Gates, la cual él mismo resume así: “Hay dos clases de compañías de alta tecnología. Aquellas en donde la persona a cargo sabe como ‘surfear,’ y aquellas en donde la persona depende de la gente de la playa para que lo guíen.”⁴⁷

El lado oscuro del Liderazgo

“Los caudillos de los llamados movimientos libertadores no son, habitualmente personalidades demócratas. Pocas veces son humildes; si lo fueran no serían revolucionarios. Los dirigentes de las luchas por la independencia tienden a ser héroes, y en general los héroes no suelen ser agradable compañía.”

Encontrar reunida en una persona toda la serie de valores y cualidades anteriormente escritas no deja de ser un ideal de difícil logro. Por el contrario, los defectos pueden salir con la misma energía a flote. En realidad, los grandes líderes de la historia tienen siempre una parte de su personalidad mucho más fuerte y efectiva que otra.

“Es la extraordinaria personalidad del líder la que permite transgredir los más profundos valores de la sociedad. El peligro es que puede ser para bien como para mal. Como se vio antes, líderes como Hitler y Stalin generaron esta negativa sinergia en sus sociedades. La profunda soledad que significa el ejercicio del poder puede llevar a que los esquemas autocráticos se consoliden y las posibilidades de corregir el rumbo para el líder queden inhibidas.”

He ahí el gran peligro. La gente está en capacidad de apoyar a su líder tanto para el bien como para el mal y la frontera entre estos dos extremos es fácilmente franqueable, una vez se tocan las causas más profundamente ligadas a la sociedad: el nacionalismo, la religión y las ideas políticas.

Este lado oscuro del liderazgo no siempre escapa a la mirada inquisidora de los medios de comunicación. Es el caso de Nixon, quien tuvo que renunciar a su cargo de presidente de los Estados Unidos debido al daño irreparable que sufrió su imagen por culpa del escándalo del Watergate. En pocos días pasó de héroe a villano ya que perdió la autoridad moral ante una sociedad para la cual los valores son parte integral de su cultura.

La definición de los objetivos visionarios a seguir debe ser concreta y a la vez debe tocar profundamente a los integrantes de la organización. Si esto no es así se corre el peligro de perder el rumbo y tener que entrar en la reconstrucción de los objetivos originalmente planteados. “¡Ay de aquel líder cuyos argumentos al término de la guerra, no sean tan plausibles como lo fueron al principio!” ⁴⁹ Así censuró rotundamente Bismark la posibilidad de perder el significado original de los objetivos.

A primera vista, la pérdida del rumbo parece incomprensible. Pero ante el calor y la tensión natural del conflicto, las emociones pueden llevar a tal situación. Así le ocurrió a los Estados Unidos en la guerra de Corea. Esta guerra fue un continuo tira y afloje entre los Estados Unidos y Corea del Norte ante la mirada inquisidora de la Unión Soviética. Varias veces ambas partes cruzaron en sus avanzadas la frontera que al final se acordaría. A lo largo de este proceso, el objetivo político de los Estados Unidos fue cambiado incomprensiblemente ante los ojos de la opinión pública. La errada definición inicial fue la causa de toda la confusión al interior de las filas americanas hasta el punto que uno de los grandes héroes de la segunda guerra mundial, MacArthur, se vio obligado a dimitir.

Para el logro de los objetivos es fundamental la definición del cómo lograrlos. Esto lleva la discusión al campo de la planeación. T’ai Kung afirma: “Si el líder de la armada y el comandante de las masas no establecen sus planes, el equipo apropiado no será preparado.”⁵⁰ A lo que Clausewitz agrega: “La experiencia ha probado que es imperativo no tomar el primer paso sin considerar el último.”⁵¹ En el proceso de planeación también deben definirse y seleccionarse los recursos que se necesitan para lograr el objetivo.

En este plano visionario se da la construcción estratégica más decisiva. La visión le colabora al líder a definir el tipo de estrategia a seguir. La visión del líder le ayuda evaluar entonces hacía dónde se puede dirigir la organización, y cómo llevarla allá con plenas posibilidades de éxito. Sin embargo, la visión por sí sola no es suficiente, se necesita la comunión simultánea de múltiples elementos para su logro.

Si el líder no reconoce la necesidad de delegar y confiar en su gente puede inutilizar el potencial de sus fuerzas. Lo más útil en el campo de batalla es poder tener al líder al frente. Así lo confirmó el mismo Rommel cuando conoció la derrota en su ausencia tanto en el África como en las costas de Normandía. Sin embargo, la existencia de múltiples frentes hace que la presencia del líder en todos ellos sea un imposible. De ahí la necesidad de delegar, ya que la delegación es el mejor multiplicador de fuerzas. La delegación es la posibilidad de foguear los nuevos líderes y aumentar los potenciales de victoria.

La autoridad no se pierde al delegar. Por el contrario se aumenta. Tiene más autoridad aquél que es capaz de dirigir su gente mediante los planteamientos conceptuales, que aquél que necesita su presencia para desplegar su autoridad con la fuerza. Delegando se gana autoridad, una vez la gente que asume temporalmente el poder reconoce la verdadera genialidad del líder máximo. A esta altura se debe recordar de nuevo que la autoridad no la da la altura del cargo sino el respeto de la gente. Lo anterior coloca al líder a primera vista entre dos interesantes extremos a primera vista que en realidad no lo son: autoritarismo y delegación. Si el líder no reconoce la complementariedad de estos conceptos, ellos van a estar siempre en conflicto. Si logra equilibrarlos, la sinergia lograda será la clave de la victoria.

Esta realidad es igualmente aceptada por las teorías militares. Aunque las fuerzas armadas parecen totalmente autoritarias, en su estructura más íntima llevan diseñado este equilibrio entre el autoritarismo y la delegación. Para ello han definido dos conceptos que aunque a primera vista parecen simples, logran obtener el equilibrio entre la individualidad y la responsabilidad del líder, y el trabajo en equipo de su gente. Estos conceptos son la unidad de mando y la unidad de enfoque respectivamente, los cuales se explicarán a continuación.

Unidad de Mando
 

“La decisiva aplicación del poderío total del combate, sólo puede obtenerse con la unidad de mando.”

Historia Militar 201

La anterior cita reconoce la necesidad de un líder único al interior de las filas. En lo más alto de la jerarquía no puede haber ningún tipo de dudas a la hora de enfrentar el combate. El gran aporte para las filas de un líder único es la unidad. La división es uno de los grandes males que puede enfrentar un ejército. La división es como un cáncer que poco a poco comienza a ser metástasis y a desconectar las diversas divisiones. La división produce un desgaste innecesario al interior de las filas, hasta el punto que puede generar la derrota desde adentro. Un ejército dividido es inútil y por lo mismo, este mal debe ser en todo sentido evitado. Un líder fuerte y único es la gran solución.

Lograr la unidad es lograr la coordinación. Una estrategia puede estar genialmente diseñada pero puede ser desperdiciada si se carece de coordinación. Los recursos del sistema son valiosos sólo si son eficientemente coordinados. Es tan simple como analizar un lanzador de jabalina. A pesar de que todo el peso del lanzamiento lo hace con la mano derecha, son su mano izquierda y el cuerpo los que aportan el equilibrio y el impulso al intento. Igual sucede al interior de las filas. No puede esperarse la victoria si al frente no hay un líder capaz de generar la unidad que permita que el ala derecha sostenga un ataque distractor, mientras el ala izquierda lanza el ataque decisivo.

Adicionalmente, al interior del concepto de la unidad de mando se esconde una gran realidad para el líder. La responsabilidad es ineludible a pesar de las circunstancias. Se delegan tareas pero nunca se delega la responsabilidad. Si algo hay claro al interior de las fuerzas armadas es este principio. Un error vital para las filas puede causar la caída del líder, a pesar que no haya sido él la persona que lo causó. El análisis de la trascendencia del error es muy importante. Aunque el líder se juega su vida profesional en cada decisión, él también vive un proceso de aprendizaje basado en ensayo y error. Por lo mismo, no siempre su dimisión es la mejor solución ante el fracaso de su gestión. Si esto se aplicara al pie de la letra, la inestabilidad generada y la competencia por el poder irían en contra de la unidad buscada. La estabilidad en el poder es el primer eslabón para la obtención de la unidad al interior de las filas.

Unidad de esfuerzo
 

“Unidad de esfuerzo es el trabajo en equipo en función de un sólo propósito”.

Historia Militar 201

La unidad de esfuerzo al interior de las fuerzas armadas es el reconocimiento a la importancia del trabajo de equipo. Si algo implica el concepto de la Unidad de Mando es la existencia de un equipo que debe ser coordinado eficientemente y es ahí en donde entra a obtener su significación el concepto de la unidad esfuerzo.

A medida que se desciende en la pirámide organizacional, la densidad de mandos medios aumenta exponencialmente. A estos niveles, la coexistencia de diversos intereses, de diferentes niveles de poder y posibles prospectos de líderes hace muy compleja la atmósfera de trabajo, hasta el punto que la coordinación al interior de las filas comienza a ser confusa. El fortalecimiento del trabajo en equipo es en definitiva la única solución. A esta altura es en donde los esquemas participativos adquieren importancia, ya que fundamentalmente aumentan las posibilidades de comunicación entre los diferentes entes. Sin embargo, estos esquemas participativos pueden peligrosamente caer en la pérdida de energía que se da por causa de las discusiones bizantinas. Un trabajo en equipo no debe frenar la velocidad de reacción de la organización. Si es así, es inútil y corresponde a la unidad de mando el cortar estas manifestaciones. Si por el contrario se aumenta la velocidad, el objetivo está plenamente garantizado.

Delegar es creer en el poder del trabajo en equipo. Delegar es permitir que los entes subordinados puedan autocoordinarse entre ellos mismos, y por lo tanto multiplicar el poder de la gestión. Delegar es permitir que la unidad de mando se repita eficientemente en cada nivel y que el trabajo en equipo permita una sinergia al interior de la organización que no podría ser lograda mediante el autoritarismo. Delegar es la mayor muestra del liderazgo que el líder reconoce en sí mismo.

El líder estratégico es el líder por naturaleza. Es el gran estratega o estadista. Es calculador y asume en grado bajo el riesgo. Su estilo puede ser del tipo Minimax. Su visión lo coloca fundamentalmente arriba de la pirámide organizacional. Encarna los más profundos valores de la cultura y su capacidad prospectiva le permite identificar las oportunidades en donde otros no las ven.

El líder operacional basa su fuerza en su gran desempeño táctico. Basa su éxito en la intuición, ya que la complejidad de las operaciones del terreno impiden el cálculo detallado. Por lo mismo, su aptitud frente al riesgo es alta, siendo su estilo del tipo Maximax. Con valentía y coraje logra convertirse en ejemplo permanente en el frente del conflicto.

El líder teórico es aquél cuyo fuerte se centra en el estudio de la estrategia pura. Su formación es altamente académica y se basa en el estudio a fondo de los eventos históricos. Lo que es similar a la metodología casuística en el estudio de la administración. Su importancia radica en la generación de alternativas estratégicas para la solución de un conflicto. Generalmente, es complemento natural de la labor comprendida en el liderazgo estratégico. Por lo mismo su posición natural es de asesor o staff.

En el líder transgresor deben coexistir los tres tipos de liderazgo. Es esta posibilidad de moverse en cualquier nivel la que le permite violentar los paradigmas a los que está sometida su organización y lanzarla en pos de un lugar único ya sea en la historia o en el mercado. El más grande capital de una organización es el tener al frente a un verdadero líder transgresor.

Esta comunión de matices queda resumida por Henry Bergson cuando dice: “Hay que actuar como hombre de pensamiento y pensar como hombre de acción.”⁵²

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5. Edgar Morin. El Paradigma Perdido.

6. Aristóteles. La Política.

7. Einstein. Mi Visión del Mundo.

8. Augusto Benjamín Rattenbach. Introducción a la Estrategia. P. 23.

9. Handel, Op. Cit., P. 36.

10. Ralph D. Sawyer. The Art Of The Warrior: Leadership And Strategy From The Chinese Military Classics. Boston: Shambala, 1996. P. 3.

11. Tzu, Sun. el Arte de la Guerra.

12. Karl Von Clausewitz. De la Guerra. Barcelona: Labor, 1992. 304 P.

13. Sawyer, Op. Cit., P. 76.

14. Ib., P. 3.

15. Kenichi Ohmae. La Mente Del Estratega.

16. Handel, Op. Cit., P. 80.

17. Henry A. Kissinger, Diplomacy. New York: Simon & Shuster, 1994. P. 403.

18. Handel, Op. Cit., P. 120.

19. Al Ries y Trout Jack. La Guerra De La Mercadotecnia. P. 202.

20. Handel, Op. Cit., P. 8.

21. Ib., P. 140.

22. Kissinger, Op. Cit., 345 P.

23. André Beaufre. Estrategia De La Acción. Buenos Aires: Pleamar, 1966. 166 P.

24. Kissinger, Op. Cit., P. 333.

25. Ib., P. 334.

26. Handel, Op. Cit., P. 15.

27. Peter Wilton. Strategic Sales Management. Conferencia De La Universidad De California. 1997.

28. Sawyer, Op. Cit., P. 103.

29. Ib., P. 154.

30. Al Ries y Jack Trout. Op. Cit., P. 206.

31. Handel, Op. Cit., P. 149.

32. Sawyer, Op. Cit., P. 33–35

33. Ib., P. 152.

34. Al Ries y Jack Trout, Jack, Op. Cit., P. 208.

35. Liddel Hart. Aproximación Indirecta. P. 134.

36. Al Ries y Jack Trout Op. Cit., P. 208 P.

37. Handel, Op. Cit., P. 29.

38. Drucker. El Ejecutivo Eficaz. P. 98.

39. Kissinger, Op. Cit., P. 796.

40. Handel, Op. Cit., P. 112.

41. Kissinger, Op. Cit., P. 38.

42. Ib., P. 138.

43. Sawyer, Op. Cit., P. 140.

44. Jorge Ignacio Paz. Gestión Estratégica De La Empresa. Medellín: Universidad Eafit, S.f. 5p.

45. Kissinger, Op. Cit., P. 770.

46. Shakespeare, William. Enrique V.

47. Times. “Bill Gates”. January, 1997. P. 33.

48. Kissinger, Op. Cit., P. 682.

49. Ib., P. 226

50. Sawyer, Op. Cit., P. 88.

51. Handel, Op. Cit., P. 11.

52. Beaufre, Op. Cit., P. 1.

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