¿Porque los Directivos Fracasan 

en el Trato Personal?

Fuente de Colaboración: RO VERDEJA, Presentaciones de Negocios.

Pregúntese lo siguiente:  ¿En qué consiste la dirección? las respuestas habituales son:  en conseguir beneficios, en  planificar y realizar determinados objetivos, en obtener resultados y,  por último, en hacer que otros hagan lo que hay que hacer.

Siendo presidente de American Management Association, Lawrence Appley realizó una serie de documentales donde el primero de ellos tenía como objetivo exclusivo presentar a la dirección cómo hacer que otros hagan lo que hay que hacer.  El señor Appley dijo: “Cuando es uno mismo el que lleva a cabo la tarea, uno es en técnico.  Cuando uno hace que otros hagan las cosas, entonces uno es un director.” La mayoría de nosotros intercambiamos ambos papeles en el trabajo diario.  De todas formas, somos muchos los que fallamos demasiado a menudo, empleando más tiempo en realizar tareas que ocupándonos de que otros las realicen.  A veces esto ocurre porque la propia empresa le impone responsabilidades que no son específicamente de dirección.  El incapié en la formación de los directivos ha sido fundamentalmente teórico:  incrementar los conocimientos de los directivos, pero no su capacidad para aplicar esos conocimientos.  Como resultado son capaces de señalar las razones por las que consideran que el personal no desempeña sus funciones correctamente, pero en cambio tienen dificultades para indicar cómo sería su actuación si la mejorasen.  Hágase usted mismo esta pregunta:  “Si yo, como directivo, no sé qué hago como directivo, entonces, cómo puedo valorarlo en otros y mucho menos enseñarles cómo hacerlo?”  La respuesta, obviamente, es “no se puede”.

La primera pregunta que hago cuando se me señala el fracaso de alguien es: “¿Quién le enseñó a hacerlo?”  La respuesta habitual es “nadie”.  Si uno descubre qué hay que hacer, todo lo que le queda para seguir adelante son sus buenas intenciones, y las buenas intenciones no justifican una actuación ineficaz.    La dirección es lo que uno hace para lograr que otros hagan lo que hay que hacer.  Si uno no puede explicarle a alguien qué hace como directivo entonces, una de dos, o no sabe lo que está haciendo o lo que uno hace es magia…, no puede enseñar a sus subordinados cómo hacerlo y mucho menos evaluar si hacen o no su trabajo correctamente.

Segunda pregunta:  ¿Para qué se le paga a un directivo?  Las respuestas habituales: para dirigir,  para dirigir a otros,  para responsabilizarme, para obtener resultados. Muchos dicen:  “la respuesta depende del nivel del directivo en la empresa y del tipo de personal que dirige”, otros que creían que les pagaban por estar ahí.  Uno con un equipo de licenciados a su cargo respondió que no era realmente dirección:  “Es más bien una especie de club.”   Si una persona está recibiendo un sueldo por realizar un trabajo, sabrá por qué recibe dicho sueldo.

Por utilizar trajes de marca y buena calidad, caminar arguido, expresarme bien y con autoridad y discutir con fluidez, cuando el rendimiento de la mayoría de mis subordinados es bajo, es probable que alguien me palmee la espalda y me pregunte: “¿es usted un gran  directivo?”  La respuesta, obviamente, será no.  A los directivos se les paga por sus resultados, por los logros o fracasos del personal que está a su cargo.  El éxito o fracaso de los subordinados de uno constituye su puntuación.  Por lo tanto, está bastante claro que uno, como directivo, NO OBTIENE SU SUELDO POR LO QUE ÉL HACE, SINO POR LO QUE LOS SUBORDINADOS LLEVAN A CABO.

¿Quién necesita a quién?   Otra de las razones por la que los directivos suelen fracasar en el trato personal con el subordinado es que tienen una percepción desproporcionada acerca de la importancia relativa de su propia persona, de la del subordinado y la empresa. de las cosas que ocurren cuando a uno le conceden el título de directivo es que se corrompe con el poder.   Aparece un letrero en la frente que se ilumina:  JEFE… JEFE… Uno no puede verlo pero todos los alrededor sí lo ven.  Uno ve colas de personas esperando para hablar.  Sus subordinados se preocupan por el modo como se dirigen a uno, pero uno no ve razón alguna para preocuparse por el modo como les habla a ellos.  Ellos están allí para cumplir sus órdenes y uno se queda más impresionado de su propia importancia.  Entonces se vuelve uno perezoso y deja de dirigir; se limita a mantener la puntuación.  Supongamos que se queda en su casa a leer un libro, ¿qué porcentaje de trabajo estima que se va a llevar a cabo estando usted en casa y sus diez subordinados en sus puestos?  Las respuestas oscilan entre un 70% y un 110% del trabajo total.  Supongamos que al día siguiente usted acude al trabajo, pero los diez empleados a su cargo se quedan en casa, de la totalidad del trabajo que se espera que realice usted y su equipo, ¿qué porcentaje estima que sería realizado ese día?  Si su respuesta está por encima de un 10% está usted bromeando. no significa que usted no sea necesario ni importante.  Simplemente significa que USTED LOS NECESITA A ELLOS MÁS QUE ELLOS A USTED.

Para dirigir bien el trabajo de otros, debe uno asumir estas tres questiones fundamentales como directivo:

1. Ser directivo es hacer que otros hagan lo que hay que hacer.

2. Uno necesita a los subordinados más que ellos a uno.

3. A uno le pagan por el trabajo que realizan sus subordinados, no por el que uno haga.

Entonces la conclusión obvia es que la única razón existente por la que usted está ahí como directivo es PARA HACER TODO LO QUE ESTE EN SU PODER PARA AYUDARLES A HACERLO LO MEJOR POSIBLE.  USTED TIENE ÉXITO SÓLO SI ELLOS LO TIENEN.