MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI'NDAKİ KURUM YÖNETİCİLERİNİN ATAMALARININ ÇAĞDAŞ

İŞGÖREN YÖNETİMİ İLKELERİNE GÖRE DEĞERLENDİRİLMESİ*

Ruhi SARPKAYA - CBÜ Türk Dili Okutmanı

Giriş

Bir eğitim örgütünün insan ve maddi kaynakları, örgütsel amaçlar doğrultusunda etkili bir şekilde işletilmelidir. Eğitim örgütlerinde maddi kaynaklar önemli olmakla birlikte, onları anlamlı kılan insansal eylemlerdir. Maddi kaynaklar, örgütteki işgörenler ve yöneticiler tarafından örgütsel amaçlara ulaşmada bir araç olarak kullanılır. Örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi için insanların işbirliğini ve eşgüdümünü sağlamak zorundadır. Bu eylemde "yönetim"i gerektirir. Yönetim sürecinin merkezinde de "yönetici" yer alır. Görüldüğü gibi yönetici, örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi için vazgeçilmezdir. Elbette yönetici bir örgüt için herşey demek değildir. Ancak örgütsel etkililiğin sağlanmasında yöneticinin yeterlilikleri önemli rol oynar. Bu gerçek, yöneticilerin atanması ya da seçiminin titizlikle yapılmasını gerektirir.

Bu çalışmada, Milli Eğitim Bakanlığı kurum yöneticilerinin atamalarının çağdaş işgören yönetimi ilkelerine uygun yapılıp yapılmadığı "Milli Eğitim Bakanlığına Bağlı Kurum Yöneticileri Atama Yönetmeliği" ve uygulaması irdelenerek ortaya konmaya çalışılacaktır.

Yönetici Adayının Bulunması

Eğitim örgütlerine yöneticilerin " hangi kaynaklardan" bulunup atanacağı seçim aşamasına geçilmeden düşünülmesi gereken bir konudur. Örgütlere yöneticiler genellikle iki kaynaktan bulunur: Örgüt içinden ve örgüt dışından. Örgüt içinden yönetici seçimi yükselme ve iç transferler yoluyla gerçekleştirilebilir. Yükselme,işgörenin bulunduğu görevden daha çok yetki ve sorumluluk taşıyan üst düzeyde başka bir göreve geçmesidir. İç trasferse, herhangi bir nedenle yöneticilik boşaldığında aynı düzeyde başka bir yöneticinin buraya atanmasıdır (Sabuncuoğlu,1994,99-100). Örgüt dışı kaynaklardan işgören seçimi, yaratıcı özellik taşıyan kişilerin araştırılıp bulunabileceği bir ortamı oluşturur(Aldemir, Ataol,1996). Özellikle uzman yöneticilerin seçiminde dış kaynaklar önemli olmaktadır.

MEB'da yöneticilerin bulunmasında daha çok iç kaynaklardan yararlanılmaktadır. İç kaynaklardan çoğunlukla yükseltme biçiminde, seyrek olarak da iç transferler biçiminde yönetici bulma yoluna gidilmektedir. Milli Eğitim Bakanlığına Bağlı Kurum Yöneticileri Atama Yönetmeliği'nin (=MEBKYAY) aşağıdaki 8. maddesinde kurum müdürlüklerine atamanın özel koşulları sayılırken yükselme yoluyla aday bulma yöntemine ağırlık verilmektedir.

"a) A tipi kurumlara müdür olarak atanacaklar için en az sekiz yıl hizmeti bulunmak ve bu hizmetin en az dört yılını yönetim kademelerinde geçirmiş olmak,

b) B tipi kurumlara müdür olarak atanacaklar için en az altı yıl hizmeti bulunmak ve bu hizmetin en az iki yılını yönetim kademelerinde geçirmiş olmak,

c) C tipi kurumlara müdür olarak atanacaklar için en az dört yıl hizmeti bulunmak ve bu hizmetin en az yılını yönetim kademelerinde geçirmiş olmak,(...)"

MEBKYAY'nın son fıkrasında da iç transfer yoluyla atamaların,

"Birleştirilen veya dönüştürülen kurumların müdürleri boş olan emsal kurum müdürlüklerine, boş kurum müdürlüğü yoksa istekleri de dikkate alınarak uygun bir kuruma yönetici veya öğretmen olarak atanırlar...."

biçimiyle yer aldığı görülmektedir. Yine 21. maddede bulundukları kurumlarda en az iki yıl görev yapmış olanların yer değiştirme usulüyle atanma isteğinde bulunabileceği belirtilmektedir.

MEB Örgütünün dışındaki kaynaklardan (Örneğin üniversitelerden, özel sektörden vb.) kurum yöneticisi ataması yapılmadığı görülmektedir.

İç kaynaklardan yükselme yoluyla yöneticiliğe atama yapılması öğretmenleri ve müdür yardımcılarını isteklendirir, morallerini, işdoyumlarını ve özgüvenlerini artırabilir. Bu yararlarının yanında yükselmede nesnel bir ölçüt kullanılmazsa, öğretmen ve yöneticiler arasında işe karşı isteksizlik,yabancılık oluşabilir. Örgütsel çatışmalar ortaya çıkabilir.

Yönetici Açığının Duyurulması

Yöneticilerin bulunacağı kaynak belirlendikten sonra ikinci adım, yöneticilik açığının ilgililere duyurulmasıdır.

İşe alma duyurularının amaçları, iş arayanları görevlere güdülemek, uygun nitelikte kişilerin başvurmasını sağlamaktır(Aldemir, Ataol,1996,86). Açıkalın(1994,44), bilgilendirme olarak adlandırdığı bu süreci, örgüt üyelerine ya da örgüt dışından işgücü olarak kuruma yönelmesi olası kaynak kitlelere bilgi iletme süreçlerinin tümü olarak görmektedir.

MEBKYAY'ne göre yönetici açığının nasıl duyurulacağı 11. maddede açıklanmaktadır. Buna göre,

"a) Her yıl Personel Genel Müdürlüğünün teklifi ve Bakanın onayı ile türleri tespit edilen ortaöğretim kurum müdürlükleri görevin boşaldığı tarihten itibaren bir hafta içinde valilikçe Personel Genel Müdürlüğü ile kurumun bağlı bulunduğu Genel müdürlüğe bildirir, münhal kurum müdürlükleri ilgili Genel Müdürlüklerle koordine yapılarak Personel Genel Müdürlüğünce ayda bir defa ve toplu olarak ülke genelinde,

b) a fıkrası dışında kalan kurum müdürlükleri ise valilikçe görevin boşaldığı tarihten itibaren bir ay içinde il dahilinde,ilan edilir." denmektedir.

Ülke genelinde duyurulması gereken yönetici açığının Tebliğler Dergisinde yayınlanması gerekirken bu tür bir duyuruya rastlanmamaktadır. İl genelinde duyurular ise imza sirküleri ile duyurulmaktadır.

MEBKYAY 'da duyurularda şu bilgilerin yer alacağı belirtilmektedir:

"a) Müdürlüğü açık bulunan kurumlar ile bunların tespit edilen tipleri,

b) Adaylarda aranacak genel ve özel şartlar ile tercih sebepleri,

c) Müracaat yer ve süresi belirtilir. Müracaat süresi 15 günden az bir aydan fazla olamaz."

Yöneticilerin Seçimi

Yönetici atamasında üçüncü adım seçme aşamasıdır. Seçme işlevi, çalışmak amacıyla örgüte başvuranlar arasından,önceden belirlenen ölçütlere uygun, en iyi potansiyele sahip ve varolan iş gereklerini en iyi karşılayabilecek adayı belirleme görevlerini kapsar(Açıkalın,1994,55).

MEBKYAY'nin 12. maddesine göre "Yönetici İstek formunu " doldurarak başvuran adaylar arasından seçme işlemine başlanır. Bu formda:

A) Kimlikle ilgili bilgiler

B) Özgeçmiş ile ilgili bilgiler(Mesleki kıdem, eğitim, eğitime katkıları, aldığı ödül ler, özel ilgisi) gibi başlıklar altında adayla ilgili bilgiler toplanmaktadır.

Seçme işlevi yapılırken önceden belirlenmiş ölçütler çerçevesinde sınavlar yapılır. Sınavlar biçim bakımından yazılı, sözlü ya da uygulamalı olabilir. Amaç bakımından,bilgi ölçen, zeka ölçen, yetenek ölçen ve kişilik ölçen sınavlar vardır(Ergun, Polat, 1978,263).Sınavlardan beklenen sonuçların alınabilmesi sınavların geçerli ve güvenilir olması gerektirmektedir(Tortop,1987,53).

MEBKYAY'de yönetici atamalarında klasik anlamda bir sınav öngörülmemektedir. Yönetmeliğin yönetici olarak atanacaklarda aranacak genel koşullar 7. maddede, Müdür olarak atanacaklara ilişkin özel şartlar 8. maddede, yönetici olarak atanacaklarda dikkate alınacak Tercih sebepleri 9. maddede sayılmıştır. Bu maddelerde yer alan yöneticiliğe atanma ölçütleri çağdaş anlamda yöneticilerin sahip olması gereken yeterlilikleri tam olarak yansıtmadığını görmekteyiz.

Yöneticilerin taşıması gereken becerileri insansal, kavramsal ve teknik beceri olarak üçe ayrıldığını belirtmektedir. Buna göre yöneticiliğe seçme işlemi yapılırken yöneticinin bu üç alanda atanacağı düzeye göre belli oranlarda becerilere sahip olup olmadığına bakılmalıdır. Stoner, yöneticinin bulunduğu yönetsel düzey ile taşıması gereken yönetim becerileri ilişkisini aşağıdaki şekildeki gibi saptamıştır(Açıkgöz1994,9-11):

-----------

Kurumlar düzeyindeki yönetici atamalarında ölçütler belirlenirken özellikle insansal ve kavramsal becerilerin göz ardı edildiği gözlenmektedir. Değerlendirme formunu incelediğimizde yönetici adaylarının insan ilişkileri becerisini ölçen bir maddenin bulunmadığını görüyoruz. Oysa eğitim yöneticileri sürekli insanlarla (Öğretmen,öğrenci ve veli) iç içedir.

Yine yöneticilerin kavramsal beceriye sahip olmasına da yeterli önemin verilmediği görülmektedir. Kavramsal beceri, yöneticinin kurumunu eğitim sistemi ve evrensel ölçüler içinde görebilme, kuramsal gelişmeleri izleyebilme ve karşılaştığı özgün eğitim sorunlarına bu çerçevede kuramsal ve kavramsal bakış açısıyla değerlendirebilme yeteneğidir(Açıkgöz,1994,10).

Yönetici kavramsal beceriyi ancak yöneticilik alanında eğitim görerek kazanabilir. Ergun(1988,140),son otuz kırk yıl öncesinden farklı olarak, bugün özellikle üst düzeydeki ya da üst düzeye aday yöneticilerin yönetim konusunda eğitim görmelerinin yaşamsal bir gerçek olduğunun genel kabul gördüğünü vurgulamaktadır.

Değerlendirme formunda TODAIE' de ya da yönetim alanında mastır yapmak yalnızca 10 'ar puanla değerlendirilmektedir.

*Yönetim alanında hizmet içi eğitim, kurs ve seminer görenler en fazla üç kurs için ikişer puan alabilmektedir. Oysa mastır yapan 10, doktora yapan 15 puan alabilmektedir. Bu durumda 15-30 gün arasında değişen hizmet içi eğitim kursları, mastır ve doktora eğitimine göre daha çok ağırlık kazanmaktadır.

*Eğitim yönetimi ve denetimi alanında lisans düzeyinde eğitim görenlerin ise hiç dikkate alınmadığı görülmektedir.

Ergun(1988,140), ülkemizde yönetici atamalarında belirli öğrenim üstünde mezuniyet sonrası yeterliliğe gerekli önemin verilmediğini vurgulamaktadır. Gerçekten MEBKYAY 'indeki değerlendirme formunda da görüldüğü gibi yöneticilik eğitimine gerekli önem verilmemektedir.

*Değerlendirme formunda "Başarı durumu için kullanılan ölçütler yetersizdir. Adayın herhangi bir yerde yayınlanmış yapıtı olması yeterlidir. Bu yapıt, makale, şiir,küçük hikaye ise birer puan; ders kitabı, mesleki eser ve roman ise, üçer puan; bilimsel araştırma yapıtları ise 3'er puandır. Yöneticiliğe atanacakların iyi şiir, roman, hikaye yazmasının onun iyi yönetici olmasına nasıl katkıda bulunacağını anlayabilmek zordur. Burada makale, mesleki yapıt ve bilimsel araştırma değerlendirilmeye alınmalıdır. Bu yapıtların da niteliklerine ilişkin ayrıca ölçütler konmalıdır. Örneğin yönetim alanındaki yapıtlara öncelik verilebilir. Daha da önemlisi yapıtların özgünlüğü dikkate alınmalıdır. Bu tür ölçütler olmazsa, hiç bir bilimsel değeri olmayan bir köşe yazısıyla(Deneme, fıkra vb.) özgün bir araştırma yapıtı aynı kefeye konmuş olur.

Başarı durumu değerlendirmedeki ölçütlerden birisi de aylıkla ödül ve takdirnamelerdir. MEB' da ödüllendirme sisteminin adil işlemediği öğretmenler arasında çok yaygın bir kanıdır. Nitekim Aksarı'nın (1995,13-15) yaptığı araştırmaya göre 1994 yılında aylıkla ödüllendirilenlerin % 54.4 'ü öğretmen, % 49.6'sı yöneticidir. Bu da ödül dağıtımının yöneticiler arasında ulufe dağıtılır gibi gerçekleştiğini göstermektedir. Bu yolla yöneticiler, daha üst makamlara yükselmenin yollarını kolayca açmaktadırlar. Yine 31 Ocak 1994 tarihli 2400 sayılı Tebliğler Dergisinde 1993 yılında aylıkla ödüllendirilen 489 öğretmenden 50'si dışındakiler İmam-Hatip liselerinde görev yapmaktadır. Bu durum çeşitli polemiklere oldukça açıktır.

Görüldüğü gibi adil işlemeyen ve başarım ölçütleri oldukça belirsiz bir ödüllendirme sistemi vardır. Bu ödüllendirme sistemi, varolan yöneticilerin statükolarını sürdürmede ve kendilerine yakın öğretmenleri yöneticiliğe taşımada bir araç olarak kullanılmaktadır.

Değerlendirme formunda "mesleki kıdeme" önem verildiği görülmektedir. Kıdem, yönetici için önemli olmakla birlikte, herkes için geçerli bir ölçüt değildir. 15-20 yıl yöneticilik yapan kişilerin iyi yönetici olduğu söylenemez. Bu kişilerin çalışma süreleri değil yönettikleri kurumun amaçlarını bu süre içerisinde ne derecede gerçekleştirebildikleri önemlidir. Kıdem, yöneticiye deneyim kazandırır. Ancak bu deneyim, bazen örgütsel yenileşmeye karşı koymak pahasına kazanılır. Sonuçta, kıdem yöneticinin deneyim kazanması açısından önemli olmakla birlikte, öteki ölçütlerle dengeli kullanılmalıdır.

MEBKYAY 'de yönetici adaylarının seçiminde uygulanacak ölçütlerin nesnel olmadığı kayırmaya, eşitsizliğe , adaletsizliğe açık olduğu görülmektedir.

Yönetici adayını seçme işlemi yönetmeliğe göre "değerlendirme komisyonu" tarafından yapılmaktadır. Değerlendirme komisyonunun 13. maddede şöyle oluşturulacağı öngörülmektedir:

"a) İl Değerlendirme Komisyonu; İl Milli eğitim müdürünün görevlendireceği bir milli eğitim müdür yardımcısı başkanlığında , atamadan sorumlu il milli eğitim müdür yardımcısı veya şube müdürü , ilköğretim müfettişleri kurulu başkanı, atama yapılacak kurumun bağlı bulunduğu ilçe milli eğitim müdürü , en az beş öğretmeni bulunan okullarda öğretmenler kurulunca seçilecek bir temsilci öğretmen ile okul aile birliğince yönetim kurulu üyeleri arasından seçilen bir temsilci üyeden,

b) Bakanlık Değerlendirme Komisyonu; Yöneticiliği açık bulunan kurumun bağlı bulunduğu birimin genel müdürü başkanlığında aynı birimden bir genel müdür yardımcısı, bir daire başkanı ve ilgili şube müdüründen ," oluşur.

İl Değerlendirme Komisyonun oluşumunda ilgili okulun öğretmen ve okul-aile birliği temsilcilerine yer verilmesi olumlu bir adımdır. Ancak, komisyon üyelerinin yöneticilikle ilgili uzmanlıklarının olması gibi daha nesnel ölçütlere yer verilmediği görülmektedir.

Yönetici Adaylarının Değerlendirilmesi İşlemi

14. maddede Değerlendirme komisyonu aday yöneticilerin değerlendirilmesini, değerlendirme formundaki bilgi başlıklarına göre yapılacağı belirtilmektedir.

İl değerlendirme komisyonu, değerlendirme formuna göre en yüksek puandan başlayarak ilk üç adayı , "Aday Sıra Tespit Formu"nda sıralayarak Milli eğitim müdürüne sunar. Milli eğitim müdürü valiliğe, valilik de kurumun bağlı bulunduğu genel müdürlüğe sunar(15. madde a fıkrası).

Değerlendirme Komisyonları, yönetici adaylarını ilde üç, Bakanlık merkezindekilerde iki kişiye indirerek yetkili amire sunmaktadır. Atamaya yetkili makam bu kişilerden hangisinin atanacağına tamamıyla taktirini kullanarak karar vermektedir. Oysa bu noktada taktirin her zaman doğru kullanılmayacağı göz ardı edilmekte, her türlü istismara zemin hazırlanmaktadır. Oysa, ön değerlendirme formuna göre en yüksek puanı almış yönetici adayının atanması, yeterlilik ilkesine daha uygun ve demokratik bir karar olur.

Yönetici Atamalarının Perde Arkası ve Sorunlar

Buraya kadar yöneticilerin atanmalarını yasal boyutuyla(biçimsel) ele aldık. Yönetici atamalarında biçimsel(formal) işleyişin çağdaş işgören yönetimindeki aday toplama ve seçme ilkeleriyle çoğunlukla ters düştüğünü gördük.

Örgütlerin biçimsel yanı, birden fazla bireyin güç ve yeteneğini gerektiren amaçların gerçekleştirilmesi için oluşturulmuştur. Bireylerin biçimsel bir örgüt içerisinde bir araya getirilmeleri süreci sonunda, doğal örgütlerin(informal) oluşması kaçınılmazdır. Doğal örgütlerin işlevleri iyi anlaşılıp örgütsel amaçlar doğrultusunda kullanılmazsa örgütsel etkililiğin azalmasına neden olur(Aydın,1994,34-39). Yönetici atamalarında MEB'da formal işleyişin yanında (yukarıdaki eksiklerin eşliğinde) bir de yönetici atamalarının doğal işleyişi vardır. Atamalar, görünüşte ilgili yasal sürece göre işletilmektedir. Ancak, yönetici atamalarında yasal boşluklardan yararlanan yetkililer, bir çok usulsüzlük ve kayırmalar yapmaktadırlar. Bu sorunları şöyle sıralayabiliriz:

*Yönetici açıklarının genellikle öğretmenlerin tatilde olduğu yaz tatillerinde duyurulması ya da başvuru başladıktan sonra, okullara duyurularak, başvuruların aceleye getirilmesi. Bu durumda yeterli yönetici adayı başvuru yapamamaktadır.

*Atamalarda siyasal tercihler önemli rol oynamaktadır. Saydam(1994,7-12), öncülüğünde yapılan araştırmada 1449 öğretmene uygulanan ankette yönetici atamalarında partizanlık ve kayırmacılık yapılıp yapılmadığı sorulmuştur.Buna göre, sonuçlar şöyledir:

Görüldüğü gibi öğretmenlerin % 81.5 partizanlık ve kayırmacılık yapıldığına inanılmaktadır. Yine Kaya(1993,221),yönetim görevlerinde atamalarda siyasal ve ideolojik tercihlerin önem derecesini araştırmıştır. Araştırmaya göre, yöneticilerin % 62.3'ü atamalarda siyasal tercihin çok önemli olduğunu belirtmiştir(Toplam 83.7) Saydam'ın ve Kaya'nın öğretmen ve yöneticiler üzerindeki bu araştırmalarının % 80'nin üzerinde siyasal tercihlerin önemli olduğunu göstermesi düşündürücüdür.

*Yönetici adaylarından puanı en yüksek olan her zaman atanmamaktadır. Yasal sorumluluktan kaçmak için eğer ideolojik olarak atanacak aday değerlendirme komisyonuna ters birisiyse, bu aday yöneticiliğe asaleten değil, vekaleten atanmaktadır. Bu süreç içinde kendisine en yakın yönetici adayına maaşla ödül, taktir verilmekte, yöneticilik alanındaki hizmet içi kurslara gönderilerek puanları şişirilmektedir. Daha sonra duyuru tekrar yapılarak istenilen kişi yöneticiliğe atanmaktadır. Kaya da(1993, 222) ideolojik tercihlerle yöneticiliğe atanacakların önceden belirlendiğini ve bunların sicil notlarının yüksek tutulduğunu, taktir ve teşekkürlerle ödüllendirildiğini ve seminerlere katılmalarını sağlanarak puanlarının şişirildiği görüşünü ileri sürmektedir.

*Müdür yardımcılığına seçim işleminde de okul müdürleri kendi yardımcılarını seçebilme taktirini kötüye kullanmaktadırlar. Açık olan müdür yardımcılığı için müdür önceden çalışacağı kişiyi saptar. Bu kişi de genellikle müdüre boyun eğebilecek ve ideolojik olarak kendisine yakın bir öğretmendir. Ve sonra da açık müdür yardımcılığı için formaliteyi yerine getirmek amacıyla duyuru yapılır. Eğer müdürün istemediği bir öğretmen başvurursa, müdür ilk önce bu öğretmene kendisiyle çalışmak istemediğini belirtir. Öğretmen ısrar ederse, hakkında olumsuz görüş bildirir. Her şeye rağmen ataması yapılırsa da ısrarcı müdür yardımcısına ağır bir iş yükü programı hazırlayan müdür, yardımcısını sürekli rahatsız ederek istifaya zorlar.

SONUÇ

MEB'da kurum yöneticiliklerine atamalarda yeterlilik ilkesine uyulmadığı görülmektedir. Bu durum MEB dışındaki kurumlar içinde geçerlidir. Ergun(1988,139), Türkiye'de personel düzeninin 1950'lerde başlayan bir süreç içinde bozulmaya başladığını ve yeterlilik (liyakat) ilkesinin yok olduğunu vurgulamaktadır. Ergun, bu sürecin özellikle 1970'lerin ortalarında artmaya başladığını belirtmektedir. 1980 Darbesinden sonra da bu süreç yine ivme kazanmış, bu kez dini temellere dayalı bir devlet düzeni kurmak isteyenlerin yönetim makamlarını ele geçirmeye çalıştıklarına ilişkin şikayetler yoğunlaşmıştır. Bu şikayetlerin özellikle MEB'da oldukça yoğunlaştığı gözlenmektedir(Baloğlu,1995,8-17; Kağıtçıbaşı,1996;Doğan,1996).

MEB'da her düzeyde atama politikasının yeterliliğe ve nesnel ölçütlere ve seçime dayalı olması nitelikli yöneticilerin işbaşına gelmesini sağlayacaktır. Kaya (1993,187), yöneticilerin nitelikleri, başında bulundukları örgütleri ya da birimleri yönetme biçimleri ve yönetimsel davranışları, yalnızca yönettikleri örgüt ve birimleri değil , tüm eğitim sistemini ve tüm toplumu etkilediğini belirtmektedir. Kaya bu durumun ülkemizin ekonomik siyasal ve toplumsal yaşamında önemli olumlu ve olumsuz sonuçlara neden olduğunu da vurgulamaktadır.

Yöneticiler, okullarımızın başına adaletsiz bir biçimde, kayırmayla gelirse buradan yetişen öğrencilerin nasıl hak ve adalet ilkelerine uymasını, erdemli , yurtsever insanlar olmasını bekleyebiliriz?

• Açıkalın, Aytaç.(1994).Çağdaş Örgütlerde İnsan Kaynağının Yönetimi . Ankara: Pegem Yayınları No:7.

• Açıkgöz,Kemal(1994).Eğitimde Etkili Yönetici Davranışları. İzmir: Kanyılmaz Matbaası.

• Aksarı, Mutahsar(1995).Yöneticiden Yöneticiye Kıyak. Öğretmen Dünyası Dergisi. Sayı:104 Sayfa:13-15.

• Aldemir, Ceyhan;Ataol, A.(1996). Personel Yönetimi.Ankara:Şafak Matbaacılık.

• Aydın,Mustafa(1994).Eğitim Yönetimi.Ankara: Hatipoğlu Yayınevi.

• Baloğlu,Zekai(1995).Türkiye'de Eğitim.Yeniyüzyıl GazetesiYayını.Türkiye'nin sorunları Dizisi-1.

• Ergun, Turgay(1988).Kamu Yöneticilerinin Yetiştirilmesi.Ankara:TODAİE Yayını No:224.

• Ergun,Turgay;Polat,Aykut. Kamu Yönetimine Giriş. Ankara: TODAİE Yayını No:177.

• Kağıtçıbaşı, Çiğdem.(1996).Eğitim Kaleyi İçten Fethediyor.Milliyet Gazetesi.13.Kasım 1996.

• Kaya,Y.Kemal(1993).Eğitim Yönetimi .Kuram ve Türkiye'de Uygulama. Ankara: Set Ofset Matbaacılık.

• Sabuncuoğlu, Zeyyat(1994). Personel Yönetimi. Bursa:Rota ofset.

• Saydam,Refik(1994).Öğretmenler Okullara Sandık İstiyor. Öğretmen Dünyası Dergisi. Sayı:170 Yıl:15.

• Tortop,Nuri.(1987).Kamu Personeli Yönetimi.Ankara:Olgaç Matbaası.

• - 1993YılındaAylıkla Ödüllendirilenler.Tebliğler Dergisi.31.Ocak.1994. Sayı:2400.

• - Milli Eğitim Bakanlığına Bağlı Kurum Yöneticileri Atama Yönetmeliği.Resmi Gazete.27 Eylül 1995. Sayı:2247.

* Eğitim ve Yaşam Dergisi, Yıl:2, Sayı:6,Yaz:1997 ve http://www.rsarpkaya.8k.com