Planificación y Política Empresarial
Trabajo # 1
Preparado por: Elsa Lozada
Primera
Parte:
La
Empresa y el Entorno: Globalización Regionalización e Internacionalización
La empresa y su entorno:
La importancia del ambiente eterno y
la influenza de los grupos de interés ha crecido con el surgimiento de
cuestiones y problemas sociales durante el transcurso de los años, que han dado
origen a demandas de un alto nivel de responsabilidad social de las empresas:
la convección de que éstas tienen la obligación de buscar el bien de la
sociedad en general, aún cuando al hacerlo mermen sus utilidades. El debate
relativo al papel de la empresa en la sociedad ha ocasionado una serie de
problemas sociales que incluyen la contaminación ambiental, la igualdad del
consumidor y muchos otros problemas que reflejan los objetivos morales y
sociales de los grupos de interés. Algunos pueden influir en la empresa con la
compra de sus acciones y otros están en condiciones de modificar sus políticas
ejerciendo presión política sobre ellas.
Al tomar decisiones dentro de una
empresa hay que tomar en cuenta el ambiente total en el que opera una
organización. El gerente debe hacer los
ajustes necesarios cuando intenta dominarlo, controlarlo, neutralizarlo o
adaptarse a él. Allí es donde juega un papel importante la planificación para
poder guiar al gerente en su toma de decisiones.
El ambiente externo consta de los
elementos fuera de la organización que guardan relación con susu
operaciones. Las organizaciones no son ni autosuficientes ni independientes,
sino que intercambian recursos con el ambiente y lo necesitan para sobrevivir.
Las materias primas, el dinero la mano ed obra y la energía sonentradas
(insumos ) que adquieren y transforman en productos y
servicios, que luego envían al ambiente
externo en forma de salidas (productos).
El ambiente
externo tiene elementos tantote acción directa como de acción indirecta.
Ejemplo de elementos de acción directa son los consumidores, las entidades
gubernamentales, la competencia, los sindicatos de tzrrabajadors
y las instituciones financieras. Todos ellos son además grupos de interés de la
organización.
Entre los elementos de acción
indirecta figuran la tecnología, la economía y la política de la sociedad.
Estos elementos afectan a la atmósfera en que opera la organizació
y pueden convertirse en elementos de acción directa. Cuando los cambios en las
expectativas del público respecto al comportamiento de las empresas dan origen
a nuevos organismos legislativos del goierno,como ha
sucedido frecuentemente durante el siglo XX en Estados Unidos, los elementos de
acción indirecta se transforman en elementos de acción directa.
Globalización:
Un término difícil de definir pero
que, en cualquier caso, está determinado por dos variables:
La sociedad cableada. La interconexión económica caracteriza el
desarrollo de las relaciones mundiales. La globalización comercial y financiera
despierta pasiones. Muchas de ellas, efervescentes y combativas.
¿Qué
es una estrategia Global?
Convertir
una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una
estrategia global integrada es uno de los retos más serios para los
administradores de hoy.
Una
industria es global en el grado en que haya conexiones entre países. Una
Estrategia es Global en el grado en que está integrada entre diversos países.
El
aumento de la competencia extranjera es por si mismo una razón para que los
negocios se globalicen, a fin de adquirir tamaño y destrezas que les permitan
competir mas eficazmente. Pero una motivación aún mayor para la globalización
es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para
competir sobre una base global integrada.
La Globalización
Industrial
Los
impulsores de la globalización industrial son las condiciones subyacentes de
cada industria que crea su potencial para utilizar una estrategia global.
En
la mayoría de los casos, los aumentos de globalización industrial aumentan el
poder de las fuerzas competitivas; el aumento de globalización industrial
estimula la competencia porque se amplia el espacio geográfico. El aumento de globalización
industrial también aumenta la presión de sustitutos porque aumenta el espacio
geográfico de donde estos pueden provenir. Por último, el efecto de la globalización
industrial en el poder de los proveedores y de los compradores puede ser
positivo en unos casos y positivos en otros.
Impulsores
de Mercado.
Los
impulsores de mercado de la globalización dependen de la naturaleza del
comportamiento de la clientela y de la estructura de los canales de
distribución.
La
comunidad de necesidades representa el grado en que los clientes en distintos
países tienen las mismas necesidades en la categoría del producto o servicio
que define una industria.
El
grado en que las necesidades de los clientes son comunes en los diversos
países, obviamente varía mucho según la industria, y depende de factores tales
como la importancia de la cultura nacional y los gustos, la elasticidad del
ingreso y las condiciones físicas que pueden afectar al uso del producto o
servicio. Los clientes globales compran en forma centralizada o coordenada para
uso descentralizado o por lo menos seleccionan centralmente a los vendedores.
Hay dos tipos de clientes globales:
·
Multinacionales:
también busca proveedores en todo el mundo pero el producto o servicio que
compran lo usan en muchos países. El hecho de tener clientes globales, lleva un
negocio a desarrollar productos globalmente estandarizados.
Para
servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los
principales mercados de dichos clientes. La existencia de clientes globales
exige que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme.
Para
tener canales globales el marketing debe estar globalmente coordinado y sus
elementos deben estar mezclados uniformemente. El dogma popular en marketing ha
sido siempre que las tácticas deben de acomodarse a cada país. En general, un
marketing global es más aceptable de lo que indica su nivel relativamente bajo
de utilización.
Para
los competidores globales es primordial participar en esos países líderes a fin
de ponerse en contacto con las fuentes de innovación. Con países líderes se
aumenta la amenaza de entrada pues los competidores potenciales pueden
identificar fácilmente las innovaciones clave, aún cuando prefieran entrar primero
en otros mercados.
Impulsores
de Costo.
Estos
dependen de la economía del negocio; afectan en particular a la palanca de
localización de actividades globales, lo mismo que a las palancas de
participación en el mercado global y productos globales.
Las
economías globales de escala tienen aplicación cuando los mercados de un solo
país no son suficientemente grandes como para permitirles a los competidores
alcanzar una escala optima.
Las
economías globales de extensión son las que presionan a los negocios a
internacionalizarse o a globalizarse; reducen la amenaza de entrada, sobre todo
de competidores potenciales que sean globales. En cambio, cuando las economías
no son de escalas un nuevo competidor puede iniciar en el mercado de un país e
ir adquiriendo la experiencia que le permita exportar a mercados más grandes.
El
mercado internacional de suministro puede permitir centralizar comprar para
obtener eficiencia global de abastecimiento. Una producción favorable entre el
valor de venta y el costo de transporte mejora la capacidad de concentrar la
producción.
Los
bajos costos del transporte permiten concentrar la producción. En general, la
logística es más favorable para productos de precio alto y alta calidad dentro
de cualquier categoría.
El alto costo de desarrollar productos en relación
con el tamaño de los mercados nacionales actúa como un impulsor de globalización.
Los administradores pueden reducir los altos costos desarrollando unos pocos
productos globales o regionales en lugar de muchos productos nacionales. Los
altos costos de desarrollo producen un efecto parecido al de las economías de
escala global en la amenaza de entrada y la rivalidad entre competidores.
Impulsores
Gubernamentales.
Los
impulsores gubernamentales de globalización dependen de las reglas que fijen
los gobiernos nacionales y afectan el uso de todas las palancas de estrategia
global. Las políticas gubernamentales registran seriamente la participación de
mercados globales en la industria de medios de comunicación.
Las
políticas comerciales nacionales registran particularmente el grado en que las
comparas pueden concentrar las actividades fabriles, estas aumentan la amenaza
de entrada de extranjeros, aumentan la rivalidad entra los competidores
internacionales existentes porque les facilitan a todos competir en los
mercados de los demás.
Impulsores
Competitivos.
Los
impulsores competitivos de globalización elevan el potencial de globalización
de sus industrias y estimulan la necesidad de respuestas con palancas de
estrategia global.
Cuanto mas comercio haya entre los países, mas
interacción habrá entre los competidores. Por otra parte, los altos niveles de
comercio cambian la naturaleza de las fuerzas competitivas mencionadas atrás
con respecto a la amenaza de entrada.
Cabe
mencionar tres especificaciones en lo político, en lo económico y en lo cultural,
que, a nuestro entender, contribuyen a elucidar el fenómeno globalizador.
1) La reproducción ampliada del capital ya no se realiza adecuadamente en el
marco de los estados nación, que al constituirse en un obstáculo para la misma
entran en declive y reformulación. 2) Esta reformulación en América Latina pasa
por procesos denominados de "ajuste estructural" que suponen la
apertura de fronteras internas y externas. Por una parte, la reducción de las
esferas de incumbencia pública, el achicamiento de los aparatos estatales, las
privatizaciones, quiebran las barreras internas a la expansión del capital en
multiplicidad de ámbitos. Por otra, la apertura comercial hace caer las
barreras aduaneras, desprotege la producción local y facilita la circulación de
capitales transnacionales. 3) La dimensión cultural es fundamental en esta
transición, pues es precisamente el arraigo de la hegemonía en la vida
cotidiana y en la conformación de los sujetos, lo que posibilita el
consentimiento a los programas neoliberales de ajuste y la aquiescencia al
influjo globalizador, incluso en contra de vivencias
desfavorables al respecto.
La
magnitud y velocidad de las transformaciones que están ocurriendo resultan difícilmente
aquilatables para nuestras actuales competencias
culturales y políticas. Estas se hallan conmovidas por novedosas experiencias
del espacio y del tiempo, "categorías fundamentales en la formación de las
subjetividades de los agentes sociales y en la formación y diferenciación de
identidades y culturas" (1) (Lins Ribeiro 1994:
143). Sumándose a las discusiones acerca de si estos cambios suponen el
surgimiento de una nueva condición 'postmoderna', Fredric
Jameson conceptualiza al
postmodernismo como la lógica cultural del capitalismo tardío y plantea que su
objeto fundamental es "el espacio mundial del capital multinacional".
Frente a este contexto sostiene que hace falta "abrir una brecha hacia un
nuevo modo aún inimaginable de representarlo, mediante el cual podremos
nuevamente comenzar a aprehender nuestra ubicación como sujetos individuales y
colectivos y a recobrar la capacidad de actuar y luchar que se encuentra
neutralizada en la actualidad por nuestra confusión espacial y social"
(1991: 86).
Regionalización:
La globalización corresponde a una
etapa del capitalismo, distintamente conceptualizado
como 'desorganizado', de 'acumulación flexible' o 'posfordismo'
(cfr. Featherstone 1994) en
la que "los procesos de concentración y centralización del capital
adquieren mayor fuerza, envergadura, alcance. Invaden ciudades, naciones y
continentes, formas de trabajo y de vida, modos de ser y de pensar,
producciones culturales y formas de imaginar" (Ianni
1992:39, nuestra traducción). Pero aparte de un influjo uniformizador
por sobre los límites preexistentes, la globalización conlleva el
"surgimiento de 'regiones supranacionales', las cuales buscan constituirse
en nuevos polos de poder económico y político: la Comunidad Económica Europea,
la Cuenca del Pacífico, el Tratado Trilateral de Libre Comercio, el Mercosur, etc. Particularmente desde los años ochenta, esta
forma de estructuración mundial -llámese globalización, sistema-mundo, mundialización o integración multinacional- se caracteriza
por la intensificación en el movimiento mundial -antes fragmentado por las
fronteras- de los capitales, las tecnologías, las comunicaciones, las
mercancías y la mano de obra, integrándose en un mercado de escala
internacional" (Rosas Mantecón 1992: 89). Con
todo, preferimos más bien hablar de una escala transnacional a fin de
trascender la mera relación entre naciones, y expresar los vínculos que las
atraviesan actualmente.
En el sur de América Latina, el
proceso de globalización / regionalización viene plasmándose en la conformación
del Mercado Común del Sur. El Mercosur es un marco de
integración regional que incluye a Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay desde
principios de 1995. Si bien existen muchos antecedentes que involucran a estos paises (Cfr. Methol
Ferré 1994), recién en 1991 el Tratado de Asunción estableció los compromisos
para su concreción. El proceso de integración de carácter progresivo, incluye
por el momento la libre circulación de nueve mil productos sin recargo
aduanero, la fijación de un arancel externo común, el establecimiento de
controles aduaneros, migratorios y fitosanitarios únicos en el tránsito
fronterizo, la libre circulación de vehículos de uso particular, el
reconocimiento de los títulos de estudios de enseñanza primaria y secundaria no
técnica. Esta unión aduanera incompleta no permite la libre circulación de
trabajadores entre los países miembros, ni da reconocimiento automático a los
títulos técnicos o universitarios. Tampoco se contemplan en esta etapa la
coordinación de políticas macroeconómicas y tipos de cambio, ni la moneda
común.
"La discusión en torno al
MERCOSUR ha girado en torno a dos modelos: mientras uno supone la construcción
de una 'Zona de libre comercio', el otro habla de una integración regional. El
primer modelo está más cerca de lo planteado en el TLC o NAFTA mientras el
segundo se parecería a la integración de la Comunidad Europea. En un caso
estaríamos en una situación donde lo negociado serían aranceles, circulación de
bienes y eventualmente de personas pero no iría más allá de acuerdos
económicos. En el segundo caso, la integración sería mucho mayor y obligaría a
una serie de paulatinos acuerdos y convergencias que no se limitaría a lo
económico sino que podría incluir lo político y lo social" (Achugar y Bustamante 1996: 127). En que vaya a concluir
este proceso es algo que está por verse. Ha habido y seguramente habrá
múltiples avatares. Tanto Argentina como Chile pretendían ser parte del TLC, el
ministro argentino de economía propuso un Mercosur
sin Uruguay y a Paraguay como un mercado interno, Chile acordó aranceles
preferenciales y discute su eventual incorporación, y para complicar las cosas
el presidente argentino declaró no hace mucho que "el mundo no se reduce
al Mercosur".
Más allá de cómo se efectivice la
regionalización en sus figuras legales, hay una proceso de integración de hecho
que está aconteciendo. El Mercosur está en marcha y
dos grandes proyectos están planteados como corredores integradores en su
futuro desarrollo: en la dirección Norte - Sur el proyecto de la Hidrovía sobre el Río Paraná, y en la dirección Este -
Oeste el eje vial San Pablo - Valparaíso. Una de las obras involucradas en este
eje vial es la construcción de un puente que cruce el Río de la Plata uniendo
Colonia, en la República Oriental de Uruguay con Buenos Aires, en la República
Argentina. La insignificante presencia del tema en los medios de comunicación
contrasta con la magnitud faraónica del proyecto. Se trata de una obra sin
antecedentes en el mundo, que viene gestándose en la esfera de las decisiones
que son políticas pero que no se hacen públicas y en la oscuridad de
expedientes que siendo públicos, no son publicitados.
La construcción del puente Colonia -
Buenos Aires desatiende la existencia de tres puentes hoy subutilizados en
áreas de potencial desarrollo y se asienta justamente allí donde la viabilidad
está garantizada poniendo en riesgo sus desarrollos actuales. El emprendimiento,
responde a una lógica del mercado en la que los grandes consorcios
transnacionales son los actores privilegiados. Los concesionarios, amén de los
beneficios emergentes del tráfico generado por el Mercosur,
tienen una rentabilidad asegurada y riesgos ampliamente compensados por las
concesiones de todo tipo que se les harán en las cabeceras. Los estados
privatizadores, desentendidos de sus esferas de incumbencia, no plantean una
apertura hacia los actores involucrados y la sociedad civil en su conjunto, ni
manifiestan interés alguno por su participación o sus expectativas al respecto.
No se trata tan sólo de un desinterés por la participación política sino de la
ruptura de las responsabilidades hacia los mismos representados implícita en el
nuevo discurso legitimador (cfr. Grassi
1992). Entendiendo la cuestión del puente Colonia - Buenos Aires como un caso
testigo para el proceso de integración de la región, la problemática adquiere
relieves preocupantes.
Internacionalización:
Mettel Toys, una de las fábricas más conocidas y prósperas de
juguetes de Estados Unidos, tenía la confianza de que la introducción de la Barbie en el mercado japonés constituiría un éxito
extraordinario. Pero contra todas las expectativas, la insinuativa fue un
rotundo fracaso: los japoneses simplemente no la compraron. ¿A qué se debió
eso?
La muñeca que introdujo Mattel en el Japón a principios de la década de 197 era
exactamente la misma que se vendía en Estados Unidos: Adulta refinada, hecha y
vestida en una forma muy sofisticada. Mattel había
caído en uno de los errores más comunes de las empresas internacionales: no tener
en cuenta las diferencias culturales entre los países. Las niñas japonesas
estaban acostumbradas a jugar con muñecas más parecidas a las niñas y no podían
relacionarse con la fabricada en Estados Unidos. De ahí que las ventas de Barbie en Japón fueran insignificantes.
En 1981, Mattel
introdujo una Barbie modificada en Japón. Aunque
todavía tenía aspecto estadounidense, la nueva muñeca mostraba ojos ligeramente
orientales y una figura más infantil. En 1983, Japón representaba un 12.7% de
las ventas internacionales de ese juguete, prueba palpable de la medida en que
los japoneses aceptaban a la Barbie “culturalmente modificada”.
Este ejemplo ilustra cuan importante
es que los gerentes conozcan las implicaciones de los negocios internacionales.
Son tantas las compañías que optan por trabajare en otros países que los
gerentes deben ampliar sus horizontes para abarcar las oportunidades y
problemas singulares que crea tal situación.
¿Por qué se internacionalizan las
empresas?
Aunque hay varias razones por las cuales una
compañía decide internacionalizarse, todas ellas pueden clasificarse en
agresivas o defensivas.
Las razones
agresivas son aquellas que apoyan un intento de mayores utilidades, ventas y
mercados. Unos cuantos ejemplos serían el deseo de:
1-
Abrir nuevos mercados.
2-
Obtener mayores utilidades.
3-
Adquirir
productos para el mercado nacional (o para otros merados del extranjero).
4-
Satisfacer el deseo de expansión de la dirección.
Entre las razones defensivas para
abrir meraos internacionales se encuentra el deseo de proteger las utilidades,
las ventas y los mercados. Los siguientes objetivos caen dentro de esta categoría.
1-
Proteger los mercados nacionales.
2-
Proteger los mercados en el extranjero.
3-
Garantizar el suministro de las materias primas.
4-
Adquirir tecnología.
5-
Lograr la diversificación geográfica.
6-
Buscar bases políticamente estables para nuevas
operaciones.
Los motivos de la internacionalización
varían en relación con algunos factores, entre ellos el tiempo. Durante la década
de 1950, las compañías estadounidenses que se internacionalizaron actuaron
impulsadas por razones fundamentalmente defensivas. Muchas de las empresas que
optaron por esa estrategia en aquella época trataban de superar las barreras
comerciales impuestas a los productos de Estados Unidos por naciones que no tenían
muchos dólares.
Cuando se inició la década de 1960,
esas barreras comenzaron a desaparecer, y las compañías estadounidenses
empezaron a adoptar una actitud más agresiva ante la internacionalización.
Muchas de ellas vieron la oportunidad de
aprovechar su superioridad sobre las empresas extranjeras en cuanto a
tecnología, administración y mercadotecnia, explotando para ello la mano de
obra tan barata que había en muchos países.
Los motivos de la internacionalización
también varían según la industria. Las compañías pertenecientes a industrias
que se basan en materias primas, como las empresas mineras petroleras, a menudo
inician actividades internacionales con el objeto de obtener una fuente segura
y más barata de las materias primas. En cambio, las compañías industriales en
el pasado se han internacionalizado para proteger mercado antiguo o bien para
buscar otros nuevos.
Las actitudes de los gerentes son
muy importantes en la dirección de la internacionalización progresiva de una
compañía. Esas actitudes no pierden su importancia cuando llega a la etapa
multinacional. Howard Perlmuitter
ha identificado tres actitudes primarias entre los gerentes de compañías
multinacionales; etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas.
Según Perlmutter, la actitud etnocéntrica es aquella que
considera los países extranjeros y su población como inferiores a los de la
patria. Los gerentes que muestran esta actitud piensan que los métodos de su pasión
los mejores y los aplican en todo el mundo. Los gerentes con una actitud policéntrica creen que todos los países son los diferentes
y difíciles de entender. Tienden a dejar que sus oficinas en el extranjero
tomen sus propias decisiones, convencidos de que “deben saber los que da
mejores resultados en sus países”. El tercer punto de vista, la actitud geocéntrica,
reconoce las semejanzas y deferencias entre los países y trata de obtener los métodos
y personas más eficaces de todas partes del mundo, y procura utilizarlos en los
países donde den mejores resultados.
Todas las organizaciones contienen
grados variables de cada una de las actitudes que acabamos de mencionar. Dichos
de otra manera, un grupo de gerentes en una empresa tenderá a geocentrismo y
otro grupo tal vez a se incline por el etnocentrismo. En opinión de Perlmutter, lo mejor para los gerentes de las
multinacionales es adoptar las actitudes geocéntricas.
Segunda
Parte:
La
Reingeniería como una forma de Planificar Estratégicamente
Hoy en día, la reingenierìa
es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido
diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y
reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es
siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la
producción de bienes o a la prestación de servicios.
De acuerdo a Michel
Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una
hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos
antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados
obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar
y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos
centrales:
-
el argumento
pro acción, que Hammer define como la
"cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o
debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio.
Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen
de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea
éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el
cambio.
-
el argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la
visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con
el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente
nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del
Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros
de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del
"orden".
La Reingeniería, en un primer
momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que
debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder
transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si
no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.
Pero, en un segundo momento, la
reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de
abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros
de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la
gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o
boicoteará el cambio.
Sin embargo, la principal
advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a
cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque
entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las
fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas
de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará
inconcluso.
Lo interesante de la reingeniería es
que no hay un "modelo de reingeniería". En otras palabras: el modelo
es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de
reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden
ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una
cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos.
Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).
Pero lo más importante es un cambio
de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos
integrados. La visión es holística. Este es quizá el
planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que
plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de
la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy
día, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y
dinámica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos
en forma global.
Otro concepto importante de la
reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de
cambios "brutales"), es decir cambios del 100%. No se trata de
cambios graduales o incrementales.
Teniendo claro lo que implica la reingeniería
observamos que el reciente surtimiento de los esfuerzos para su implementación no
se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la
ingeniería industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía
administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han
estado relacionados con los procesos de negocio. El actual énfasis se debe casi
por completo al reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de
competir para que una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los
negocios.
La economía de mercados es la fuerza
que con mayor frecuencia motiva a la reingenierìa.
Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con las
nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no solo reconoce
este hecho sino que esta emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas
del pasado y a mejorar en todas las áreas.
A lo largo del presente siglo se han
producido modificaciones en la forma de visión, trabajo y organización de las
empresas, lo que ha dado lugar a una modificación en la aplicación de los
sistemas de management. La Reingeniería de empresas, está
aportando las claves para la nueva forma de planificar estratégicamente a
través del management.
A lo largo de la historia reciente
pueden definirse cinco fases en los procesos del management:
Las tres primeras fases del proceso
del management se basaban en los procesos de
dirección y control, mientras que las dos últimas fases se basan en la involucración del personal. En la cuarta y quinta fase se
apunta el nacimiento de la Reingeniería.
Gran número
de organizaciones actuales se encuentran todavía entre la fase tercera y
cuarta, siendo pequeño el número de empresas que están aplicando los procesos
de management en su quinta fase, es decir, que están
aplicando los sistemas de Reingeniería de procesos.
La fase del denominado Management de Reingeniería integral, y no sólo de procesos,
se basa en la total involucración de los recursos
humanos de la empresa en la toma de decisiones y desarrollo de equipos. Los
mandos medios y resto de personal han de formar equipos uniformes,
comprometiéndose e involucrándose en el proceso sistémico de la organización.
Han de tener un peso fundamental en la toma de decisiones, lo que nos lleva a
plantear la Reingeniería de los procesos de dirección. Si la estructura de la
organización no se ve modificada desde su base, implicando a todos los
estamentos en el cambio, no se logrará ninguno de los objetivos que se
planteen.
Los nuevos métodos del management se basan en cuestionar los modelos mentales
vigentes, buscando nuevas alternativas. Creando conocimiento frente la adopción
de criterios racionales, aprovechando la capacidad de liderazgo natural de las
personas en contra del control jerárquico establecido; y buscando el
aprendizaje en equipo frente a la individualidad y competitividad personal.
Para que una organización pueda
proceder al cambio y anticiparse a las nuevas situaciones o al menos, adaptarse
rápidamente, debe tener en cuenta los valores, estilos, actitudes y
comportamientos que constituyen la componente humana del sistema de dirección.
Si no se logra el compromiso de los integrantes de la empresa los procesos de
planificación se verán irremediablemente abocados al fracaso.
La base de todo sistema de
planificación debe ser la de proveer de orientación a los esfuerzos de los
Recursos Humanos. Los principales motivos del fracaso de los sistemas de
planificación empresarial se pueden definir de la siguiente manera:
Si bien se puede considerar que
estas son las causas más frecuentes por las que la planificación fracasa, no es
menos cierto, que existen otro sinfín de variables que pueden desviar de sus
objetivos los sistemas de planificación empresarial.
Las claves para llevar a cabo una
buena Reingeniería de planificación se basan en el análisis y comprensión del
entorno y fuerzas que afectan a la organización tanto de manera externa como
interna, basándose en:
Visiones
compartidas en todos los niveles de la organización, que sirvan de aprendizaje
compartido al equipo y asignen responsabilidades concretas a los directivos y
no al staff de planificación. Por lo tanto, hay que abandonar la idea de que el
staff de alta Dirección es el que debe encargarse de la planificación
estratégica.
La Reingeniería tiene un mensaje
preciso: la adecuación justa de la estructura y del funcionamiento del negocio
a las exigencias de la competitividad. Como resumen, podemos decir que la
planificación estratégica debe basarse en:
Infografía: