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| Las cuatro preguntas
clave |
| de la gestión y la
planificación |
Folleto para taller
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¿Qué queremos?
¿Qué tenemos?
¿Cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que
queremos?
¿Qué pasará cuando lo
consigamos? |
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| El eje esencial de la
gestión y la
planificación: |
| La gestión, como
actividad, significa tomar decisiones y resolver problemas. Las
decisiones esenciales de la gestión y la planificación se encuentran
en las respuestas cuatro preguntas clave. |
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Estas cuatro preguntas son: «1. ¿qué queremos? 2. ¿qué
tenemos? 3. ¿cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que
queremos? 4. ¿qué pasará cuando lo consigamos?» Si las estudia
cuidadosamente, verá que son las cuatro preguntas contenidas (a
veces disfrazadas por la elaboración) en cualquier documento de
planificación de proyectos o de tormenta de
ideas. |
| Si los problemas sólo se examinan y resuelven cuando
aparecen y se vuelven insistentes, tenemos una «gestión de
crisis». Es mejor que la carencia absoluta de
gestión. |
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Si por el contrario, se identifican objetivos claros, y se
determinan y llevan a cabo las acciones necesarias para alcanzar
estos objetivos, entonces se trata de «gestión enfocada a un
objetivo». Los problemas potenciales se predicen y se ponen los
medios para solventarlos (antes de que surjan). La gestión
enfocada a un objetivo es más eficiente y menos angustiosa que la
gestión de
crisis. |
| Tanto si el grupo a fortalecer es grande como si es pequeño,
tanto si está estructurado como una organización como si es ambiguo
como una comunidad, su capacidad se incrementará si pone los medios
para hacer y responder estas cuatro
preguntas. |
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Si no hubiera problemas, no habría necesidad de gestión.
Siempre hay problemas; así es la vida. La gestión es demasiado
importante como para dejársela sólo a los directivos: es preciso que
sea responsabilidad de todos. Así, todos serán conscientes de estas
cuatro cuestiones, y todos contribuirán a identificar sus
respuestas. |
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| «¿Cuál es el mayor problema que hay que resolver?».
La pregunta «¿qué queremos?» describe el problema: está en
contraposición a la meta general, y su depuración para fragmentarla
en objetivos específicos, resultados y otras definiciones más
minuciosas de esa meta. Como metáfora geográfica, «¿dónde
queremos llegar?» |
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La organización o comunidad necesita tener una visión
compartida de lo que quiere. No tiene porqué ser una posesión
física, como alcantarillado o electricidad, puede tratarse de una
nueva ley, una revisión del código de comportamiento, un aumento de
la concienciación, una nueva estructura organizativa, un incremento
en el beneficio de una organización comercial, un aumento de
salarios para los miembros de la unión, un cambio de métodos o de
miembros de una organización sin ánimo de lucro, o cualquier meta
que signifique o implique una mejora (de la calidad de vida)
para el conjunto del
grupo. |
| Se deben identificar los objetivos en todos los documentos
del proyecto o la planificación: esto es del dominio público. Pero
también tiene que ser elegidos, comprendidos y acordados por todos
los participantes en las actividades cotidianas del grupo, comunidad
u organización. |
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En adiestramiento comunitario, la pregunta «¿qué
queremos?» debe ser respondida por toda la comunidad, no sólo
los hombres, no sólo los cultos, no sólo los funcionarios, no sólo
los amigos de la agencia, sino toda la comunidad por
consenso. |
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| La pregunta «¿qué tenemos?» es la identificación de
los recursos y medios potenciales que se pueden utilizar para
alcanzar la meta o los objetivos elegidos. La metáfora geográfica es
«¿dónde estamos ahora?» |
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Esta cuestión implica que hay que observar, discutir y
analizar la situación actual (lo que se llama análisis de la
situación). Esto implica la obtención de una perspectiva clara
de todos los recursos y obstáculos, pros y contras (reales o
potenciales) y de un panorama válido de la
situación. |
| En adiestramiento para la gestión comunitaria, esta
identificación se consigue mejor por medio de reuniones en las que
se anime a participar a los más callados, porque siempre hay muchos
recursos en una comunidad, aunque sea muy pobre, que pueden estar
ocultos o no ser evidentes. |
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Un activista experimentado, dando facilidades, puede lograr
de una comunidad la identificación de muchos recursos no explícitos
que de otra forma se pasarían por
alto. |
| Los recursos pueden incluir el trabajo disponible o la
experiencia (la energía humana lista para ser empleada en la
actividad), tierras o un sitio para llevar a cabo esta
actividad, dinero (a través de tasas, ventas, donaciones y otras
fuentes), capital (equipos o herramientas) necesario para
llevar a cabo la actividad, y recursos mentales humanos
(sabiduría, información, conocimientos, experiencia, capacidad
analítica, creatividad) que a menudo son la contribución oculta
de los ancianos y los jubilados, y se encuentran muchas veces en los
discapacitados físicos o los condenados al ostracismo social. Muchas
son tan obvias que a veces se pasan por
alto. |
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El análisis de la
situación es la observación completa y cuidadosa de las condiciones
predominantes, la determinación de lo que puede contribuir (o
contribuir potencialmente) a lograr los objetivos y de lo que
puede suponer un obstáculo para su
consecución. |
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| ¿Cómo conseguir lo que
queremos con lo que
tenemos? |
| Esta cuestión representa la parte estratégica del arte de la
gestión. ¿Cuál es el mejor camino desde «A» hasta «B»?. Siempre
existen varias formas de combinar los recursos disponibles, y los
recursos mentales colectivos de la comunidad (arriba mencionados)
se deben utilizar para establecer diferentes estrategias y
seleccionar la más adecuada. |
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Es en la determinación del camino de «A» a «B» donde el
grupo, guiado por el moderador, ha de crear una estrategia como
parte de su plan de acción. El texto del plan incluirá las
respuestas a las cuatro preguntas. La parte creativa, innovadora y
analítica del trabajo consiste en generar varias estrategias
posibles, y elegir la más factible de
ellas. |
| Esta es otra oportunidad para organizar y reorganizar para
la toma de decisiones y para la acción. Ver organizar.
Si se trata de un conjunto no organizado de individuos, la
estrategia tendrá que considerar la forma de convertirlo en una
organización efectiva para llevar a cabo las actividades necesarias
para conseguir los objetivos elegidos. |
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Si el grupo, organización o comunidad ya está
organizado de alguna manera, sus miembros, quizás con la ayuda de un
mediador, tienen que preguntarse si el sistema actual es el más
apropiado para conseguir la meta, o se debe considerar un cambio en
su estructura o sus procesos. Para un activista que aplica el
adiestramiento para la gestión, ésta es la oportunidad de orientar a
un grupo comunitario para que se convierta o reconvierta en uno que
pueda utilizar con más eficacia lo que tienen para conseguir lo que
quieren. |
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| ¿Qué pasará cuando lo
consigamos? |
| Antes de entrar en acción, es importante que el grupo haga
algunas predicciones realistas y fidedignas del impacto o el
resultado de la estrategia elegida. Por supuesto que habrá
consecuencias inesperadas, pero se tienen que hacer todos los
esfuerzos necesarios para identificar posibles secuelas, sobre todo
para evitar las imprevistas. |
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En este punto, el grupo debe ser consciente de la gran
importancia de la supervisión. No se monta en bicicleta con los ojos
cerrados. Todo el plan de acción tiene que incluir la observación de
las acciones y los resultados, y los medios para informar al
conjunto del
grupo. |
| La pregunta «¿qué pasará cuando lo consigamos?»
determina la predicción del impacto de la actividad, y conduce a
planificar la supervisión y la evaluación. |
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Puede ampliarse hasta cuestionar cómo se espera que esta
actividad afecte a la comunidad y a su entorno (físico y
social). |
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| El trabajador sobre el terreno debe utilizar estas cuatro
preguntas como marco para organizar o reorganizar un grupo.
Paralelamente, el instructor de gestión las usa para organizar o
reorganizar el equipo gestor. |
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Un coordinador puede usarlas para organizar un equipo de
cooperantes. Juntas, forman el escenario para desarrollar la
capacidad de gestión y la fortaleza de cualquier grupo de
participantes. |
| En adiestramiento para la gestión comunitaria, hay que poner
sobre el tapete estas cuatro preguntas esenciales cuando la asamblea
pública de la comunidad decida las prioridades. Se tienen que volver
a utilizar cuando el comité ejecutivo de la OBC se reúna en nombre
de toda la comunidad para determinar los detalles. Si lo estudia con
cuidado, encontrará estas cuatro preguntas en este mismo orden,
escondidas en dos de los apéndices de este documento, proceso de
tormenta de ideas y consejos para el diseño de
proyectos. |
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Ya se utilicen en la organización de un sindicato o en una
reunión de dirección de altos ejecutivos de una corporación poderosa
(o en este contexto, durante el proceso de fortalecimiento y
desarrollo de la capacidad de una comunidad de bajos ingresos),
constituyen el eje central o esencial de las decisiones de
gestión. |
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No es
adiestramiento en gestión para
directivos.
Es
adiestramiento en gestión para todo el
mundo. |
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