4.2 Aspectos críticos: Las "trampas" al proceso de planificación

5. El concepto teórico-sistémico de planificación (en el contexto de las actividades en sistemas organizado

La descripción oficial de los elementos que la praxis considera más relevantes en la actividad de planificación se ha realizado al nivel de observación cotidiana, sin más pretensiones teóricas. Sin embargo, de acuerdo al viejo adagio que no hay nada más práctico que una buena teoría, en esta parte se presenta una revisión de las ideas tradicionales sobre planificación efectuada desde la perspectiva de la teoría de sistemas, que esperamos ayude a comprender mejor el campo de problemas tratado.

5.1 La planificación como  “construcción” teórica

En el dominio de observación “organizaciones”, la planificación[6] es un proceso ordenado a la consecución de ciertos objetivos que es parte del conjunto de operaciones autopoiéticas de un sistema en que se comunican decisiones cuyo sentido es ser premisas de otras decisiones sobre operaciones del sistema.

a) Modos de observar el proceso “Planificación”

Tomando distancia y observando la cuestión desde una perspectiva meta-teórica (por así decirlo, haciendo teoría sobre la teoría – lo cual implica observar a un nivel de mayor abstracción) constatamos que el proceso de planificación puede ser explicado o interpretado según distintos marcos conceptuales de referencia. Seleccionando los más empleados en la literatura especializada encontramos teorías, modelos o explicaciones sobre la planificación en que se suele acotar un segmento de los complejos factores de tales procesos. Citemos algunos de esos factores considerados como si fueran los más relevantes y la perspectiva teórica dominante:

• (perspectiva: ciencias políticas): constelación de intereses (de grupos, de clase, etc.) en juego y en conflicto

• (perspectiva económica): aspectos racionales: técnicas y métodos a seguir en la elaboración de los planes  - un aspecto muy importante es aquí el de la eficiencia y eficacia (cociente de valor – en dimensión económica) – de los métodos y su aplicación.

• (perspectiva organizacional): los planes no sólo tienen una dimensión cognitiva en sus autores o agentes de implementación, sino también configuran relaciones entre nudos de decisión y ejecución en orden a la consecución de ciertos objetivos

• (perspectivas sociológica y psicológica): aspectos humanos: procesos psíquicos, procesos sociales. En la perspectiva sociológica se acentuarán los temas propios de una visión „crítica“ social.

• (perspectiva “teoría de las conductas en decisión” de Simon): planificación en cuanto proceso de solución de problemas y toma de decisiones.

En esta perspectiva, cuyo transfondo teórico se expone en otro lugar, los elementos considerados más relevantes en el planificar son las operaciones de:

Ø       definir los fines del sistema, en su propio marco de sentido, se definen en relación a las necesidades, exigencias y expectativas puestas en el sistema por sus distintos àstakeholders;

Ø       definir los términos del problema a resolver como discrepancia entre estado deseado y estado fáctico (o inicial)

Ø       buscar informaciones relevantes para precisar el problema en sus elementos dados (no modificables por acción propia: circunstancias, recursos disponibles, restricciones y constreñimienbtos) así como variables modificables por decisiones y acciones derivadas de decisiones propias;

Ø       definir los objetivos de las operaciones orientadas a cerrar la diferencia entre fines y estado fáctico; e inferir de esos objetivos criterios ponderados de consecución de tales objetivos;

Ø       realizar un proceso análitico y heurístico para generar alternativas de solución;

Ø       efectuar el proceso de toma de decisiones en que se elija una alternativa de solución;

Ø       ordenar la iniciación del proceso.

b) El modo sistémico de comprender la „planificación”

La planificación se estructura en un horizonte de àsentido de un àsistema organizado. Una comprensión más satisfactoria del concepto de “planificación” requiere referirlo al de à„organización“. De todas formas, podemos resumir algunos aspectos, no todos, sino los que me parece ser más relevantes para la comprensión de lo que es planificar:

v      Las operaciones constitutivas de este proceso son àdecisiones-comunicaciones. Planificar no es pues meramente realizar un estudio sobre el futuro, o diseñar un esquema de configuración de actividades, o de estructura de organización etc.; sino exige también „decisión“ (quien no se moja tomando decisiones hoy, para el incierto futuro, ni decide ni planifica – a lo más hablará, en charla de café o en mero bla-bla-bla). Y esas decisiones no pueden quedar en la mente del agente responsable del planificar, deben ser transmitidas, comunicadas. Sin ese prerrequisito ni se trataría de operaciones de una „organización“.

v      Las decisiones de planificación se configuran en horizontes bien definidos de àexpectativas en que se observa una discrepancia entre un estado fáctico y un estado deseado que es definido en relación a los fines del sistema (a su vez definidos en relación al sentido del sistema). Un „plan“ puede ser visto pues como descripción de la modificación de un estado de cosas. A partir de la definición de ese estado deseado del campo de objetos a planificar (sistema propio, alguno de sus elementos o procesos, sus productos, sus relaciones con otros etc.) es como deben deducirse los objetivos del “plan” a preparar.

Cuando respecto a este punto - un plan supone una „discrepancia“ (gap) entre lo deseado y lo fáctico – se piensa en que el nuevo estado será más racional, será resultado de un proceso metódico, la presuposición implícita es que el estado fáctico actual o bien se debe sólo a la improvisación [7](plan contrapuesto a improvisación) o ha resultado del influjo de factores no controlados (o ni siquiera controlables) por el sistema. 

v      Estas decisiones comunicadas, cuyo momento temporal es el instante „t“, deben ser tomadas como „premisas“ de decisiones a tomar en un „t + x“ (un tiempo posterior). En realidad las operaciones de planificación, para serlo, es decir, para influir de algún modo sobre un futuro que deberá ser influido por nuevas decisiones, deberán influir, ellas mismas en esas nuevas decisiones. Ese influjo no volatiliza la capacidad de decidir luego en el „t+x“, sino simplemente condiciona esas nuevas decisiones en que el agente de decisión (individuo o grupo) encuentra que el campo abierto de posibilidades se encuentra determinado en algunos aspectos por las decisiones de planificación.

v      Un punto básico que distingue las decisiones de planificación (premisa de otras posteriores) es el estar, por así decirlo, sometidas a la „coacción a coordinar esas premisas“. Mintzberg consideraba el elemento „integración“ como algo esencial al planificar, pues bien, la planificación efectuada en un sistema organizado está forzada estructuralmente (sin ello ni se trataría de una „organización“ a la que definimos como red ordenada de decisiones comunicadas que son premisa de otras). Esa coacción a la coordinación se visibiliza en los „puestos“ del sistema organizado. Un puesto constituye un punto de recursividad de las comunicaciones de „premisas“ de decisiones. Se tiene que ir al puesto Z para, por ejemplo, conseguir una autorización, un visto bueno, etc. a una forma de negociar una venta. Sin tal „premisa“ ni podríamos luego tomar las decisiones sobre una rebaja, un cambio de condiciones de entrega etc. 

El concepto de „puesto“ es más empleado en la Administración Pública, donde además esa recursividad (repetitividad) es más clara pues esos puestos se configuran con mayor estabilidad que en la empresa privada.

v      Un último punto, cuya pleno entendimiento requiere volver al concepto de „organización“ como sistema generado por decisiones, podemos designarlo como la transformación del horizonte de inseguridad o incertidumbre que se opera en toda decisión organizacional, y sobre todo en las de planificación.

En contra del habitual esquema de explicación „fines-medios“, que presupone un conocimiento de los fines u objetivos y donde el único problema sería la búsqueda de los medios; una comprensión más realista de lo que son las organizaciones tiene que admitir que normalmente lo más difícil es precisamente identificar los objetivos más adecuados al potencial disponible, a las condiciones del entorno (competidores, clientela etc.).

Por eso, Luhmann y otros autores proponen sustituir ese inadecuado esquema de explicación de la realidad organizacional basado en la „orientación a fines“ por otro esquema de explicación: „absorción de inseguridad“(March/Simon 1958)([8] (entendida en el sentido más amplio de incertidumbre por parte del sujeto, y de indefinición, oscuridad o inabarcabilidad por parte del campo de objetos). Esa inseguridad surge cuando el observador, al mismo tiempo, sabe y no sabe, donde evidentemente, ese „saber“ y ese „no-saber“ son imputaciones de origen „social“ (no algo individual). Por ejemplo, en una empresa se cree saber en dónde situar los puntos flacos de un competidor, pero al mismo tiempo se es consciente de que quizá no tengamos una idea realista de su situación.

En las decisiones, el ser humano opera casi siempre en situación de inseguridad. A esta situación es a lo que muchos se han referido como situación de „problema mal-estructurado“ (contrapuesta a la situación de un problema bien definido, como pueden ser los de un cálculo de estructura metálica o similares cálculos a partir de un conocimiento en física, química etc.).

En la decisión, se da una absorción de inseguridad cuando se realiza una inferencia desde la constación de esa incertidumbre sobre distintas opciones o alternativas a una determinada que es la elegida. Es decir, se pasa de un previo estado de indeterminación (apertura a posibilidades) a un estado determinado. La incertidumbre, la variabilidad, ha quedado así como congelada; el sistema en un estado previo de „oscilación“ queda detenido. Es claro que esa detención del oscilar anterior no es observable sólo como „solución“ al problema de la decisión, sino puede ser también, negativamente, el punto de partida de una trayectoria desastrosa, o positivamente, el punto de partida de aprovechamiento de oportunidades. Por eso una decisión organizacional crea „oportunidades“ (chance) y „riesgos“.

En las decisiones sobre premisas de decisión, como son las decisiones de planificación, esta absorción de inseguridad deberia pues ser considerada muy en serio, pues de un mal plan o de un buen plan dependerá incluso la supervivencia del sistema.

5.2 La Planificación como trabajo con “premisas de decisión”

En la red recursiva de las operaciones internas de comunicación de decisiones que constituye lo distintivo de un sistema organizado, cada evento decisión-comunicada se orienta por otros eventos similares (toma como „premisa“ para su decidir lo decidido antes). Esta mutua orientación de las decisiones no requiere ni demasiado tiempo ni saber.

En cambio, las relaciones entre „premisas de decisión“ plantean mayores dificultades. Esta mayor dificultad puede entenderse mejor si recordamos que siempre será más fácil resolver un problema aislado que querer dar método para resolver una familia de problemas. La forma en que una premisa sirve de orientación a otras no es tan transparente como la orientación puntual de una decisión por otra. Por ejemplo, en la premisa de decisión consistente en asignar personas a puestos, la elección de una persona para un determinado proceso de creación de valor se apoya en la premisa consistente en presuponer su capacidad para tal tarea. En la praxis organizacional habrá que armonizar distintos tipos de estas premisas de decisión, y esta coordinación de premisas de decisión, a su vez, exigirá programas y personas que tengan esas capacidades y responsabilidades.

En la praxis no tenemos que habérnoslas con la verificación o falsación de una hipótesis, sino con la confirmación o no de que la decisión tomada fue acertada en orden a resolver determinados problemas, en orden a conseguir, por ejemplo, un mayor cociente de valor entre rendimientos de un servicio a enfermos y su coste. Esto significa, que en la praxis organizacional no podemos partir de principios o fórmulas propios de la racionalidad calculatoria o lógica, sino que tendremos que renunciar a fundar las decisiones en „principios“ (de organización).

Sin embargo contamos con una amplia literatura sobre tales „principios“. Esto deberá entenderse en el sentido de una búsqueda de racionalidad formal en un contexto que la experiencia muestra estar marcado por intereses en conflicto, errores, corrupciones, huídas al pasotismo etc.

Las organizaciones son àmáquinas no triviales, y por tanto funcionan al margen de toda racionalidad calculatoria total. Pero son también sistemas en permanente cambio y dinámica histórica, con una memoria de sistema que les permite referir a un estado concreto conocido todo otro estado deseado en sus decisiones. Esa recursividad a los estados de sistema ya realizados es uno de los aspectos de la autorreferencia del sistema en cuanto abierta a estados futuros. La construcción semántica del tiempo y, sobre todo, la del futuro, tienen el sentido de introducir lo inseguro, lo incierto, lo indeterminado, en el presente.

Pues bien, esa referencia a la indeterminación del futuro es el problema más relevante en la coordinación de distintas premisas de decisión. Esa referencia al incierto futuro es el horizonte de problemas que justifica que esa armonización de premisas de decisión sea denominada Planificación.

Habitualmente, al pensar en planificación nos referimos a una especie de anticipación voluntaria del futuro, pero lo cierto es que el futuro, aunque sea objeto de planificación, siempre será algo (informacionalmente) desconocido, incierto, inseguro totalmente. La complejidad de la planificación parece debería aportar la seguridad que nos niega el futuro. Además, en una organización están ya determinadas en gran parte las premisas de decisión en lo que concierne a personas, vías de comunicación y programas. Por eso, un plan es más bien la descripción del estado resultante de lo que eventualmente podría modificarse en esas premisas – y, como todo el que ha trabajado en preparar planes sabe, éstos se restringen a sólo puntos muy aislados. Nadie planifica exhaustivamente el futuro, no tendría ni sentido ni sería económicamente sostenible. Por ello, los estados futuros serán en gran parte resultado o del azar o de la improvisación. Sólo retrospectivamente podrá constatarse el grado en que se ha logrado configurar el sistema respecto a un plan.

Pero lo verdaderamente característico de la planificación consiste en la necesidad de coordinar las más distintas premisas de decisión (aunque eso no prejuzga que esa coordinación sea o no eficaz).

En la percepción de esa exigencia de coordinación de premisas de decisión ayuda el constructo o concepto de „puesto“. Los puestos se configuran en orden a mantener el sistema como capaz de efectuar sus propias operaciones. En la Administración Pública tiene este concepto incluso más vigencia que en la empresa (viene ligado allí al concepto de „cargo“ – cargo público etc.). Los puestos, o sus agrupaciones formalizadas en secciones, departamentos y similares unidades organizativas configuran la „estructura“ propiamente dicha del sistema organizado.

Planificar no es pues sino una de las posibles formas de decidir sobre decisiones, pero, recordémoslo, no se trata ahí de determinar todo, lo que volatizaría toda posible „decisión“ futura, sino sólo de sentar premisas de decisiones futuras (en el contexto de un sistema social). Esta referencia al futuro - las decisiones de planificación se toman en el horizonte temporal –, como apertura de oportunidades y riesgos futuros, supone una pre-selección de lo que será relevante como objeto de dicha decisión futura, eso es, la planificación, como toda operación constitutiva de un sistema, implica una reducción selectiva de la complejidad total al definir ámbitos parciales de complejidad, por ejemplo, en la planificación financiera se trabaja con riesgos financieros, en la de personal con aspectos pertinentes a las cualificaciones del personal que deberá prepararse, quizá en estancias de cooperación con una empresa asociada etc. Pero evidentemente tal reducción deja fuera del campo observado la mayoría de los aspectos posiblemente relevantes.

En cuanto sólo se deciden, se determinan „premisas de decisión“, no se determinan las futuras decisiones, que dejarían de serlo si estuvieran pre-determinadas, sino se deja abierto, de una u otra forma, el ámbito o campo de libre elección sobre el que recaerán esas futuras decisiones. Éstas seguirán tendrán pues que enfrentarse, de nuevo, con la incertidumbre y, también, serán decisiones en que se asumen nuevos riesgos. La „prospectiva“ (con todos sus instrumentos y métodos) sólo puede sondear el grado de probabilidad de inciertos futuros, pero una planificación que pretendiera eliminar todo riesgo futuro ni lo sería, pues no habría abierto el campo a futuras decisiones, sólo sería una decisión actual en que se ha fijado rígidamente un comportamiento permanente. Y eso sólo sería una patología de la organización burocrática, no una verdadera decisión de planificación.

Evidentemente no toda decisión sobre tales premisas es ya „planificación“. Uno puede realizar un „maestría“ para prepararse para el futuro, pero eso no basta para afirmar que se planifica una carrera futura. Lo mismo que en el „organizar“ no todo sentar premisas para decisiones en otros nudos del sistema es ya organizar, sino sólo cuando se trata de pre-condicionar decisiones sobre las operaciones específicas de la organización; también en la „planificación“, esas premisas decididas deberán referirse a decisiones sobre aquellas operaciones que definen la diferencia entre el sistema organizado-planificado y su entorno, es decir, a decisiones sobre la „reducción de complejidad“ que el sistema deberá efectuar en el futuro. Dicha reducción de complejidad se realiza sobre todo en forma de solución de problemas. Por tanto, planificar equivale a decidir sobre las premisas de decisiones ante problemas futuros con que es previsible ha de enfrentarse el sistema a planificar.

En esa modalidad del organizar que denominamos „planificar“, la toma de decisiones corre a cargo del sujeto de decisión (a veces asesorado por el llamado „planificador“ o experto que sopesa los distintos aspectos, pros y contras, de la decisión actual teniendo en cuenta las eventuales decisiones futuras). El objeto directo de la decisión de planificación está constituído por las premisas o condicionantes que pueden ser establecidas en el presente del acto de planificación, el indirecto, son las futuras decisiones (en un futuro más o menos lejano, y que serán tomadas por otros o por el mismo sujeto – uno puede planificar su propia acción), como decisiones que a pesar de estar abiertas a un contexto todavía no realizado de posibilidades y amenazas, se supone pueden ser „condicionadas“ o prejuzgadas parcialmente por las decisiones actuales de planificación.

Si planificar fuera simplemente „predicción“ (apoyada en cálculo de probabilidades o uso de „simulación“), dado el denso tráfico de petroleros en las proximidades de la „costa de la muerte“ (así denominada por los numerosos accidentes en el mar y costa debido a la inclemencia del tiempo en la zona), ciertamente todo habría estado planificado, pues la probabilidad de un nuevo accidente, similar a otros anteriores, era muy alta. Prospectiva es ciertamente un elemento básico para una planificación racional, pero sin las decisiones en que se  nombre el „staff“ de expertos, los encargados de dirigir a los voluntarios, o la compra de equipos y otros recursos (productos químicos etc.), ni puede hablarse de planificación en ese caso. Y ciertamente, esas „decisiones“ lo habrían sido, no sobre el presente caso del „Prestige“ sino sobre las condiciones y recursos de que se dispondría en el eventual y probable caso de una catástrofe ecológica. Se suele decir que „prevenir es mejor que curar“, y también más barato. De ahí la irracionalidad de quienes obsesionados a veces por el ahorro a corto plazo olvidan que sus omisiones ocasionan costes exponencialmente superiores a dichos ahorros.

Esencial en toda decisión de planificación, como en toda organización, es su tratamiento de la complejidad que se nos manifiesta en forma de incertidumbre o inseguridad; es decir, sobre todo, en la dimensión informacional. Toda decisión se realiza en un horizonte más o menos reducido, pues la àcomplejidad de la realidad supera, por definición, las capacidades de todo ser finito como es el ser humano (la llamada à„bounded rationality“ de H.A. Simon). Pero en esas reducciones, sobre todo cuando una decisión posterior se realiza en un horizonte previamente reducido por la anterior, se va eliminando parte de la riqueza de la realidad, cuando no se pierde incluso visión de posibles amenazas. Por eso hablamos del àriesgo en las decisiones empresariales (el riesgo no es un mero peligro, sino una amenaza derivada de una decisión sin la que ni existiría. Construir en Japón implica el riesgo de padecer un terremoto,  eso no sucede en otras partes). La absorción-congelamiento de „complejidad“ o inseguridad es algo inherente al organizar y al planificar: forzosamente creamos àmanchas ciegas en nuestra capacidad de observar. Como para Luhmann, también para Mintzberg, lo que distingue esa actividad es ser un proceso organizado (formalizado) cuya finalidad es producir una integración, de acuerdo a una sistemática racional, de decisiones sobre el todo a planificar.

Se planifica pues al decidir a través de decisiones que han de sentar las bases, es decir, ser las premisas no de cualquier tipo de decisión futura, sino de decisiones que sirvan para lograr coordinar actividades de personas orientándolas a ciertos fines comunes. No se trata pues simplemente de producir un consenso futuro, sino de poner las bases para que en otro escenario, más o menos lejano, sea posible llegar a un consenso. Ahora bien, la misma naturaleza del procesamiento humano de informaciones imposibilita una predicción exacta (como sí lo es la de la posición exacta del planeta en el sistema solar) de lo que sucederá en el futuro. Las decisiones-premisa lo son pues de decisiones en un futuro contingente, cuya exacta configuración, necesariamente, es desconocida en el presente de la planificación. Pero aquí debe notarse que esta misma debilidad del proceso de planificación es la que sin embargo garantiza que de estas premisas puedan nacer „decisiones“. Si todo fuera determinable desde el presente, en el futuro ni siquiera serían posibles decisiones humanas pues ni podría elegirse nada[6].

3.3.3  La orientación al futuro y la gestión del conocimiento al planificar

Para que al planificar se tomen esas decisiones-premisa de forma racional, deberá evidentemente tenerse en cuenta el futuro de una forma controlada, metódica. Es decir, el agente de planificación (normalmente un grupo organizado) deberá someter su propia actividad de predicción de futuros posibles para que cumpla ciertas exigencias metódicas, las que dicta la disciplina denominada „prospectiva“ (con sus instrumentos de adquisición de conocimientos desde expertos etc.). La aportación de las técnicas de prospectiva no será pues la de definir algo a „determinar“ por los planes, sino la de reducir márgenes de incertidumbre y ahorrar esfuerzo al sujeto de decisión en la implementación de lo planificado, pero nunca eliminando totalmente sus márgenes de decisión libre.

De todas formas, la planificación realizada según método implica siempre una reducción de los ámbitos de complejidad en el agente de decisiones de implementación.

Esta reducción es la que al mismo tiempo posibilita el ejercicio del àcontrol sobre la ejecución de los planes. Incluso llega a afirmarse que se planifica para controlar (el mismo Mintzberg lo sugiere), pero eso supone trasponer los objetivos de la planificación. Al planificar se quiere ciertamente conseguir un estado deseado, y es lógico que se pongan los medios para controlar si los procesos en curso van acercándose a dicho objetivo. Pero el control no es el fin, sino sólo un medio – aunque ciertamente, la misma estructura „burocrática“ de la Administración sea un factor que favorece la patología que convierte los medios en fines.

La forma en que la planificación establece las „premisas“ a las decisiones futuras es la de una „programación“  de las operaciones necesarias en un sistema organizado en la toma de decisiones prácticas. Por ello se indican fines y objetivos, posibles estrategias y uso de medios etc.

A partir de esta idea de lo que planificación, el restringirla a la mera preparación de información (un plan, un presupuesto y similares) resulta insuficiente. Se trata de aprovechar conocimientos, saberes propios de enfoques desde distintas disciplinas (uno verá lo económico, otro lo medioambiental, otro unos aspectos técnicos etc.). Pero es preciso integrar esos conocimientos (una de las tareas básicas de una buena „gestión del conocimiento“) y, lo más esencial, orientar ese cuerpo de saberes a su aplicación. Para esa integración es para lo que resulta imprescindible, en todo plan de mediana complejidad, la discusión ordenada, la negociación, la busca de compromisos (los trade-offs) entre fines parciales. Y todo eso, para proceder de forma racional, deberá realizarse con la mejor base científica posible y evitando reduccionismos propios de los grupos cerrados (el peligroso àGroup-Think de Irving Janis).

3.3.4  La dimensión „estrategia“

a) El planteamiento tradicional

La orientación a la práctica exige además la previsión de los problemas de implementación, es decir, una vez realizada la definición de metas concretas (derivadas de los fines superiores), habrá que buscar estrategias para realizar lo planificado.

En el ámbito de la empresa privada, la atención a la „estrategia“, como concepto importado desde las disciplinas del arte de la guerra, ha hecho surgir innumerables estudios, que en gran parte conducen también a resultados contradictorios. En general, todas esas alternativas siguen el paradigma dominante en el pensamiento occidental, el del esquema de explicación causal que lleva al modelo de estrategias deliberativas (Mintzberg), en que se presupone que hay que comenzar por definir los objetivos de un plan estratégico y luego decidir sobre los medios para realizarlo. Todo ello se fundamenta a su vez, normalmente de forma implícita, en una teoría de la acción (causal) apoyada en una serie de presuposiciones metodológicas como la del paradigma individualista (que niega al sistema otra consistencia que la de agregar decisiones y acciones individuales) o de tipo ontológico admitiendo una validez absoluta del principio de la causalidad eficiente (entendida además de forma mecanicista), cuando el pensamiento crítico, ya desde Hobbes se critica tal principio como una reificación de ideas míticas o mágicas.

b) Una alternativa de enfoque de la cuestión: el “observar” como operación  más importante que el “intervenir”

Una alternativa al planteamiento convencional es la que ofrecen los estrategas chinos. François Jullien ha expuesto esta diferencia en su „Tratado de la Eficacia“[9]  en que compara el enfoque occidental y el oriental; en concreto, el del pensador moralista y politólogo Mencius. En lugar de ese foco sobre los „objetivos“ como algo que resulta del esfuerzo propio, el estratega oriental se centra en la detección de los fallos del contrario, en aprovechar la dinámica propia del otro sistema para realizar el mínimo de intervención.

Esta forma de ver la situación equivale, en parte, a lo que Mintzberg describe como tipo de estrategia deliberativa. Dado que la estrategia deliberativa y causal se estructura según el modelo de causalidad eficiente se presta más al uso de formas de descripción y de aplicación de métodos formalizados (como los de la física etc.). En cambio, la otra estrategia, como forma de ver el entorno buscando oportunidades en los mismos potenciales externos, es una estrategia menos activa y más observadora (lo que Mintzberg denomina estrategia como „perspectiva“.

Aplicado este enfoque a la actividad no militar, en la planificación de intervenciones „públicas“ debería insistirse menos en la preparación logística de tantos recursos propios y más en detectar potenciales propios del sistema en que se planifica una intervención.

Este tipo de enfoque permitiría, por ejemplo, superar los tradicionales modos de ayuda al desarrollo, por intervenciones de tipo catalizador, es decir, que en primer lugar aprovechen los potenciales existentes en el sistema a desarrollar (“la propensión de las cosas”, como factor básico en la concepción oriental que describe Jullien). Pero lo mismo debería suceder con muchos programas públicos. Por ejemplo, en el caso de la reforma de la universidad en lugar de intensificar mecanismos de control, una estrategia de ese tipo fomentaría la autonomía de los centros universitarios para aprovechar la dinámica propia de los equipos de investigación y docencia.

En realidad, y esto es importante para corregir una frecuente patología en las burocracias administrativas, de lo que se trata es de superar el viejo esquema de control cuya fórmula límite es la del „panopticum“ de B. Bentham: el esquema de una prisión en forma de eje y radios de una rueda, donde el vigilante está situado en el centro y los prisioneros en los radios, de modo que sea posible verlos constantemente. Al parecer la intención del modelo era evitar los suicidios (comprensibles por las condiciones en que se mantenía a los convictos) pues el encargado de una prisión estatal cobraba según el número de personas vivas. Este modelo del „panopticum”, de visión controladora total parece todavía ser el que rige en los presuntos expertos en calidad de tareas administrativas (como es el caso en los multiplicados mecanismos de control en educación). Un paralelo se encuentra en la teoría de los recursos humanos con su contraposición entre los esquemas X e Y de gestión de personal (McGregor), y el primero, con su visión pesimista del ser humano, llevaba también a la idea de que sólo un sistema jerarquizado totalmente y con controles exhaustivos podría aumentar la productividad del personal.

3.3.5 Las fases del proceso de planificación

En cuanto trabajo sobre la complejidad, la praxis ha recurrido siempre al procedimiento de la descomposición (principio de la división del trabajo) tanto en lo que concierne a dividir tareas entre personas con distintas competenbcias, como a dividir el mismo trabajo de solución de problemas a lo largo del  tiempo: en fases.

Así es como suele realizarse una articulación del proceso en varias fases (la metódica de la àIngeniería de Sistemas que se expone en un capítulo posterior lo hace sobre una base científica):

1.     Definición de fines y objetivos (como metas); definición de criterios de evaluación

2.     Obtención de información para el diagnóstico del problema (discrepancia entre estado deseado y fáctico) mediante audits internos y externos

3.     Diseño de alternativas (fase heurística y de “problem-solving) para la implementación (busca de medios, como presupuestos y otros recursos, y estrategias)

4.     Evaluación y elección de una estrategia, de medios etc.

5.     Implementación y operacionalización de estrategias y medios elegidos – organización del proceso de ejecución

6.     Chequeo de procesos y evaluación de resultados finales – con el correspondiente “feedback” a la agencia de planificación.