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3. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA
1.- La Planificación Estratégica
Una de las cuestiones más significativas es que la
Universidad debe dar respuesta a la sociedad en todo momento, adaptándose
siempre a las nuevas demandas y desafíos que ésta le plantea. Frente a
estos nuevos desafíos, la planificación estratégica se revela como una
herramienta útil y necesaria para facilitar el ajuste continuo de la
universidad a estas nuevas situaciones. Su desarrollo a nivel
institucional debe promover el conocimiento de la institución, contemplar
los posibles cambios en materia educativa y facilitar su permanente
adecuación organizativa.
Igualmente, la planificación estratégica permitirá
clarificar a qué usuarios potenciales se dirige la universidad, las áreas
que deben abarcar sus servicios y la identificación de cuál es su
verdadera misión. Los objetivos institucionales, de carácter global, serán
traducidos a nivel de cada centro, departamento, unidad o servicio, que
diseñarán a su vez sus propios planes operativos.
La planificación estratégica en la Universidad no
implica someterse estrictamente a las condiciones y tendencias del
mercado, ya que una universidad pública no debe orientarse sólo en función
de criterios de demanda y rentabilidad.
La visión del Equipo de Gobierno debe fomentar la
dirección participativa y colegiada, pues la universidad está formada por
personas y son éstas las que comprueban la bondad de los sistemas, puesto
que son las encargadas de implantarlos.
La planificación estratégica no es un fin en sí misma,
sino que es un instrumento que favorece la cohesión interna y actúa como
herramienta integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una
misma dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática, y debe
realizarse cerca de las aulas, en los despachos, las bibliotecas o los
laboratorios, porque se estructura de acuerdo con la continua
reinformación entre los diferentes participantes.
Para minimizar riesgos y maximizar resultados, la
planificación estratégica debe plantear estrategias y objetivos simples,
claros, alcanzables y medibles.
Y por último, aunque la planificación estratégica se
sitúa a nivel institucional, centrándose en los objetivos y la misión de
la universidad, se tendrá que desarrollar a nivel de centros, de
departamentos, de unidades y servicios, motivando a los actores
integrantes de cada nivel a trabajar y pensar de modo innovador y
participativo, contemplando las tendencias del entorno. Cualquier plan
estratégico que se establezca deberá ser flexible y dinámico, y sin
límites prefijados que imposibilite revisiones periódicas. Deberá estar
orientado en el medio y largo plazo, pero debe constituirse mediante
acciones en el corto plazo.
2.- Metodología
La planificación estratégica tiene, entre otras,
diversas fases preliminares consistentes en obtener los necesarios apoyos
y compromisos de los diferentes estamentos de la universidad para iniciar
el proceso con mínimas garantías de éxito. La identificación de agentes en
el proceso incluye tanto a agentes externos, como internos, centrales y
periféricos. Se deberá identificar o determinar: agentes impulsores,
decisorios internos, líderes de opinión externos, grupos estratégicos para
el desarrollo del proceso, así como sus roles y funciones. La implicación
de miembros de los diferentes niveles jerárquicos y funcionales hace
posible una implantación menos traumática y asegura que los cambios
estratégicos pueden hacerse operativos a través de grupos o equipos de
trabajo.
Como paso previo a la propia configuración de cualquier Plan
Estratégico, es responsabilidad del rector y de su entorno iniciar el
proceso de planificación, implicando en la formulación e implementación de
las estrategias a los demás responsables de la institución: decanos,
directores de centro y departamento, jefes de servicio….
Conducir una institución hacia la misión definida se
manifiesta en la ambición de alcanzar los objetivos institucionales de
manera decidida. Esto requiere de una visión que permita discernir los
principales retos a los que se enfrenta la universidad y conducirla para
dar respuesta a esos retos. Su éxito depende no sólo de una visión
acertada de la realidad, sino también de la capacidad para implicar a todo
el personal en esa misma ambición, haciendo circular la información de
manera transparente.
Análisis y evaluación institucional
Todo proceso de planificación estratégica requiere
previamente una exhaustiva recopilación de información externa e interna.
La información externa proviene del análisis del entorno, y sirve para
identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que éste
presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones estratégicas.
Éstas tenderán a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y
minimizar el efecto de las amenazas. Se trata de evaluar las
principales tendencias demográficas, políticas, sociales, económicas,
tecnológicas, para identificar factores favorables y desfavorables que
inciden sobre la organización.
La información interna permite identificar las
fortalezas y debilidades de la propia universidad. Entre los
aspectos fundamentales que deben integrar este análisis se incluyen: la
evaluación de la docencia y de la investigación, la evaluación de los
servicios prestados a la sociedad y de los prestados a la propia comunidad
universitaria y los sistemas de administración y dirección de la
universidad.
Algunas ideas para el análisis podrían ser las
siguientes:
- La LRU ya ha dado sus frutos: organizar la
universidad de masas y de crecimiento rápido.
- Actualmente, nos encontramos con una universidad
saturada, aunque el descenso demográfico va aliviando la
situación.
- La formación que ofrecemos no siempre está en
consonancia con las demandas de la sociedad en general y de la empresa
en particular.
- Quizás sea la nuestra una universidad con normativa
y estructuras algo rígidas, lo que hace que no dispongamos de la
flexibilidad suficiente para poder atender la demanda de nuevas carreras
y especialidades.
- Es la hora de la calidad: sin planificación
estratégica no es posible avanzar.
- La gestión del cambio es la cuestión
fundamental.
- Otra cuestión que adquiere gran importancia es la
relación de la universidad con el entorno económico y social
- La relación con la D.G.A. está a falta de
tradición: hay que configurar un modelo de interlocución ágil y
operativo.
- Las tecnologías de la información y de la
comunicación constituyen un reto susceptible de ser convertido en una
oportunidad.
Declaración de la misión.
Una vez capturada, analizada y evaluada la información
externa e interna, el paso siguiente en un proceso de planificación
estratégica es determinar la misión de la institución, o sea, su razón de
ser. Más allá de sus cometidos tradicionales y genéricos, docencia e
investigación, la misión comprende un objetivo de orden superior y
finalista, que clarifica el propósito de la institución y justifica su
razón de ser. La misión de una universidad necesariamente tendrá estrecha
relación con su propia historia, propósito y cultura, su ámbito de
actuación, su ámbito geográfico de influencia (local, regional, nacional e
internacional), el uso de tecnologías para la enseñanza y la
investigación, su compromiso con la comunidad, su filosofía e identidad
corporativa y sus capacidades que la diferencian de manera reconocida o
explícita.
Una posible formulación de la misión para la
Universidad de Zaragoza podría ser ésta: La universidad de Zaragoza, una
institución de calidad como elemento de progreso aragonés.
Visión.
Para alcanzar la misión de la universidad se debe
tener una visión realista de futuro. Mientras la misión es la razón de la
existencia de la universidad, la visión indica el camino a seguir y debe
satisfacer las aspiraciones de la propia institución y estar en
concordancia con sus recursos presentes y futuros. Pero la visión será una
guía para la acción sólo en la medida en que sea conocida, entendida y
asumida por todos los actores implicados.
Objetivos y estrategias
La determinación de objetivos y la implementación de
estrategias constituyen la etapa clave de todo el proceso de planificación
estratégica. Se definirán, en primera instancia, unos objetivos
institucionales concretos, que en esta etapa normalmente son de carácter
cualitativo, así como las líneas estratégicas generales para toda la
universidad, de acuerdo con la misión declarada.
Los objetivos específicos se derivan de los anteriores
y son asignados a unidades académicas y administrativas concretas dentro
de la universidad. Estos objetivos deben ser cuantificables para poder
medir su grado de cumplimiento, y traducidos a acciones estratégicas que
conduzcan a su consecución. Los indicadores por los que serán evaluados
deben especificarse y darse a conocer.
Como norma general, los
objetivos deben ser coherentes, creíbles, alcanzables y medibles, estar
acotados en el tiempo e implicar a personas concretas en relación a
resultados concretos.
Las diversas unidades académicas y administrativas
deben actuar coordinadamente y establecer una relación de interdependencia
y colaboración más que de agregación, para lograr un ajuste mutuo que, a
su vez, sea coherente con los objetivos institucionales de la
universidad.
Presupuesto y control
Los objetivos específicos y las acciones estratégicas
deben ser contemplados en los presupuestos correspondientes. Sin embargo,
la planificación estratégica requiere un diseño de presupuestos que
facilite la distinción entre los recursos destinados a las acciones
estratégicas (que implican la puesta en marcha de nuevos programas o
actividades) y los recursos ordinarios que aseguran el cumplimiento de las
actividades cotidianas de la universidad.
La verificación de los niveles de cumplimiento o grado
de avance de los objetivos y de las estrategias definidas a nivel
institucional y de cada unidad organizativa, deben ser sistemáticamente
comprobados, con el fin de adoptar acciones correctoras en caso de ser
necesario. A este respecto, la contabilidad analítica debe ser un
instrumento de gran ayuda.
3. El pensamiento estratégico en la
organización
La determinación y cumplimiento de objetivos
específicos y acciones estratégicas requiere de parte de todas las
unidades implicadas en la planificación el desarrollo de un pensamiento
estratégico. Esto facilitará el establecimiento de un orden de prioridades
en las acciones, ante la imposibilidad de satisfacer todas las necesidades
al mismo tiempo.
Se trata de actuar siempre en función de los objetivos
que se pretenden alcanzar, pensando en el futuro deseado para la
universidad. Para inducir al pensamiento estratégico se deben consensuar:
la misión de la organización, sus objetivos y estrategias, los plazos y
responsabilidades, las unidades implicadas y los costes. El pensamiento
estratégico no puede originarse de otra manera, ya que se centra en
decisiones (y no en planes documentados), análisis, previsiones o
estadísticas que indiquen qué rumbo tomar.
Motivar a pensar de modo innovador y a actuar
estratégicamente con el futuro supone para la universidad una gran ventaja
competitiva en su capacidad de adaptación a los cambios del entorno. Será
misión de las distintas unidades de apoyo técnico al proceso de
planificación estratégica, el proponer y propiciar un ámbito organizativo
interno que facilite alcanzar estas metas.
La toma de decisiones estratégicas en cada unidad
significa que una facultad o escuela es protagonista activa en el
desarrollo de la universidad, y por lo tanto, es participativa y altamente
tolerante en la descentralización de algunas acciones y decisiones. Un
marco de cooperación interna implica una actitud y un talante que
constituye la mejor forma de relación y de supervivencia para una
organización.
4. Indicadores
Es necesario establecer un conjunto de indicadores con
un enfoque que permita conocer dónde y cómo la universidad puede añadir
valor a los procesos que realiza. La universidad recibe un valor añadido
cuando los sectores que la conforman la apoyan; los estudiantes, cuando el
profesorado satisface sus necesidades de formación; los profesores y el
PAS, cuando la universidad les reconoce su trabajo mediante incentivos,
formación y oportunidades de desarrollo profesional. Será conveniente,
pues, que en el proceso de planificación estratégica se tenga en cuenta la
necesidad de disponer de un conjunto de indicadores, que le permita
reconocer en dónde y cómo se está generando un valor añadido para todos
los colectivos que conforman la comunidad universitaria.
5. Interacción, consenso y
participación.
La planificación estratégica se inicia en el equipo de
gobierno. Los directivos y los gestores pueden proporcionar dirección y
orientación, pero son el conocimiento y la experiencia del PDI y del PAS
los elementos cruciales para el éxito de cualquier Plan
Estratégico.
Para que los esfuerzos de mejora tengan éxito es
necesario que la mayor parte de los integrantes de la comunidad
universitaria estén alineados en un proceso común, compartiendo una única
visión, unos valores y la estrategia institucional. Es necesario crear las
condiciones para el desarrollo del proceso de planificación, con
suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación y la fluidez de
información entre el ámbito de la gestión y de lo académico.
Es necesario, pues, contar con la participación e
implicación de toda la comunidad universitaria:
- Equipo Rectoral
- Claustro
- Grupos de trabajo
- Órgano directivo amplio de la universidad
- Junta de Gobiern
- Profesorado
- PAS
- Alumnado
- Consejo Social
- D.G.A.
6. Procesos de implantación
La implantación de estrategias implica
institucionalizar los procesos del Plan Estratégico a nivel de toda la
universidad: centros, departamentos y unidades administrativas y de
servicios, incentivando la participación de los diferentes colectivos
internos y externos implicados. De ahí la necesidad de crear un ambiente
proclive al pensamiento estratégico.
Cada unidad orgánica debe formular sus propios
objetivos y estrategias, que tienen que estar en consonancia, lógicamente,
con aquéllos formulados a nivel institucional y que constituyen la
frontera de la planificación operativa.
El éxito en la implantación de estrategias radica en
la capacidad de cada colectivo y unidad orgánica de traducir, a nivel
operativo, cambios concretos que conduzcan al cumplimiento concreto de la
misión de la universidad.
La gestión por programas se plantea como una manera
eficaz para la implantación de estrategias, ya que establece un nexo entre
la misión-visión y la acción estratégica. Ser capaces de promover unos
programas y movilizar a todas las personas implicadas en torno a ellos es
la mejor manera de asegurar la implantación de la estrategia. Y es
responsabilidad de los directivos dirigir esos programas y animar, de modo
participativo, a todas las personas implicadas en ellos, logrando la
adhesión y corresponsabilidad en su desarrollo. No es posible la
implantación de una estrategia sin la voluntad de los implicados. Por eso,
deben ser previamente informados y motivados, si se desea que la
estrategia tenga éxito.
7. Unidades de análisis, planificación y
evaluación.
Las unidades de análisis y planificación son las
indicadas para coordinar las acciones individuales y de las distintas
unidades, y para transmitir la información cómo y a quién
corresponda.
Las unidades de planificación buscan comprender,
evaluar y prever. Analizan cambios, hechos y tendencias desde una
perspectiva cualitativa y cuantitativa, interna y externa. Su tarea, como
órgano teórico de asesoramiento, se basa en la recogida de información y
de datos (por medios propios o encomendada a terceros), que transforma y
presenta con recomendaciones y alternativas a los órganos de gobierno,
para facilitar la toma de decisiones, la asignación de recursos, la
comunicación y la coordinación.
Las decisiones estratégicas no las adoptan los
planificadores. Éstos impulsan el proceso y apoyan a los directores con
estadísticas, previsiones, datos sobre la institución, valoración de la
competencia y del entorno. Información que debe constituir la base para la
reflexión estratégica: valoración y jerarquización de
necesidades.
La visión global sobre la estructura organizativa, el
diagnóstico periódico o puntual sobre temas generales o particulares
relacionados con la universidad, justifican la existencia de este tipo de
unidades de análisis, planificación y evaluación.
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Marzo
2001