Juego de Herramientas Integradas para la Planificación de Negocios

Preparado por Charles P. Sitkin, En Asociación con la
Universidad Carnegie-Mellon
Octubre 1998

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Presentación

2.0 Introducción

El Juego de Herramientas Integradas para la Planificación de Negocios provee las herramientas y técnicas necesarias para que los miembros de la Asociación para el Progreso de las Comunicaciones puedan preparar sus planes estratégicos.

Para los propósitos de objetividad, le animamos a utilizar a un facilitador externo para empezar a desarrollar su plan. Ya que reconocemos que eso no siempre será posible, incluimos aquí una herramienta anotada para el desarrollo de planes estratégicos.

Este Juego de Herramientas Integradas para la Planificación de Negocios incluye cuatro elementos:

1. Una vista general del Proceso de Planificación Integrada;
2. Una Herramienta para el Análisis de Temas Críticos;
3. Una Herramienta de Planificación Estratégica; y,
4. Una Muestra de un Plan Estratégico.

Proceso de Planificación Integrada

El Proceso de Planificación Integrada incluye tres componentes principales – el Plan Estratégico, el Plan Operativo incluyendo el Presupuesto, y el Manejo de Resultados – cada uno con un propósito distinto. Los elementos de cada uno de estos componentes se detallan en el siguiente diagrama:

El Plan Estratégico - la naturaleza básica y la dirección de la organización.

El plan estratégico es el punto de partida del proceso de planificación de su organización. Exige un acercamiento cuantitativo – objetivos y planes de acción de apoyo – a los resultados del plan, que provee el vínculo con el plan operativo y presupuesto anual.

El Plan Operativo - implementando el plan estratégico de acuerdo con el presupuesto.

El plan operativo y el presupuesto se enfocan muy específicamente en cómo la organización llevará a cabo el plan estratégico. Diseñado típicamente para un período de un año, el plan operativo define cómo se realizará el negocio en base a los planes de acción.

Manejo de Resultados – comparación del desempeño en relación al plan.

El manejo de resultados provee al equipo de planificación de un mecanismo para monitorear la implementación y los resultados en relación con el plan estratégico, el plan operativo y el presupuesto.

Para Empezar: Análisis de Temas Críticos

Al preparar este juego de herramientas, hemos estado conscientes de que un buen número de miembros de APC ya han atravesado por el proceso de planificación estratégica y quisieran pasar a la planificación operativa. Sin importar cual sea su situación, el Análisis de Temas Críticos es un buen lugar para comenzar, ya que puede ser utilizado para desarrollar un plan estratégico desde su inicio o para validar uno ya existente.

2.1 La Herramienta de Análisis de Temas Críticos

Esta herramienta le ayudará a usted y a su equipo de planificación a identificar y enfocar los temas críticos que enfrenta su organización. En base a esos temas críticos, podrá desarrollar afirmaciones explícitas sobre objetivos realistas y planes posibles de trabajar para su consecución. Este es un proceso que traerá como consecuencia el respaldo de toda la organización, incrementándose así las posibilidades de que los objetivos conduzcan a los resultados más productivos y deseables. En el Apéndice I se provee un formulario de Análisis de Temas Críticos, que puede ser reproducido- http://www.apc.org/espanol/capacity/business/busplan/transfer.htm#forms

¿Qué es el Análisis de Temas?

El análisis de temas es una evaluación de los factores del entorno interno y externo que probablemente tendrán el mayor impacto sobre el futuro de su organización. Los factores externos incluyen los segmentos del mercado, la tecnología, la competencia, la estructura de la industria y las oportunidades estratégicas y amenazas. Los factores internos incluyen los recursos financieros, los productos y/o servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratégicas y limitaciones. El análisis de temas no es un análisis profundo de las funciones organizacionales como el mercadeo, la entrega de servicios o las finanzas. Más bien, es un análisis amplio de aquellos aspectos críticos que afectan al total de la organización. Como tal, forma gran parte de la base de datos para el proceso de planificación estratégica.

Dentro del proceso analítico, debe tomarse en cuenta las siguientes preguntas:

1. ¿Está el análisis trayendo a la superficie todos los temas verdaderamente críticos que enfrenta la organización?
2. ¿Se basa la selección de los temas en información y juicios suficientes?
3. ¿Se están analizando y discutiendo estos temas a fondo, en términos de sus causas subyacentes?
4. ¿Están surgiendo del análisis conclusiones sobre estas causas subyacentes?
5. ¿Se puede defender claramente estas conclusiones tanto dentro como fuera de la organización?

¿Por qué usar el Análisis de Temas Críticos?

Es relativamente fácil identificar hasta veinte o treinta temas que deben ser considerados por la organización. El análisis de temas críticos reduce estos temas a los pocos temas críticos que realizarán un mayor aporte al futuro de su organización. Esto se realiza temprano en el proceso para evitar la posibilidad de que su equipo se vea inundado de demasiada información y análisis. Ayuda también a que el equipo se enfoque en las áreas que requieren de un análisis profundo y asegura el que no se den brechas importantes entre sus deseos estratégicos y los requerimientos operativos.

Un tema crítico constituye por lo general una situación, evento o tendencia compleja que pudiera afectar el desempeño de su organización. Aunque existen muchos factores o tendencias importantes que pudieran influir en el desempeño total de su organización, por lo general hay sólo unos pocos temas críticos que marcarán una diferencia en su éxito a largo plazo. Temas críticos típicos podrían incluir cosas como las líneas de productos que tengan un sustancial potencial de rendimiento a largo plazo, grandes cambios que pudieran darse en el mercado o fortalezas o debilidades significativas de la competencia que se pudieran aprovechar. Por ejemplo, al anticiparse a las dificultades que IBM iba a tener con la introducción de la PC jr. en 1984 le permitió a COMPAQ Computer ganar una importante ventaja comparativa.

El análisis de temas críticos:

• Establece una base de información desde la cual se pueden desarrollar objetivos y planes de acción realistas;
• Asegura el enfoque continuo en resolver pocos temas críticos a lo largo del proceso de planificación;
• Integra las necesidades estratégicas de la organización a largo plazo con los requerimientos operativos a corto plazo; y,
• Provee comprensión y acuerdo entre los miembros del equipo de planificación sobre los principales temas que afectan a la organización.

La clave está en seguir un proceso que asegure la realización de un análisis completo con la participación activa de sus ejecutivos y del equipo central de planificación. Este análisis debe ser llevado a cabo de una manera sistemática, que permita tanto un análisis profundo como suficiente diálogo entre los miembros del equipo.

El mejor punto de partida está en traer a la superficie temas críticos que están presentes en las mentes de los miembros del equipo de planificación. Este acercamiento inicial, de ideas que fluyen libremente, crea un clima abierto y alentador, que se sustenta tanto en la intuición y el juicio como en los hechos y cifras. Todos los miembros del equipo pueden contribuir así al proceso de análisis. Esto asegura el que el análisis no se convierta un simple ejercicio de llenar formularios.

Algunos factores que podrían ayudar a identificar los temas críticos son:

• El tamaño de la brecha entre el desempeño en el pasado/presente y el desempeño requerido en el futuro. Por ejemplo: "Su tabla de crecimiento mensual de la base de usuarios conectados indica un incremento del 5 por ciento. Sin embargo, los requerimientos futuros indican la necesidad de llegar a un nivel de 14 a 20 por ciento de las ventas como proveedor de servicios Internet". Esta mejora necesaria podría ser de tal magnitud que constituye un tema crítico para la organización.
• Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento. Otro lineamiento para determinar un tema crítico involucra enfocarse en aquellas áreas que tengan un impacto del 25 por ciento o más sobre las utilidades/el crecimiento futuros. Por ejemplo: Un potencial desarrollo tecnológico podría volver completamente obsoleta toda una línea de productos, dando como resultado un decrecimiento sustancial en las ventas.
• Requerimientos especiales para lograr la misión de la organización. Por ejemplo: ¿Cuáles serían logros importantes para cumplir con la misión? ¿Qué barreras existen a estos logros?

Una de las principales ventajas de utilizar un enfoque orientado a temas en la planificación estratégica es que las personas podrán ver la pertinencia entre el proceso de planificación y los tipos de temas que están enfrentando. Al concentrarse en estos temas, el análisis se limita primordialmente a la información que resulte de ayuda para que los administradores puedan entender y resolver problemas de negocios críticos.

Realización de un Análisis de Temas Críticos

Existen cuatro pasos principales en la realización de un análisis de temas:

1. Identificación de los temas;
2. Priorización de los temas;
3. Análisis de los temas; y,
4. Síntesis de los temas.

Identificación de los temas

Como equipo, preparen una lista completa de los temas que probablemente tendrán un impacto sobre o contribuirán al desempeño operativo en el futuro cercano. Consideren las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son los temas más críticos que su organización enfrenta y cuál podría ser su impacto?
• ¿Qué temas probablemente tendrán el mayor efecto sobre las utilidades o sobre los resultados a corto plazo?
• ¿Qué temas probablemente tendrán el mayor efecto sobre el éxito a largo plazo de su organización?
• ¿Qué cambios han tenido lugar o tendrán lugar, que afectarán el desempeño de su organización durante el próximo año?
• ¿Que problemas de funciones cruzadas u oportunidades tendrán probablemente un impacto sobre el desempeño de su organización?
• ¿Cuáles son los principales obstáculos para llevar a cabo su misión?
• ¿Qué impactos en relación con el presupuesto, el financiamiento y/o los ingresos probablemente afectarán el desempeño de su organización en el futuro?

Los temas se pueden obtener de varias fuentes: temas conceptuales y a largo plazo, del plan estratégico; temas específicos y a corto plazo, del plan operativo anterior; y temas operativos, del desempeño actual.

Por ejemplo:

Los pensamientos y las ideas deben expresarse en frases completas para proveer una definición clara y articulada de los temas. Una vez identificados todos los posibles temas, es necesario clarificarlos y modificarlos para que todo el equipo los entienda. Aquellos temas con un enfoque hacia afuera podrían volverse a definir en términos de sus implicaciones internas.

La siguiente tabla compara definiciones inadecuadas e informativas de los temas:

Los temas deben describirse en términos que tengan significado para el total de la organización. Por ejemplo, "necesidad de mejores márgenes" se podría describir en términos de su efecto en dólares o porcentajes sobre los requerimientos de los márgenes, o en términos de las líneas de productos centrales afectadas.

Cuando se ha identificado un número relativamente grande de temas, podría ser de utilidad agrupar los que están relacionados uno con otro para reducir la superposición y ayudar en el paso de priorización. Por ejemplo, los márgenes decrecientes, las presiones de precios competitivos y los crecientes costos de materia prima se podrían abordar como un solo tema, como "la necesidad de mejorar los márgenes". Esto tiene por intención reducir el número de temas a un tamaño manejable – a no mas de diez hasta quince. Con frecuencia, los elementos de los temas consolidados forman la base para abordar y resolver los temas agrupados.

Priorización de los temas

El siguiente paso es que el grupo se ponga de acuerdo en los temas operativos más importantes – aquellos que probablemente tendrán el mayor impacto sobre el total de la organización – priorizándolos y reduciéndolos a un número manejable. La experiencia indica que un número limitado de temas verdaderamente críticos tienen una mejor oportunidad de recibir la atención necesaria para asegurar una resolución efectiva. Los temas que no lleguen a la lista final podrían ser delegados a un departamento en particular, retenidos para una revisión periódica y para acciones apropiadas en el futuro, o eliminados.

Análisis de los temas

Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre los temas más importantes, los miembros del equipo deben desarrollar la información de apoyo necesaria para entender claramente la naturaleza y el alcance de cada tema crítico. Al hacerlo, deben contemplarse las siguientes preguntas:

- ¿Cuál es el tema real? ¿Es necesario redefinir el tema?

- ¿Qué datos/información existen (o se necesitan) para resolver el problema?

- ¿Cuáles parecen ser los factores que llevan a que éste sea tema de preocupación para la organización?

- ¿Qué tipo de resultados se necesitan en esta área?

Síntesis y Consolidación de los temas

Usando la información generada durante el análisis de temas, cualquier conclusión específica y curso de acción alternativa requeridos para resolver los problemas deben ser documentados para su consideración.

Ejemplo

Lo que sigue es un ejemplo de un análisis de temas críticos de una organización de servicio comunitario.

Conclusión 1:

La clientela ha disminuido en un promedio anual de "X" durante los últimos tres años, y se estima la misma tasa de disminución para los siguientes tres años.

Es necesario establecer usos adicionales de la capacidad del servicio, o es necesario reducir el costo de mantener esa capacidad.

Estrategias alternativas:

1. Encontrar nuevas fuentes de potenciales clientes
2. Desarrollar nuevos servicios para los clientes actuales
3. Subcontratar a otras organizaciones similares
4. Volver a capacitar al actual personal de servicio, u otras tareas
5. Reducir o cancelar a cierto personal seleccionado
6. Cerrar/consolidar ciertas actividades seleccionadas

Nota: Una variación del anterior ejemplo sería un tema operativo relacionado con la decreciente clientela, podría atribuirse a la creciente participación en el mercado por parte de un competidor en particular, llevando a este resultado:

Conclusión 2:

Se ha perdido una significativa porción del mercado al competidor "X", el mismo que debe volverse a ganar o renunciar al mismo.

Estrategias Alternativas:

1. Mejorar la investigación de clientes
2. Actualizar la capacidad de la línea de producción/servicio
3. Ofrecer incentivos de ventas
4. Eliminar la línea de productos.

Con los resultados deseados, las conclusiones y las estrategias alternativas a mano, es hora de establecer los objetivos.

Al examinar los recursos requeridos y las probabilidades de éxito, el objetivo preferido se volverá claro – recuerde que debe separar lo que desea de lo que es posible. Por ejemplo, en relación con la conclusión 2 arriba, quizá le gustaría actualizar la capacidad de su servicio de forma cuantitativa (tiempo de respuesta, por ejemplo), pero quizá no tenga los recursos para hacerlo de forma competitiva. Por lo mismo, el eliminar la línea de productos hasta diciembre de 200X podría ser un mejor objetivo. El objetivo apropiado, una vez seleccionado, requiere de un plan de acción específico. El plan de acción describirá las tareas específicas, el cronograma, las responsabilidades y los requerimientos de recursos.

Síntesis

El análisis de temas es uno de los primeros elementos para desarrollar su dirección estratégica. Es el paso que asegura la integración del plan estratégico con el operativo, identificando, priorizando, analizando y sintetizando los aspectos críticos que afectan el futuro de su compañía.

Si el proceso de planificación de su organización sigue los siguientes pasos del proceso de planificación – esto es, los que conducen a un plan estratégico formal – los resultados deseados, conclusiones y alternativas del análisis de temas críticos formarán la base para los objetivos y planes de acción de su plan. O, si el proceso de planificación de su organización no contempla el desarrollo de un plan estratégico, contará con la base para establecer los objetivos.

Derechos de Autor © 1999 Universidad de Carnegie Mellon, Charles P. Sitkin.