Estrategia y Negocios

Planificación estratégica o seguir con las excusas

Alejandro Rivera

Al leer este ejemplo coloquial pudiéramos pensar que todas las empresas que funcionan y desarrollan una actividad productiva tienen resueltas estas interrogantes. En la práctica, lamentablemente esto no es así.

Empresas con 30 años de funcionamiento no tienen definida con toda claridad cuál es su misión y cuál su visión. Negocios en pleno funcionamiento tienen diferencias sustanciales en cómo entienden su propósito los mismos accionistas y esto hace que la claridad de objetivos y la energía que se les dedica se disipe constantemente con cambios de orientación, marchas y contramarchas en el transcurso del tiempo. El poder que ofrece el tener una misión y una visión es vital para que las empresas se enrumben de forma eficiente, ya que este ejercicio, que normalmente se lleva a cabo con los accionistas y la alta dirección, termina por poner sobre la mesa aspectos muy importantes para el futuro de la empresa.

En un ejercicio de planificación estratégica (por lo general es una actividad de dos o tres días) se levanta información de gran utilidad: las fortalezas de la empresa, las debilidades, las oportunidades y las amenazas. A esto se le conoce como matriz DOFA. También se debe tomar en cuenta cuáles son los “valores núcleo”, que son como la genética de la organización, que ha hecho posible el desarrollo hasta el momento y que será un aspecto de gran valor para la expansión del negocio a futuro, con el apoyo de esa genética que ha permitido a la organización mantenerse en el tiempo. Es a partir de estos valores núcleos, la misión y la visión, y del conocimiento de los puntos fuertes y débiles, así como de las oportunidades y amenazas de desarrollar negocios, que las empresas preparan las estrategias de gestión a un horizonte de uno, dos, tres y hasta cinco años. A esto se le llama estrategias competitivas y por lo general tienden a resolver debilidades de la empresa y a desarrollar oportunidades de mercado.

Es común al evaluar la empresa que se le contraste con su competencia directa e indirecta, así como evaluar su posición competitiva con respecto a proveedores y clientes. Con este arsenal de información se preparan los planes de trabajo y se fijan los rumbos estratégicos de gestión.

La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas que una empresa tiene para empezar a formalizar sus competitividades y planificar su futuro; contestar preguntas a veces triviales como: ¿en qué negocio estamos? puede resultar sorprendentemente nutritivo y hacer que la empresa se reestructure, ya que se descubre que el negocio se había planteado en función de una plataforma equivocada.

Recuerdo hace unos años a una importante empresa de cosméticos que desarrollaba sus planes de acción en función de su capacidad de fabricación y de sus potencialidades de manufactura. Se descubrió que estaba en el negocio del mercadeo de la belleza y en consecuencia, que no debería limitarse a la capacidad de su planta de manufactura. Esto generó cambios importantes de paradigmas, pero también un crecimiento exponencial de la facturación y de la rentabilidad. Se hizo un cambio radical de mentalidad, se pasó de un pensamiento guiado por la producción, que tenía sus limitaciones en la capacidad industrial, a un pensamiento con orientación al mercadeo, solo limitado por las prerrogativas de un mercado extenso y ávido de productos. Este ejemplo ilustra que el ejercicio de planificación estratégica, a veces degradado en su interpretación y utilidad, es una poderosa herramienta de transformación que genera dividendos a corto plazo y garantía de conocer el destino final a largo plazo.

Otra de las ventajas de que las empresas desarrollen su planificación estratégica es que les permite preparar escenarios ante situaciones cambiantes. En ese sentido, fue Shell, con el uso de esta metodología, preparó escenarios de conflicto y su rápida acción (ya que había previsto posibles contingencias, como el embargo petrolero) le permitió ganar un importante nicho de mercado y hacerse más competitiva. Este caso es sólo una ilustración de la aplicación de una metodología que ya tiene 30 años, que de haberse empleado consistentemente habría impedido que actualmente, la alta gerencia de muchas empresas estuviese explicando cómo la devaluación, la inflación o la caída del consumo han generado crisis en los resultados. Este panorama era perfectamente previsible hace dos y hasta tres años atrás.

Pasos para iniciar la planificación estratégica

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