ASIGNATURA:
GERENCIA
TRABAJO 2:
EL CAMBIO Y SU GESTIÓN
Autor:
Alis Chavela Fernández Torres
1.
Descripción de la actividad
Este trabajo se va a
centrar en la unidad en la cual me desempeñaba la cual era la Superintendencia
de Gestión adscrita a la Gerencia de Planificación de Mantenimiento dentro que
era una gerencia de 2da. línea dentro de la Gerencia de Mantenimiento de la
División de Producción.
Las principales
funciones de esta Superintendencia eran:
a.
Evaluación de
Estrategias de la Gerencia de Mantenimiento subdividido en tres subprocesos:
i.
Definición /
alineación de estrategias y objetivos:
ii.
Diseño de
sistema de indicadores
iii.
Control y
Seguimiento, Análisis de resultados y Elaboración de informe de cierre de
gestión
b.
Elaboración de
informes de aspectos resaltantes
c.
Análisis de
procesos
El subproceso que
se describirá es el de Control y seguimiento, análisis de resultados y
elaboración de informe de cierre de gestión que forma parte del proceso de
Evaluación de Estrategias de la Gerencia de Mantenimiento.
2.
Proceso
“Control y seguimiento, análisis de resultados y
elaboración de informe de cierre de gestión”
3.
Objetivo del Proceso
Este proceso tiene dos
(2) objetivos principales:
i.
Consolidar
y evaluar información mensual del cumplimiento de indicadores (nivel de
actividad, presupuesto, satisfacción del cliente, entre otros) utilizando
análisis estadísticos (tendencias, pronósticos y proyecciones), herramientas de
control de gestión y análisis financiero, así como evaluar avance de logros de
objetivos, mediante la comparación de resultados vs actividades planificadas,
con el fin de proveer información oportuna del cumplimiento de las metas y
objetivos de la organización, emitir alertas oportunas y elaborar planes de
acción
ii.
Documentar los
resultados obtenidos asociados al cumplimiento de las metas y objetivos de la
organización, mediante la elaboración de un informe que refleje los logros
alcanzados, desviaciones encontradas, acciones acordadas y sus registros en
sistemas de información autorizados, a fin de optimar estrategias futuras
De este proceso se generan cuatro (4) productos:
Ø Sistema Balanceado de Indicadores de la Gerencia de Mantenimiento
Ø Informe de resultados Global de Mantenimiento
Ø Informe de resultados por Gerencia Ejecutora
Ø Informe de Resultado por Distrito
4.
Descripción del proceso
En el diagrama N°
1 se muestran quienes son los suplidores, insumos, actividades de
transformación, productos y clientes de este proceso.
Diagrama N° 1
5.
Estructura Organizativa
A fin de ilustrar
adecuadamente la interacción entre los suplidores y clientes del proceso que se
describe se muestran dos (2) organigramas de ellos. En el organigrama N° 1
puede observarse la estructura al nivel de gerencias de 2da. línea y en el
organigrama N° 2 se muestra el nivel en el cual se encuentra la
Superintendencia de Gestión que cuenta con un (1) Superintendente y cinco (5)
Analistas de Gestión.
Organigrama N° 1
Organigrama N° 2
6.
Tecnología
Equipos de computación conectados en red con plataforma Windows NT 2000. El sistema de correo utilizado es el Lotus Notes. La información sobre plan de actividades, tiempo extra, ejecución de adiestramiento y fuerza laboral se elaboran utilizando los utilitarios de Office 2000, específicamente Excel y Powerpoint.
El principal sistema es el Sistema SAP R/3 con sus diferentes módulos:
Ø SAP CO - Controlling
Ø SAP PM – Mantenimiento de planta
Ø SAP MM – Materiales y Servicios
Ø SAP HR – Recursos Humanos
Ø SAP PS – Proyectos y Parada de plantas
La data que se utiliza para la cuantificación de los indicadores de gestión se obtiene a través de diferentes reportes que se generan del Sistema SAP, ya sea por que se convierten a Excel o se imprimen para manejarlos manualmente.
El informe de resultado de gestión, tanto de cada una de las gerencias de segunda línea así como el informe general, son presentados mensualmente en reunión de equipo de gerencia y, posteriormente, colocados en la página WEB de la Gerencia de Mantenimiento que está en la INTRANET de la empresa.
También existe un procedimiento sobre Evaluación de estrategias de la Gerencia de Mantenimiento que se encuentra disponible en la INTRANET.
7.
Personal
a.
Superintendente de Gestión
Profesión: Ingeniero Industrial
Experiencia: Doce (12) años en la empresa.
Desempeñó cargos de Supervisor de Mantenimiento Mayor y Jefe de Analistas de
Manteniemiento Equipos Tierra hasta ocupar el cargo de Superintendente de
Gestión.
Carácter: Algo insegura por poseer poca
experiencia en el área de gestión, pero muy ordenada y sistemática. Es muy
demócrata y participativa.
Como son cinco (5) Analistas
de gestión a continuación se describirán cada uno de ellos asignándoles los
números desde el 1 al 4 (no me incluyo)
b.
Analista de gestión N° 1
Profesión: Ingeniero Mecánico
Experiencia: Diez (10) años en la empresa.
Experiencia como Analista de Mantenimiento Preventivo.
Carácter: Es una persona llevadera y colaborador.
Muy analítico y crítico.
c.
Analista de gestión N° 2
Profesión: Licenciado en Matemáticas con Maestría
en Gerencia de Finanzas
Experiencia: Trece (13) años en la empresa.
Experiencia como Analista de Sistemas y conocimiento en el área de Desarrollo
Organizacional.
Carácter: Es una persona muy introvertida y poco
comunicativa, se aisla del grupo. Tiene buen carácter y un alto sentido de la
responsabilidad.
d.
Analista de gestión N° 3
Profesión: Ingeniero Industrial con Maestría en
Gerencia de Mantenimiento
Experiencia: Once (11) años en la empresa. Se
desempeñó en sus inicios como Analista de Mantenimiento y luego como Analista
de Gestión.
Carácter: Tiene un carácter jovial pero fuerte. Es
muy decidida. Alta capacidad de análisis. Es conciliadora pero un poco
impaciente. Le busca el lado positivo a las cosas.
e.
Analista de gestión N° 4
Profesión:
Ingeniero Industrial
Experiencia: Doce (12) años en la empresa.
Experiencia en el área operacional como Supervisora de Gabarra y Programador de
Equipos de Mtto. Lago.
Carácter: Es de un carácter un poco seco pero le
gusta trabajar en equipo. Lleva buenas relaciones con todo el personal.
Colaboradora y con mucha iniciativa.
8.
Frenos
ò
Un factor importante considerado como
freno en la actividad es la competencia que existe entre el personal que
ejecuta el proceso, en virtud de la diferencia de caracteres y el grado de
concimiento técnico que cada uno de ellos tiene. Aún cuando se trabaja en
equipo, las actividades no se ejecutan de manera efectiva.
ò
Otro factor que puede considerarse como
freno es que no todo el personal cuenta con las competencias adecuadas para el
manejo del Sistema SAP R/3, lo que ocasiona que no todos trabajen al mismo
ritmo y los que saben manejar el sistema tengan que emitir los reportes para
todos los analistas, causando desfase en los tiempos de entrega de la
información de los resultados, afectando la evaluación de la organización y el
proceso de toma de decisiones.
ò
Como la Superintendencia de Gestión es
la responsable de elaborar el informe de gestión final y es la última en la
cadena de valor de este proceso, una vez que los suplidores del mismo entregan
los insumos se desentienden del proceso y en el momento de realizar el análisis
se deben hacer esfuerzos innecesarios en la búsqueda de comentarios sobre las
causas de desviaciones y elaboración del plan de acción.
9.
Impulsos
ò
Entrenar al personal de la
Superintendencia de Gestión en el manejo del sistema, lo que agilizaría el
proceso de emisión de reportes y , de esta manera, mejorar el tiempo de
respuesta en la elaboración del informe de gestión.
ò
Involucrar a todo el personal en la
elaboración del informe de gestión, dándoles a conocer los beneficios que se
obtienen con la presentación de los resultados tanto a las organizaciones como
a cada uno de ellos, a fin de motivarlos y establecer los compromisos
necesarios.
10.
Motores
del cambio
Para
gestionar el cambio en el proceso se
recomienda:
ò
Adiestrar al personal en Equipos de
Alto Desempeño, ya que esto ayudaría a que los miembros del equipo se potencien
entre si y se aprovechen las fortalezas de cada uno de ellos.
ò
Divulgar los procedimientos existentes
a todo el personal involucrado, de manera que tengan una guía y puedan entregar
la información en los tiempos y calidad acordados.
11.
Intimidades
El desarrollo de este proceso no se ve afectado por algún tipo de
intimidades, ya que todo el personal es muy profesional y tienen relaciones
cordiales y armónicas entre ellos y todo el resto de la organización.
12.
Artículos bajados
de INTERNET
Preparación
del informe de control plan operativo
En los Institutos de Educación Superior, la
formulación del plan operativo es un proceso en el que el personal involucrado
invierte gran cantidad de tiempo y energía. En este sentido, el seguimiento y
control se convierte en una etapa importante ya que es en ese momento en que se
recibe la retroalimentación sobre su ejecución. En esta página WEB se puede
conseguir el procedimiento para la Preparación del Informe de Control del Plan
Operativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana.
Descripción de SAP R/3
Artículo sobre SAP R/3 en el que se describe las
bondades del sistema y las facilidades que brinda en el manejo de información,
al poder disponer de ellas en tiempo real por lo que se pueden mostrar los
resultados de una gestión de manera oportuna y facilitar la toma de decisiones.
También se describen de manera detallada cada uno de los
módulos que integran al Sistema SAP R/3
http://www.udlap.mx/~sapudla/r3/
http://info.pue.udlap.mx/~sapudla/r3/modulos/modulos.html
13.
Análisis de tres
(3) artículos
Gestión del cambio
El cambio se ha
convertido en una constante en las organizaciones; sin embargo, muchas
propuestas de cambio no tienen éxito por fallas en su gestión, ya que muchas
veces se invierte más tiempo elaborando el plan de cambio y poco tiempo en como
conseguir que la organización implante, se implique y desarrolle ese cambio. En
este artículo se plantea una metodología que permitirá gestionar el cambio en
una organización. Esta metodología esta
dividida en cinco (5) etapas: definición, diagnóstico, desarrollo, implantación
del cambio y seguimiento y control.
http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/gestion_cambio.php
La gestión del cambio organizacional
En el mundo actual factores como la globalización, la
aparición de nuevos competidores externos, la movilización de capitales,
dificultad en la retención del talento humano y el desarrollo de nuevas
tecnologías, obligan a que las organizaciones estén preparadas para estos
cambios y solo sobrevivirán aquellas que no solo se adapten al cambio, sino las
que cuentan con habilidades para anticiparlos y producirlos. En este artículo
se hace una análisis general sobre los elementos del cambio organizacional y de
la importancia que tiene la participación del personal de manera de lograr que
el cambio sea exitoso.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/gescam.htm
Marco teórico del cambio
organizacional
El cambio en una organización se origina por la
interacción de dos fuerzas: endógenas y exógenas. Y todo cambio va acompañado
de un aprendizaje. Y por lo general estas fuerzas deben quebrar con el
equilibrio, interactuando con fuerzas que se oponen como es la Resistencia al
Cambio. En esta página WEB se podrá encontrar información sobre los factores
que originaron un cambio en la Casa de la Cultura “Héctor Guillermo Villalobos”
y como lo manejaron dentro de la organización.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%208/Cambioorganizacional.htm
Cómo gerenciar el Cambio
Organizacional
Acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan
fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran
cantidad de elementos que involucra. En esta página WEB se menciona cual debe ser
el papel del gerente ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión
de actitudes, considerando que el éxito de estos procesos sólo se logra con el
compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/15/cgco.htm
La resistencia al cambio. Cómo
administrarla.
Son muchos los factores que inciden en el cambio
acelerado de las organizaciones pero una de las barreras con las que se
enfrenta este proceso es la resistencia al cambio. Las organizaciones están
compuestas de muchos individuos y el efecto multiplicador de la resistencia
individual hace que la habilidad de una organización para cambiar sea más lenta
y más difícil de lograr. La administración de la resistencia al cambio incluye
la eliminación del miedo a lo desconocido, que es lo que principalmente
ocasiona la resistencia. En esta página WEB se tratan algunas acciones clave
que el administrador debe seguir para administrar la resistencia al cambio.
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/cambio.htm