| TIC para Benchmarking a partir de modelos de
autoevaluación de gestión de la calidad en empresas de un destino
turístico cultural |
ABSTRACT
El sector de la actividad turística, a nivel
mundial, se enfrenta a dos tendencias extremadamente marcadas: por una parte la
globalización de los mercados turísticos, y por otra, la concentración de las
empresas, tanto hoteleras, como del sector de intermediación turística,
aviación, entre otras. Sin embargo, frente a los primeros análisis del impacto
de los flujos globalizadores, en los que se vaticinaba una influencia de las
grandes empresas turísticas sobre cualquier ámbito de la actividad empresarial
de este sector, la realidad muestra la revalorización de aquellas realidades
empresariales reducidas o locales, que ofrecen cada vez más flexibilidad y que
quedan alejadas del alcance e interés de los grandes grupos, como es el caso de
los destinos pequeños que ofertan un turismo cultural.
IntroducciónEl sector de la actividad
turística, a nivel mundial, se enfrenta a dos tendencias extremadamente
marcadas: por una parte la globalización de los mercados turísticos, y por otra,
la concentración de las empresas, tanto hoteleras, como del sector de
intermediación turística, aviación, entre otras.
Sin embargo, frente a
los primeros análisis del impacto de los flujos globalizadores, en los que se
vaticinaba una influencia de las grandes empresas turísticas sobre cualquier
ámbito de la actividad empresarial de este sector, la realidad muestra la
revalorización de aquellas realidades empresariales reducidas o locales, que
ofrecen cada vez más flexibilidad y que quedan alejadas del alcance e interés de
los grandes grupos, como es el caso de los destinos pequeños que ofertan un
turismo cultural.
A lo que asistimos, por tanto, es al vaciamiento
progresivo del núcleo central del mercado, que ocupaban hasta ahora las empresas
de mediano tamaño, y al surgimiento de una realidad bipolar de destinos
asociados con las tendencias masivas del turism, por una parte, y de pequeños
destinos por la otra, cuyos intereses son divergentes y por tanto no suelen
entrar en conflicto.
En ese sentido, se ha dicho por una diversidad de
autores (Robertson 1992; Wilson and Dissanayake 1996; Dirlik 1996; Swyngedouw
1997) que el nuevo siglo en que nos encontramos registra una tendencia
simultánea hacia la globalidad y hacia la localidad, en lo que ha venido a
denominarse como lógica glocal. En ese sentido, la lógica glocal significa la
compatibilidad entre las lógicas global y local, y consecuentemente, podemos
hablar de una lógica glocal en el sector turístico cultural.
De esta
forma, mientras que las empresas de tamaño medio serán en muchos casos
absorbidas por otras, o se enfrentarán a grandes problemas de competitividad,
las pequeñas empresas incardinadas en destinos culturales de reducidas
dimensiones, frente a lo que se esperaba, son altamente viables, siempre que
asuman de forma consecuente el reto de la competitividad. Como ejemplo, sirva el
caso de la red turística “Slow cities”, que nacida en Italia engloba a pequeños
destinos con un casco histórico y una sensibilidad común a la hora de entender
un destino cultural.
De esta forma, lo que se propone para los destinos
turísticos de carácter fragmentado es el paso en el desarrollo de la
complejidad, explicitado en la teoría de sistemas por Spencer, desde la
“incoherent homogeneity” hasta la “coherent heterogeneity” mediante redes
inclusivas gestionadas merced a las TI.
Esto es especialmente relevante
si tenemos en cuenta que, a nivel mundial, la presencia de pymes en el sector
hotelero, frecuentemente con una gestión familiar, se sitúa alrededor del 90%.
Asimismo, el 99,95% de los 1,14 millones de empresas existentes en Europa
pertenecientes a HORECA (HOtel REstaurant CAtering), tienen menos de 250
trabajadores. (Pérez et al, 2003)
Todo ello es especialmente
significativo en el caso español, donde una miríada de pequeñas empresas,
frecuentemente familiares, que la mayor parte de las veces salen adelante
gracias al empuje y la intuición -en detrimento de una cultura empresarial
organizada-, de baja implantación tecnológica y reducida cualificación
profesional, forman un minifundismo empresarial difuminado en el
territorio
Para ello, el gran reto pasa por la cooperación para la
integración de la gestión de la información, gracias a las tecnologías de la
información, dentro de una lógica reticular que permita conseguir un tamaño que
aporte economías de escala en algunos procesos de gestión empresarial, sin pasar
por procesos de integración o de homogeneización.
La oportunidad ofrecida
por las tecnologías de la información para la coordinación de estrategias
compartidas, así como la necesidad de lograr economías de escala por parte de
las pymes turísticas en un mercado que se globaliza, han sido estudiadas Miles y
Snow (1986), (Poon, 1993), Schmid(1994), Darr et al. (1995), Ingram y Baum
(1997), Barry y Elmes (1997), Sheldon (1997), Wildeman (1998), Buhalis
(1998).
En ese sentido, no estamos hablando del establecimiento de una
empresa cultural red a partir de las pequeñas empresas existentes en un destino
cultural, o de empresas de comercialización de las pequeñas empresas que
comparten el mismo producto o posicionamiento cultural, tal y como hacen los
actuales sellos de calidad, sino implementando estrategias conjuntas entre las
empresas hoteleras que comparten un destino turístico cultural, aprovechando
todas las potencialidades de las tecnologías de la información.
De esta
forma, si consideramos a un destino culturalcomo un sistema multiagente de
carácter complejo, en el que el turista percibe sus vacaciones como una
experiencia global, un equilibrio en la calidad de las diversas empresas
implicadas beneficiará al conjunto, al tiempo que evitaremos que se formen
cuellos de botella en alguno de los elementos del sistema turístico.
Por
tanto, lo que se pretende mediante este tipo de estrategias es fomentar, de
forma auto coordinada y con el apoyo de las TIC, la potenciación de líneas de
gestión común que posibiliten estándares de calidad homogéneos en el conjunto de
las empresas de un destino turístico cultural.
En este sentido, la
estrategia de integración reticular en plataformas comunes de gestión de la
información, viene a representar un vector de competitividad de primera
magnitud, posibilitando tanto una “concentración dispersa” de recursos
culturales, actuando mediante una estrategia de desvertebración vertebradora en
la heterogeneidad de los distintos organismos que comparten un mismo destino
turístico, facilitando así la plasmación de una geometría variable de
cooperación para la gestión empresarial, facilitando realizar una transición de
destinos fragmentados a destinos complejos en cuanto a la gestión conjunta de la
información, produciendo un enriquecedor proceso de retroalimentación decisional
que dispara la eficiencia de una posible coopetición entre las empresas dentro
del ámbito del destino turístico cultural.
Este proceso introduce, por
tanto, la posibilidad de conseguir en destinos turísticos polinucleares y
heterogéneos, una masa crítica hasta ahora inexistente en ciertos procesos de
gestión empresarial, entre ellos los derivados de la aplicación de estrategias
conjuntas de gestión de la calidad, y todo ello dentro de un tamaño que permita
la experimentación de nuevas formas de gestión, desactivando las competencias
locales y asumiendo, de esta manera, un mayor sentimiento de pertenencia a un
espacio, no homogéneo, pero sí común, fomentando una red integrada de pequeñas
empresas que dejan de competir principalmente entre ellas, para competir
fundamentalmente con otros destinos, y se sientan parte de una realidad,
estableciendo de esta forma mecanismos de cooperación, complementariedad y
especialización territorial.
En ese sentido, si la utilización de los
mismos modelos estandarizados de gestión de la calidad puede derivar hacia una
indeseable homogeneización de la oferta cultural, este modelo de cooperación
fomenta una complejidad divergente que las singulariza, que las hacen
diferentes, implementando la imbricación de las actuales unidades de gestión de
un destino cultural fragmentado en una malla de relaciones crecientes,
desterrando las concepciones negativas de lo heterogéneo en el ámbito de la
gestión, heredadas fundamentalmente de la tradición del
management
anglosajón.
Por el contrario, la principal dificultad para este tipo de
estrategias es la coordinación, especialmente en sus comienzos, por lo que el
proceso debe ser liderado por alguna institución de representación colectiva,
bien sean administraciones públicas, asociaciones de empresarios hoteleros,
etc.
Globalización de la competencia y
BenchmarkingEn sus inicios, la técnica del Benchmarking fue
concebida como una aportación voluntaria de los conocimientos del líder en un
determinado aspecto, hacia otras empresas que deseaban estudiar los factores
procedimentales que habían llevado a ese liderazgo, para intentar implantarlos
en su organización.
Evidentemente, este componente en gran medida
altruista por parte de la organización líder, que se sustanciaba en la apertura
de canales de información externos para compartir sus estrategias y
procedimientos empresariales, se mostró frecuentemente incompatible con las
duras reglas de la competencia empresarial y organizacional, especialmente si
tenemos en cuenta que en la sociedad de la información, es precisamente la
información la que se constituye muchas veces como el elemento diferenciador que
sustenta el éxito y el liderazgo empresarial.
En ese sentido, no resulta
extraño que en el mundo empresarial, la técnica del benchmarking haya derivado
mayoritariamente hacia una herramienta mediante la cual se intenta copiar los
procedimientos del líder sin que este provea de un acceso a su información de
funcionamiento, por lo que las empresas intentan estudiar estos procedimientos
mediante la información que dispone el mercado sobre los aspectos
organizacionales de la empresa líder.
Sin embargo, la rápida transición
actual a una competencia “glocal” en el sector turístico, favorece una sencilla
transición de la tradicional competencia intraterritorial en el marco de los
destinos turísticos, en una “coopetencia” que favorece la competitividad frente
a destinos culturales cada vez más lejanos, pero que comparten una misma
filosofía.
La competencia intradestino ha derivado de esta manera en
“coopetición”, por lo que se ve reducido el principal elemento limitador a la
hora de compartir información entre las empresas mediante la herramienta del
benchmarking, por lo que no sólo se favorece la utilización de esta técnica
dentro de un destino turístico cultural, sino que sino que se convierte en
instrumento imprescindible para lograr la competitividad necesaria para luchar
frente a las grandes empresas, que han apostado hace tiempo por certificarse
mediante las normas internacionales de gestión de la calidad.
Así, la
“coopetición”, definida de forma genérica como la cooperación entre
competidores, se muestra como un elemento fundamental de productividad en las
pequeñas empresas de un destino turístico cultural gracias a la gestión común de
la información, facilitada por las tecnologías de la información.
En este
sentido, el benchamarking como herramienta interna dentro de un destino
cultural, adquiere una preeminencia que antes no tenía, al favorecerse la
dispersión de la información dentro de las empresas de un destino turístico
cultural, gracias a las tecnologías de la información, concebido este como una
unidad compleja de cooperación y gestión compartida.
Auto evaluación de la gestión de la calidad en un destino
turísticoSe ha venido subrayando en repetidas ocasiones que,
demasiado frecuentemente, la aplicación y certificación bajo las normas
internacionales de gestión de la calidad se encuentran lejos del alcance de la
mayoría de las pequeñas y medianas empresas, especialmente por sus costes y la
carencia de personal especializado dentro de sus organizaciones.
Esto es
especialmente significativo en el caso de las pymes que componen un destino
cultural, ya que en su gran mayoría están formadas por microempresas y pequeñas
y medianas empresas. Sin embargo, dado que un destino en un sistema multiagente,
que presenta frecuentemente para el turista cultural una percepción unitaria y
global, y puesto que usualmente el turista basa principalmente su percepción de
calidad en el eslabón más débil de la unidad multiagente que es un destino
turístico, el reducido tamaño de algunas de las empresas no debiera en modo
alguno apartarlas de la inmersión en la cultura de la gestión de la
calidad.
De esta forma, entendiendo que la “coopetición” entre las
empresas heterogéneas que forman un destino necesita una estandarización de los
niveles de calidad, sin implicar un proceso de homogeneización, la
autoevaluación de todas las empresas del destino cultural bajo un único modelo
de gestión de la calidad, permite alcanzar con facilidad este
objetivo.
Consecuentemente, la aplicación de modelos de autoevaluación de
la gestión de la calidad, supone utilizar la experiencia adquirida en la
aplicación de los principales sistemas de gestión de la calidad, para ser
desarrollada de forma fácil y eficaz por las pequeñas y medianas empresas que
frecuentemente tienen poca experiencia en este ámbito.
Evidentemente, el
aspecto económico se presenta como su mayor ventaja, ya que al autoevaluarse
mediante sistemas reconocidos, estructurados y probados con anterioridad en
marcos más amplios, las pequeñas empresas acceden directamente a un “know how”
en gestión de la calidad que no tienen que compensar económicamente.
Por
el contrario, al adoptar para su auto evaluación modelos importados desde otras
culturas organizacionales, estos se adaptarán a las necesidades concretas de las
empresas de un destino turístico cultural de forma más imperfecta que un modelo
“ad hoc”. Sin embargo, siempre que este gap se considerase significativo en la
aplicación del modelo de auto evaluación, la posibilidad de realizar un proceso
de adaptación de ese modelo a las necesidades específicas de las empresas
hoteleras de un determinado destino turístico, se presenta como una alternativa
relativamente sencilla y de bajo coste, especialmente si se utilizan programas
intradestino que integren la información global.
Bibliografía
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