Universidad Yacambú
Dirección General de Postgrado
Especialización en Gerencia Mención: Organización
Análisis e Interpretación de las Organizaciones BSC
Prof.:Ángel Olivera
Autores: Zuleyma Polanco, Yal Borges, Luís Marín y Luís García
Trabajo Nº 2
Implementación del BSC
Toda empresa que cuente
con una mínima planificación debe tener definida su misión y visión. La misión
no es otra cosa que la razón de ser, el porque y para que existe la empresa,
tales conocimientos permitirán definir en forma precisa su misión.
Definida su misión, debe definirse el rumbo de la misma, que
no es otra cosa que trazar el camino hasta donde quiere llegarse, para tener y
ver la empresa en el futuro que deseamos. En este aspecto los valores juegan un
papel fundamental, ya que identificarán a la empresa, así como identificarán al
personal con la misma, creando en éstos un sentido de pertenencia, lo cual
contribuirá significativamente con el desarrollo de las actividades.
Para hacer efectivo el
cumplimiento de la misión y alcanzar la visión de la empresa en necesario su
correspondencia con las perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento.
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Se considera una herramienta que permite implementar la
estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de
actuación. Poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, e
incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. Posibilita
a través del diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas (a
través de la secuencia sí /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el
negocio creará valor para los clientes.
¿Por qué se dice que los
indicadores financieros ya no alcanzan?
Porque no son suficientes para medir si se están logrando o
no ventajas competitivas. Las que hoy provienen de:
crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de
servicio, calidad de procesos y tecnología e innovación.
Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo son
insuficientes. Hay que tener clara la existencia de un capital intangible, que
hoy es necesario medir y que tiene tanto o más valor que el activo inmovilizado,
este capital intangible es el capital intelectual que aporta el personal de su
empresa, y el capital que aportan los clientes a su empresa.
Actualmente, una de las claves para lograr el éxito se
encuentra en ampliar las perspectivas de su negocio, identificando los nuevos
indicadores del futuro que le permitan evaluar los resultados de la gestión en
relación con sus activos intangibles a partir de medir los inductores de la
actuación (perfomance drivers), que son los que hacen posible saber en forma
anticipada si se va en camino a lograr los resultados que se imaginaron al
diseñar la estrategia.
Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero
no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se
sabe por qué razón se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se
logran.
Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre
otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de
la empresa.
Continuar gerenciando
una empresa prestando atención sólo a los indicadores financieros hoy es un
suicidio, ya que ellos, sólo informan lo que ya pasó, no informan el clima
laboral de su empresa ni la satisfacción de sus clientes ni la calidad de
elaboración de sus productos y servicios.
Perspectiva Financiera:
A través de esta perspectiva se establecen los objetivos de
cómo la organización generará utilidad (rentabilidad) a través de sus procesos
de negocios así como proyectar al comité accionario o a los accionistas el éxito
económico sustentable de la empresa. Esta perspectiva facilita a la junta
directiva que conforma el nivel más alto de la organización la toma de
decisiones en la dirección correcta, es decir, hacia el camino que permita
alcanzar los objetivos y metas establecidas. Por eso se dice que esta
perspectiva tiene por finalidad fijar los objetivos que permitirán proyectar el
rendimiento económico sobre la inversión que realizan los accionistas. Es aquí
donde los inversionistas definen la ganancia a obtener.
La cuantificación del rendimiento económico no es totalmente
interno, es afectado por aspectos externos tales como: la competencia de las
empresas del mismo ramo, avance tecnológico del producto a ofrecer, políticas
gubernamentales, leyes, etc.
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la
estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e
indicadores de todas las demás perspectivas.
Perspectiva Clientes:
A través de esta perspectiva se identifican los segmentos de
mercado que demandan los clientes, quienes son en definitiva los que generarán
el ingreso requerido por la empresa para alcanzar la rentabilidad propuesta en
la perspectiva financiera al comité accionario, es decir, se identifica el
segmento del mercado de clientes, en la cual se comercializarían los productos
de la empresa.
En este ámbito se debe determinar a quién se dirige el
producto, hacer un trabajo de mercadotecnia a los fines de establecer la
segmentación de mercado de forma adecuada, de tal forma, que los valores de los
clientes potenciales sean conocidos, tales como: edad, sexo, ubicación
geográfica, estado civil, nivel educativo, religión, nivel económico, estos
valores se analizarán o no dependiendo del producto que se comercializa.
Esta perspectiva tiene por finalidad establecer los objetivos
que permitirán generar una propuesta de valor para los clientes, logrando
satisfacer plenamente los requerimientos. La revisión continua de este aspecto
permite conocer la tendencia en el comportamiento de los clientes y tomar las
acciones adecuadas.
Perspectiva de Procesos Internos:
Permite establecer e identificar los procesos críticos que
conllevarán de manera exitosa nuestras operaciones y productos a los clientes de
nuestro(s) segmento(s) de mercado(s) para alcanzar los objetivos planteados
financieramente.
Esta perspectiva tiene por objetivo identificar los procesos
de la organización con especial énfasis de los procesos medulares, a los fines
de poder satisfacer tanto las expectativas de los accionistas en cuanto a su
rentabilidad, como las expectativas del cliente en cuanto a los bienes y/o
servicios demandados. Desde acá están involucrados todos los directivos de la
empresa, ya que ella permite evaluar y diseñar de manera óptima los procesos
entre todas las unidades de negocios de la organización, garantizando de esta
manera clientes satisfechos y la rentabilidad accionaria proyectada.
Aquí es necesario hablar de tres puntos claves:
A) Innovación: ligada en principio con la revisión que se hace a la
Perspectiva Clientes, cuando se determina la tendencia en su comportamiento y de
allí surgen posibles cambios que permiten la actualización del producto, y así
continuar existiendo.
Por otra parte, el análisis de esta perspectiva tiene origen
también en las nuevas ideas que surjan en la empresa, sin necesidad que el
cliente lo este esperando, y de todas formas adquiera el producto con gran
conformidad.
B) Operaciones: parte medular de las organizaciones, donde obtenemos el
producto, de acuerdo a cómo el cliente lo solicitó, sin su ejecución la empresa
no existe, el establecimiento de estos objetivos es fundamental.
C) Servicio post-venta: se puede decir que es la última actividad que se
realiza en la relación Cliente-empresa para un pedido determinado, es garantía
de que al cliente se le entrega el producto de acuerdo a lo solicitado, mejora
la relación cliente-empresa, además sirve de insumo para la Perspectiva Cliente
y al punto Innovación de esta perspectiva.
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje:
Básicamente es ¿Qué debemos cambiar en nuestra
infraestructura para alcanzar nuestros objetivos propuestos en los procesos
internos?. Esta perspectiva nos permite identificar tecnologías, equipos,
cultura organizacional y personal requerido como base para sustentar nuestros
procesos y encaminarlos de manera exitosa a corto, mediano y largo plazo. Esta
perspectiva define el centro de las competencias y permite identificar los
recursos que debe poseer una organización para satisfacer las necesidades de un
cliente determinado, en cuanto a:
A) Tecnología y Sistemas de Información: se especifica con que proceso
productivo se trabajará, automatizaciones a través de sistemas de información
que finalmente mejorarán el flujo de información hasta el nivel de toma de
decisiones.
B) Clima Organizacional y Motivación: aspecto fundamental para involucrar
a todos los integrantes de una empresa con la misión y visión de la misma,
definiendo las acciones que, tengan como norte hacer que cada trabajador se
sienta satisfecho con el trabajo que realiza, desde cualquier punto de vista:
económico, social, empresarial, y un clima organizacional adecuado que promueva
el trabajo en equipo para lograr los objetivos trazados.
A través del Clima Organizacional se puede entre
otras cosas, cumplir con las delegaciones de responsabilidad y autoridad
entrando en juego aspectos tales como: establecimiento formal de la estructura
organizativa, descripción de cargo, políticas salariales, programas de
entrenamiento, etc.
El objetivo final de esta perspectiva se orienta hacia el
aspecto interno de la empresa relativo a la infraestructura, equipamiento,
capacitación, remuneración y todo tipo de incentivo que fortalezca el capital
humano, el cual constituye el mayor capital de toda organización.
Aplicación del Cuadro de Mando Integral en organismos de la Administración
Pública
Modelo: Vicepresidencia de la República
El cambio organizacional en la administración pública, y la eventual innovación es multi-causal. Las etapas del cambio; origen, canalización, instrumentación e innovación tienen características peculiares que no necesariamente llevan un seguimiento racional. Es decir, cada fase requiere de análisis específicos para abordar su estudio. Las etapas demandan un conocimiento multidisciplinario, las políticas públicas pueden ser un acercamiento adecuado, aunque no la panacea. En este sentido, estamos. parafraseando a Umberto Eco ante una "Obra Abierta". Las perspectivas de la gestión pública están aún por escribirse. Los puntos no son definitivos, hacerlo así implicaría negar la misma dinámica del cambio, la cual sólo podrá identificarse y lograrse en el sector público, a través de la identificación de las áreas que lo requieran. Sin embargo, el cambio e innovación de la gestión pública es un proyecto aún inacabado.
Metodología:
Para la definición de los objetivos para las Perspectivas del cuadro de Mando
gerencial y elaboración del Mapa Estratégico para la Vicepresidencia de la
República Bolivariana de Venezuela se realizaron entrevistas con el equipo
gerencial y a parte de los trabajadores de la organización, igualmente apoyados
en el análisis FODA y la Planificación estratégica de la Institución.
NOTA: FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que le permitirá trabajar con toda la información que se posee sobre
la organización, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
| Perspectiva | Factores claves | Objetivos | Indicadores | Unidad de medida |
| Financiera | Crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad | 1.-Afinar la relación presupuestaria entre planes y proyectos | Disminución de solicitudes créditos adicionales | Nº de solicitudes |
| 2.-Disminuir los gastos ordinarios | Reducción del consumo de materiales y del número de personal contratado | Cantidad de materiales, personas contratadas | ||
| Humana o de Aprendizaje y Crecimiento | Formación, habilidades, experiencia, competencias, liderazgo, estructura del personal, satisfacción del personal y lealtad del personal entre otras | 1.-Mejorar la actitud del personal | Absentismo, cantidad de reposos médicos | Nº de empleados y obreros faltantes |
| 2.-Mejorar la satisfacción del empleado | Encuesta periódica | Nº de encuestas satisfactorias | ||
| 3.-Incremento en la formación del personal | Gasto medio de formación por empleado, tiempo de formación por empleado | Bolívares invertidos, horas | ||
| 4.-Aumento de la productividad de los funcionarios | Ingresos por funcionarios, beneficios por empleado | Sueldo en bolívares, cantidad de beneficios | ||
| Productiva o de Procesos Internos | Procesos que identifican al organismos y que permiten medir las consecución de sus objetivos medulares | 1.-Coordinar la formulación y ejecución de políticas públicas | Políticas formuladas, coordinación interministerial, | Nº de políticas aprobadas, Nº de contactos obtenidos |
| 2.-Construcción y evaluación de escenarios sobre elecciones presidenciales 2006 | Escenarios construidos y evaluados, implementación de estrategias | Nº de escenarios, estrategias aceptadas | ||
| 3.-Seguimiento y evaluación política y estratégica de temas de interés nacional | Informes y Reportes con recomendaciones realizados | Nº de reportes e informes aceptados | ||
| De Mercado o de Clientes | Satisfacción de los ciudadanos, tiempos de respuestas, atención personalizada. | 1.-Incrementar el número de ciudadanos atendidos | % de ciudadanos captados por referencia | Nº de ciudadanos |
| 2.-Aumentar la satisfacción del ciudadano | Tasa de satisfacción del ciudadano, evolución de las quejas y reclamos | Nº de encuestas satisfactorias, Nº de quejas y reclamos | ||
| 3.-Disminuir los tiempos de respuesta a las peticiones sociales | Tiempos de entrada y salida, tiempo medio de respuesta en informar, quejas recibidas por demoras en información | Días, Nº de quejas |
Reflexiones
Indicadores: Conozca cómo medir la evolución de sus áreas estratégicas
Autor: Raúl Abad
URL: http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/indicadores.mspx
En esta publicación nos hablan de la necesidad de tener una visión integral de las relaciones que la organización tiene con sus clientes y públicos más importantes. Muestra de forma detallada y sencilla cómo construir unos buenos indicadores y saber si las estrategias escogidas son las adecuadas para el cumplimiento de los objetivos propuestos. El autor conjuga las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral para hacerlas de fácil reconocimiento.
Infografía
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores.htm
http://www.unal.edu.co/onp/indicadores.htm
http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/indicadores.mspx