Universidad Yacambú
Dirección General de Postgrado
Especialización en Gerencia Mención: Organización
Materia: Benchmarking
Prof.:
Raúl Olay
Autor: Zuleyma Polanco
Trabajo Nº 1
Planeación del Proyecto Benchmarking
I.-BENCHMARKING ROLL CALL
1.-Identificación de la organización: Vicepresidencia de la República (VPR).
2.-Tipo de negocio:
2.1.-Área de actividad: organismo gubernamental que se encarga de coordinar la Administración Pública (AP), lo que la hace ser una especie de administrador de servicios, pues coordina la prestación de los servicios de los ministerios, gobernaciones, alcaldías y demás órganos de la AP, para ello planifica, supervisa, evalúa y propone mejoras o los correctivos necesarios para que la acción y dirección de gobierno se desarrolle con márgenes y niveles de eficiencia óptimos.
2.2.-Sector de negocio: sector público, es parte del Ejecutivo Nacional.
3.-Cultura empresarial: es lo que la identifica la forma de ser de la organización y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
3.1.-Visión
Institución de alta capacidad de análisis, dirección y coordinación estratégica, conformada por un recurso humano de excelente calificación profesional, que genera propuestas creativas, inteligentes y viables, desarrolladas a través de una organización flexible apoyada en una plataforma tecnológica de punta, que le permite adaptarse a las características particulares de su misión y funciones.
3.2.-Misión
La Vicepresidencia de la República es una institución de nivel estratégico en la coordinación del proceso de formación de las políticas públicas que orientan la acción del Gobierno, para apoyar al Vicepresidente Ejecutivo en el ejercicio de sus atribuciones constitucionales y legales.
3.3.-Valores organizacionales: dentro de la VPR hemos jerarquizado los valores, dependiendo del sentido y grado de importancia que ellos tienen para sus trabajadores y líderes, aunque no están de manera explícita, podemos ordenarlos de la siguiente manera: el profesionalismos y la ética van abanderando el conjunto de estos elementos, aunado al interés por la problemática social, la honestidad, la disposición de servicio, la eficiencia, la calidad, la solidaridad, el compañerismo, respeto y el trabajo en equipo.
3.4.-Objetivos de la organización (generales):
-Fortalecer y mejorar el proceso de formulación de políticas públicas.
-Fortalecer la capacidad de gestión estratégica del Ejecutivo Nacional.
-Mejorar la calidad de la Gestión Pública.
-Apoyar el desarrollo del Estado Federal Descentralizado.
-Formar las leyes de la nueva institucionalidad.
4.-Estructura organizativa:
Como puede observarse, el representante jerárquico de la organización es el Vicepresidente Ejecutivo, luego viene la unidad de auditoria interna, seguida de inmediato por una coordinación general, que es la que se encarga de dar las directrices en cuanto al funcionamiento y prestación de servicios, de las (9) nueve oficinas restantes, respetando las funciones establecidas en el Reglamento Orgánico de la institución.
5.-Perfil del factor humano: la VPR, cuenta con un equipo multidisciplinario que tiene un alto sentido de la responsabilidad y el orden, con sólida formación teórica y práctica, en la planificación, organización y control de los distintos procesos y etapas de la formulación de las políticas públicas, capaces de trabajar bajo presión, producto de los procesos coyunturales o de repique y preocupados por desarrollar actitudes para el aprendizaje continuo en una sociedad que les demanda amplios conocimientos de última generación en todas las áreas que competen a su actividad.
5.1.-Trabajo en equipo: es desempeñado por el personal de cada oficina, que en muchos casos, se reúnen en equipos de trabajo efectivos, que se caracterizan por la relación armónica necesaria procurando hacer sinergia con el resto de oficinas para poder cumplir los objetivos y proyectos a los que son asignados.
5.2.-Facultades para la toma de decisiones: la máxima autoridad es quien da las directrices a seguir por el grupo de coordinadores de oficina, estos son un equipo que puede sufrir modificaciones dependiendo de las necesidades propias de la organización, sin embargo es el coordinador general quien funciona como operador institucional, capaz de realizar las alarmas necesarias, cuando observa que alguna oficina, no está cumpliendo con sus funciones o se está alejando de los principios constitucionales, así puede aplicar los correctivos a tiempo. Más detalladamente, es el Vicepresidente quien toma las decisiones directamente, sin embargo tiene a un grupo de coordinadores, que pueden hacer las propuestas o recomendaciones necesarias, acerca de su área de competencia.
6.-Marketing audit: por ser una institución con data de creación muy corta, es difícil, buscar con quien compararla directamente, además que las funciones que ella cumple, no son delegadas en ningún otro organismo del estado venezolano. Por eso se decide abocar el esfuerzo de este trabajo a la unidad de Coordinación General, por ser a la que estoy adscrita.
6.1.-Análisis funcional de la Coordinación General:
Debe realizar la gestión de dirección del Despacho, apoyo político, coordinación de los procesos administrativos, de secretaría, seguridad y correspondencia de la VPR.
Son funciones del jefe de esta unidad:
-Coordinar, dirigir, orientar,
supervisar, y controlar las actividades de la Vicepresidencia de la República.
-Elaborar y presentar en cuenta al Viceppresidente Ejecutivo o Vicepresidenta
Ejecutiva, los asuntos que deban ser sometidos al conocimiento y decisión de
éste.
-Coordinar las reuniones de trabajo de llas demás Oficinas de Coordinación de la
Vicepresidencia de la República con el Vicepresidente Ejecutivo o Vicepresidenta
Ejecutiva.
-Coordinar y hacer seguimiento a las insstrucciones del Vicepresidente Ejecutivo
o Vicepresidenta Ejecutiva con relación a los lineamientos de políticas,
estrategias, programas y del plan operativo de la Vicepresidencia de la
República , según la regularidad que exija la normativa, así como la memoria y
cuenta de la Institución.
-Ejercer el control de las actividades ddesarrolladas por las demás
Coordinaciones así como evaluar su funcionamiento, desempeño y resultados.
-Coordinar y hacer seguimiento a los asuuntos referidos a la seguridad, agenda y
secretaría del Vicepresidente Ejecutivo o Vicepresidenta Ejecutiva.
-Brindar apoyo al Vicepresidente Ejecutiivo o Vicepresidenta Ejecutiva, en
materia de control y recepción de audiencia.
-Coordinar el sistema general de receptooría, registro, archivo y distribución de
la correspondencia de la Vicepresidencia de la República.
-Coordinar la oficina de atención al ciudadano, para atender, apoyar,
canalizar y realizar el seguimiento de las solicitudes y propuestas de la
comunidad o grupos particulares que se reciban en la Vicepresidencia de la
República.
Visto de esta manera, el trabajo pareciera interminable, pues podría aplicar la auditoria a cada una de las funciones que debe cumplir el jefe de esta oficina, sin embargo, como la idea es poder dejar un aporte válido y con alto índice de aplicabilidad he optado por realizar este proyecto de benchmarking, específicamente para establecer las mejores prácticas a la oficina de atención al ciudadano, de esta institución.
6.2.-Oficina de Atención al Ciudadano (OAC): permite establecer los mecanismos necesarios para implementar y mejorar los sistemas de comunicación y atención, entre los ciudadanos y el gobierno.
6.3.-Análisis FODA de la OAC de la VPR.
Fortalezas:
-El equipo de analistas, se está preparando académicamente, en áreas de servicios al ciudadano.
-La gente está identificada con el trabajo a ejecutar
-Equipo de computación para cada analista.
-Espacio físico apropiado.
-Dependen de la Coordinación General.
Debilidades:
-Oficina de reciente creación.
-Inexistencia de la división formal de las áreas de atención.
-Deficiente comunicación entre el personal de analistas.
-Carencia de recursos
motivadores.
-Inadecuada metodología para la atenciónn de casos.
-Falta de capacidad de respuesta.
-Falta de control y evaluación del proceso.
-El trabajo realizado, se registra en bases de datos aisladas.
-Falta de cultura orientada hacia la calidad del servicio.
Oportunidades:
-La alta gerencia desea adecuar los procedimientos administrativos para brindar un servicio de calidad.
-El Ejecutivo cuenta con
organismos de tecnologías, que pueden brindar el apoyo para sistematizar los
procesos que son llevados
manualmente. -Existe una demanda
constante de los ciudadanos, haciendo peticiones sociales.
-Existencia de una gran variedad de sistemas de información para el manejo
adecuado de casos.
Amenazas:
-Falta de credibilidad de los
usuarios hacia la OAC.
-Burocracia existente.
6.4.-Representación geográfica: no se poseen OAC de la VPR, en los Estados, esto hace que el trabajo que realizan esté centralizado en el Distrito Capital.
6.5.-Características de producto: es un servicio de atención al ciudadano, en las diferentes áreas que existen dentro de la AP.
Tecnología del producto
Intangible: no se puede tocar.
Inseparable: se presta y se recibe al mismo tiempo.
Variable: depende de quién, cuándo, cómo y dónde se ofrece.
Perecedero: No se puede almacenar.
Factores que intervienen:
Cortesía: El ciudadano desea
siempre ser bien recibido, sentirse importante y que perciba que uno le es útil.
Atención rápida: los tiempos de espera deben ser mínimos.
Confiabilidad: el usuario debe sentir que el servicio que recibe le permitirá
darle respuesta a sus planteamientos. Respeto a los compromisos o
acuerdos.
Simpatía: El trato profesional con el usuario no debe ser frío y distante, sino por el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.
Tecnología del proceso
El usuario ingresar sus requerimientos a través de una carta o solicitud de petición. Los requerimientos son respaldados por cada analista a una plantilla de vaciado de información en Excel, luego trata de canalizarla para que alguna de las oficinas de coordinación, atienda a la persona y la OAC genera un formato dónde especifica que oficina lleva el caso.
6.6.-Indicadores claves de desempeño:
-Total de casos atendidos.
-Total de casos recibidos que certifican la solución de las peticiones sociales.
-Nº de casos cerrados correctamente.
-Nº de quejas y sugerencias de los ciudadanos y medidas adoptadas.
-Nº de casos pendiente.
Es importante saber que la organización no posee deudas contra terceros, empresas de servicio ni pasivos laborales.
6.7.-Estilo directivo en la toma de decisiones:
En la OAC, solamente existe un analista responsable, quien orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse, sin embargo siempre consulta con el resto de analistas, pide sugerencias, toma en cuenta las opiniones y luego lleva al Coordinador General el problema y las recomendaciones realizadas por el equipo, para que se él quien gire las instrucciones.
II.-CONOCIENDO AL MEJOR DE SU CLASE
1.-Identificar los Socios Potenciales para el Benchmarking.
Son muchos los organismos del Estado Venezolano, que poseen alguna unidad u oficina de atención al ciudadano, con la que pudiéramos establecer la sociedad. Sin embargo la falta de respuestas oportunas a la ciudadanía es un problema recurrente, esto ha sido una razón de peso, para que se revisen, adecuen y mejoren los procedimientos que tiene cada ministerio, sin embargo en esta búsqueda y revisión, nos hemos encontrado también con potenciales socios, que con sus aparentes mejores prácticas, han sistematizado el proceso de atención al ciudadano ellos son: PDVSA y la Contraloría General de la República.
Por encontrarnos trabajando en proyectos conjuntos, haremos socio de este proceso a la dirección de PDVSA-AIT-Gobierno, que se encargan de implantar toda la plataforma tecnológica necesaria para que el gobierno pueda establecer un canal directo de comunicación con las personas, además de apoyar y brindar ayuda a los usuarios en el uso de las herramientas tecnológicas.
2.-En el área de atención al cliente (AC)
Fortalezas:
-El proceso está sistematizado.
-Promueven la participación y corresponsabilidad del usuario.
-Impulsan la transparencia, en la atención de los casos.
-Personal capacitado, en la praxis y a nivel cognitivo.
-Existe una matriz metodológica para la clasificación de casos.
-Excelente cultura de prestación de servicio.
-Capacitación periódica.
-Buen ambiente de trabajo.
Debilidades:
-El número de analistas.
3.- ¿Cómo se espera lograr la cooperación y participación del socio?.
A través del equipo que coordina la red de participación ciudadana, desde la VPR, porque llevan un proyecto en conjunto, sin embargo no está demás estudiar la posibilidad de solicitar la asistencia de esa unidad, entre los máximos líderes de cada institución.
III.-RECOLECCIÓN DE DATOS
1.-Datos internos del proceso de atención al cliente:
Existen varios equipos de trabajo que se encargan de todo lo que tiene que ver con los procesos de conceptualización, clasificación de servicios y funcionamiento de la aplicación tecnológica.
El de conceptualización: se encarga de definir los procesos, estructura y funcionamiento del Sistema de atención.
El de aplicación: toma en cuenta el flujo de los casos, así como el desarrollo de las mismas en la plataforma tecnológica.
El de clasificación de servicios: es un poco más complejo, pues deben diseñar y proponer los diferentes tipos de servicios que van a ser atendidos, a qué se refiere cada uno de ellos y finalmente quien será el encargado de atenderlos.
2.-¿Por qué lo consideramos el mejor de su clase?
Una vez que se estudia a fondo el proceso propio de atención al ciudadano, que se lleva desde la VPR, se detectan la falta de operaciones que debemos cubrir para poderle dar el flujo a cada caso recibido, por eso AIT-Gobierno ha logrado:
-Incrementar los niveles de calidad y eficiencia en el servicio público.
-Generar una mejor relación de confianza entre el equipo de tecnología y los usuarios.
-Definir estándares de calidad, refrendados desde la perspectiva del usuario.
-Estimular a la unidad a ser más previsores y competitivos.
-Crear un vínculo estrecho entre los usuarios y la unidad de atención al cliente.
-Dar respuesta oportuna a cada petición realizada por los clientes, sin que esto implique aceptación.
-Que las solicitudes puedan ingresar y ser procesadas por (3) tres vías diferentes: Web, telefónica y personalmente, sin que una tenga mayor relevancia que otra para la atención.
-Utilizar un SI auditable.
-Un proceso transparente para el cliente, que puede conocer el status de su solicitud.
-Que el SI, pueda ser monitoreado por los supervisores en cualquier momento y desde cualquier punto geográfico.
3.-Uso de técnicas:
La excelencia, solamente puede alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todas las áreas, desde las capacidades del personal, eficiencia de los servidores, de las relaciones con el público, y la relación entre los miembros de la organización, con la sociedad. Se estará realizando seguimiento constante no solamente a las máquinas sino al personal, cómo son sus niveles de preparación para atender a los usuarios, etc. Pues de nada sirve mejorar la aplicación tecnológica, si dejamos de lado el entrenamiento y la capacidad y nivel de toma de decisiones para darle respuesta a cada usuario o cliente. La mejora continua como su nombre lo indica, permite que diariamente se incremente la calidad y por ende un mejor servicio.
4.-Diagrama de flujo del proceso, por cada tipo de usuario:
Cliente:
Solucionador:
Supervisor:
¿Cómo funciona una vez generado un caso por un cliente?
El funcionario recibe el caso (estado nuevo), lo procesa mediante el SI, validando los datos de su cliente, una vez que la persona responsable consulta el SI, se asigna el caso, esto quiere decir que le irá documentando los trámites o procesos cumplidos para finalmente darle fin al caso, una vez que al cliente se le ha prestado el servicio requerido.
Tiempos
Los tiempo de ejecución varían dependiendo de la complejidad de cada caso, pero van entre una hora y un máximo de cinco días.
Control
Existe una supervisión constante, cuando cada analista necesita apoyo llama a su supervisor, quien está preparado para solucionar el caso o dar algunas alternativas que sean viables y conduzcan a la resolución eficiente de cada caso presentado.
Relación con otros procesos
Se relaciona estrechamente con los programas de atención de casos o prestación de servicios, de cualquier otra área de la empresa.
Infografía consultada
Olay, Raúl. "Benchmarking". Publicación digital (CD). TRAIN4YOU, Caracas 1998-2004
http://www.gestionpublica.gov.cl/iniciativa.php?inic_codigo=750
http://www.funcionpublica.gob.mx/pat/docs/ganadores2005/ME_Eval_ciudadana.pdf
http://www.gestionpublica.gov.cl/iniciativa.php?inic_codigo=750
http://www.marketing-xxi.com/la-auditoria-de-marketing-139.htm
